培训需求课程讲义内容.docx
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培训需求课程讲义内容
从总体的角度看，培训的需求分析不能违背组织目标和战略，如果违背了酒有可能出现这样的结果：
尽管在培训项目上投入了大量的时间和金钱，到头来却徒劳无益，你可能在培训中重复的培训员工已经掌握的技能，培训计划可能会不断的在“修补漏洞”阶段上徘徊，员工学不到工作急需的技能与知识或者话费大量经费购买的高级培训器材，却不是组织所需要的。
培训需求的组织分析涉及到能够营销培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。
需求的产生：
：
如果我们观察一下企业内部正在发生的事情，我们就常常可以确定是否有培训的必要，在工作场所发生的一些问题和时间自然而然地会提出培训的需求，要求进行培训的情况和事件：
改进工作业绩、提升和晋级、新市场和新业务、新员工的加入、解决问题、新技术、新系统或新程序、组织变动、新的法规出现、组织自查
工作分析的目的是在于了解与绩效问题有关的职务的详细内容、标准和大成工作所应具备的知识和技能。
工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。
工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完成的职务信息与资料。
职务分析依据分析的不同可以分为两种
一般工作分析：
主要目的是使任何人能很快的了解一项工作的性质、范围和内容，并作为进一步分析的基础
工作简介：
主要说明一项的性质范围，是阅读者能很快简历一个较为正确的印象、其内容包括：
工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料
工作清单：
是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。
而每项工作单元又可加注各工作的性质、工作频率、工作的重要性等补充资料
特殊工作分析是以工作清单中的每一个工作单位为基础，针对个单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。
由于各工作单元的不同特性，特殊工作分析可分为以下数项
程序性工作分析就是具有固定的工作七点、一定顺序的工作步骤和固定的工作终点等特性。
程序性工作分析主要强调工作者和器物间的互动关系。
程序性工作分析就是通过详细记录工作单元的名称、特点、标准、应具有的知识技能、安全及注意事项、完整的操作程序，为员工的培训和培训评估提供依据
程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作原理的了解应用程度要求也比较高，其工作内容主要强调工作者和系统间的互动
知识性工作属于内在的思维的工作行为，可以说是人与人、或人与知识间的交流互动，而且是以不惧形体的知识为桥梁，进行理性的思考、沟通与协调，以达成工作需求。
知识性工作分析是一种研究程序，它能够帮助管理者确认影响工作绩效的有关重要知识。
个人层面出发分析培训需求，我们更应该把工作做到实处，了解员工的想法和需要
培训员工，使他们满足岗位的要求，应逐一的对员工的过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员
下列数项：
员工个人考核绩效记录：
主要包括员工的工作能力、平时表象（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离、调职访谈记录
员工的自我评量：
以员工的工作内容为基础，由员工针对每一项工作内容的产出、成就、相关知识和相关技能真实的进行自我评量
员工知识技能测验：
以实际操作或笔试的方式测验员工个人真实的工作表现
员工态度评量：
员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现，因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。
如何做个人分析：
面谈8个方面：
工作上面临的困扰或问题，或工作上施展不开的原因；部门可以改善的地方、工作过程中，最喜欢及最不喜欢的部分；在工作上的成绩或感到遗憾的地方；；与同事、下属及上级的关系；工作以外的兴趣；个人的目标及事业发展的期望；自己觉得需要增加哪些培训和知识；
1、对员工所在职位进行能力需求分析，列出所需要项目及需要程度；2、运用下表对员工的表现请其上司对其能力做出评价；3、综合分析该员工的特点，确定培训需求
访谈法：
通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。
应用过程中，可以与企业管理者面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门的负责人面谈，以便从专业和工作角度分析培训需求。
一般来说，在访谈之前，要求先确定到底需要什么信息，然后准备访谈提纲。
访谈中提出的问题可以是封闭的，也可以是开放的，封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常可以发现意外的更能说明问题的事实。
访谈可以是结构式的，就是以标准的模式向所有被访谈者提出同样的问题；也可以是非结构式的，针对不同对象提出不同的开放性问题，一般情况是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅
注意事项：
1、确定访谈目标，明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”
2、准备完备的访谈提纲。
这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的
3、建立融洽的、相互信任的访谈气氛。
在访谈中，访谈人员需要首先取得被访谈人的信任，以避免产生敌意或抵制情绪。
对于保证收集到的信息具有正确性与准确性非常重要
另外，访谈法还可以与问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论、探索比较深层次的问题和原因
观察法：
通过到现场观察员工的工作表现，发现问题，获得信息数据
运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。
缺陷：
当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，就会使观察结果产生偏差。
注意事项：
1、观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深入的了解，明确其行为标准。
否则，无法进行有效观察
2、进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽
3、适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作
4、必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察服务人员的行为表现是否符合标准
关键事件法：
与我们通常所说的整理记录法相似，它可以用来考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。
被观察的对象通常是哪些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。
确定关键事件的原则是：
工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、事故率过高等等。
关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的信息来源。
注意事项：
1、制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录载体（工作日志、主管笔记）
2、对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求
头脑风暴法
在实施一项新的项目、工程或推出新的政策之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起，共同工作、思考、分析。
在宾馆内部寻找那些具有较强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员，也可以邀请客户和供应商
步骤：
1、将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多，十几个人为宜
2、让参会者就某一主题尽快提出培训需求，并在一定时间内进行无拘无束的讨论
3、只许讨论，不许批评和反驳，观点越多，思路越广越好
4、所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只注重产生方案或意见的过程
事后，对每条培训需求的迫切程度与可培训程度提出看法，以确认当前最迫切的需求信息
专项测评法
项测评是一种高度专门化的问卷调查方法，设计或选择专项测评表并进行有效测评需要大量的专业知识。
通常，一般的问卷只能获得表面或描述性的数据，专项测评表则复杂得多，它可通过深层次的调查，提供具体而且较系统的信息，比如可测量出员工对计划中的公司变化的心理反应以及接受培训的应对准备等等。
由于专项测评法操作要求极高，并需要大量的专业知识作支撑，企业一般是外请专业的测评公司来进行。
然而，使用外部专业公司提供专项测评，会受到时间和经费的限制。
问卷调查法
问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。
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需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。
在进行问卷调查时，问卷的编写尤为重要。
编写一份好的问卷通常需要遵循以下步骤：
（1）列出希望了解的事项清单。
（2）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。
（3）对问卷进行编辑，并最终形成文件。
4）请他人检查问卷，并加以评价。
（5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。
（6）对问卷进行必要的修改。
（7）实施调查。
通过问卷调查法来获取员工的培训需求在理论上讲是可行的。
但是，由于多种原因，这一方法在使用过程中，有时并不能收到理想的分析培训需求的效果。
一部分培训经理在使用调查问卷法分析培训需求时，通常采取的是开放式问卷和封闭式问卷相结合的方式。
当然，也有的仅采取封闭式问卷或开放式问卷。
采取这种问卷调查获取培训需求的“优点”有三个：
（1）简便省事。
培训经理设计这样一份问卷最多只需一天时间。
问卷设计好了以后，交由目标受训人员填写，便可获得所需要的信息。
（2）能够一定程度地反映出目标受训人员的意愿。
因为需要学习什么样的课程，喜欢什么样的授课形式，都是由目标受训人员自己填写的，这可视为“充分反映”了目标受训者的需求，因而这种需求自然具有“真实性”。
（3）具有一定的“科学性”。
问卷调查是一种普遍认同的科学方法，因此采取问卷调查获得培训需求信息便是“科学”的。
培训经理甚至可以根据这种方法得来的信息，形成进一步的分析结论性图表以向上级呈报。
然而，这一方法的缺点是显而易见的，至少存在以下四点不可取之处：
（1）目标受训者通常并不清楚自己需要什么培训，在这种情况下，其溜填写的培训需求就可能是无效的。
比如，一位服务礼仪不佳的导购人员最需要礼仪方面培训，但如果她并不认为自己的礼仪存在问题，她就不会填写需要礼仪方面的培训课程，如果允许她自由填写的话，她很可能会填写需要家庭理财方面的培训，因为她认为自己需要提高这方面的知识和技能。
（2）很可能使培训成为应付工作的活动。
这种获取培训需求信息的方法有一定的应付工作的嫌疑。
对作为组织者的培训经理而言，采取这种“正式”的方法获取培训需求信息在领导那里好交差；对于填写人来说，出于组织的压力，他们不大可能拒绝填写，在不知道如何填写的情况下，就只好随便填写了。
这种方法得来的培训需求一旦转变为培训计划予以执行，便可能是进一步的应付工作。
（3）培训需求十分多样，增加了形成培训计划的难度。
采取过这种调查方法获取培训需求信息的培训经理一定有这样的体会：
需求五花八门，究竟应该将哪些需求列入计划是一大难事。
（4）不利于培训经理的成长。
由于这种获取培训需求信息的方法太过简单，即便那些毫无培训经验的人也能在很短时间内上手，以至于他们无法从工作中得到学习和成长。
培训需求分析是培训活动的第一步骤，如果这一步出现了差错，随后的所有步骤可能都会出现差错。
因此，纯粹通过这种方法来获取培训需求信息的培训经理应当作必要的反思。
绩效分析法
培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。
因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。
运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：
（1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基准。
（2）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。
（3）确定未达到理想业绩水平的原因。
（4）确定通过培训能否达到的业绩水平。
我们认为这是一种比较“接近真理”的方法。
因为，绩效不仅是企业的“生命”，更能反映企业的真实意愿，而且企业在不同阶段所面临的绩效压力最能反映企业的问题所在，因而朝着绩效压力所在的方向分析培训需求，更具战略意义或者更为务实。
但是，采用绩效分析法分析培训需求，依然需要培训经理们思考两个问题：
一是，究竟哪种绩效状况的团队或个人更需要培训；二是，需要培训的团队或个人究竟需要哪些培训。
现实中，许多采取绩效分析法而获取培训需求的企业，往往是在提高或改善绩效的名义下采取上述问卷调查法或经验判断法来获取培训需求信息的。
实践中常用的四种培训需求分析方法：
问卷调查方法、经验判断法、胜任能力分析法和绩效分析法。
经验判断法
有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断。
比如，一位经验丰富的管理者能够轻易地判断出他的下属在哪些能力方面比较欠缺，因而应进行哪些内容的培训。
又比如，人力资源部门仅仅根据过去的工作经验，不用调查就知道那些刚进入公司的新员工需要进行哪些方面的培训。
还比如，公司在准备将一批基层管理者提拔为中层干部时，公司领导和人力资源部门不用做调研，也能大致知道这批准备提拔的人员应该接受哪些培训。
再比如，在企业重组或兼并过程中，有关决策者或管理部门不用调研，也能大致知道要对相关人员进行哪些方面的培训。
采取经验判断法获取培训需求信息在方式上可以十分灵活，既可以设计正式的问卷表交由相关人员，由他们凭借经验判断提出培训需求；还可以通过座谈会、一对一沟通的方式获得这方面的信息。
培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要作出分析判断。
那些通常由公司领导亲自要求举办的培训活动，其培训需求无一不来自公司领导的经验判断。
采取这一方法获取培训需求信息的企业十分普遍，即便是那些培训工作做得堪为标杆的企业也会一定程度地使用这一方法。
通常的做法是，由公司领导或直线部门的管理者指明需要对哪些人做哪些培训。
这种获取培训需求信息的方法有效性来源于，由于管理者要达成自己的管理目标，他们往往能够“本能”地对下属人员实现目标的能力状况有所判断和期望，因而他们可以凭自己的经验判断出下属人员的培训需求。
但是，这一获取培训需求的方法也有其局限性。
其局限性在于，公司领导和直线部门领导可能并不懂得如何做培训，他们虽然知道自己的员工哪些能力不足抑或应该通过培训提高哪些能力，却并不一定清楚采取什么课程和方式来培训。
因此，当公司领导和直线部门的管理者直接指出要让他们的下属进行什么内容和方式的培训时，可能最终的培训效果会最大化或者可能出现性价比不高的情况。
此外，由于这种获取培训需求的方法比问卷调查法更为简便，仅仅采用此种方法来获取培训需求信息，将不利于培训经理的成长。
因为，纯粹按这种方法获取培训需求信息，毫无培训经验的人都能做到。
胜任力分析法
胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。
现在，许多公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。
基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：
（1）职位描述：
描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。
（2）能力现状评估：
依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。
使用这一方法的企业或培训经理普遍认为，当职位应具备的能力和个人满足职务的实际能力得到界定后，确定培训需求就变得容易了。
这是目前被许多培训经理看好的一种分析培训需求的方法。
这种方法被普遍看好有其内在的逻辑：
每一个岗位都需要有特定的能力，只要正确地定义了一个岗位所需能力和评估了从业人员的实际能力时，就可以看到差距，进而就可以厘清哪些差距可以通过培训予以弥补。
这一方法的另一个好处是，可以显示培训经理的专业度。
而且由于这一方法通常为著名的公司所普遍采用，在中小企业任职的培训经理们往往不自觉地倾向于采取这一方法。
采用这一方法在理论上讲是可行的，但在实践中碰到的最大障碍是，定义一个岗位所需能力并不容易，评估一个岗位从业人员的相关能力现状也不容易。
一个事实是，由于每一个企业面临的内部情况和外部情况都不一样，不同企业所定义的能力模型是有很大差别的，比如我们找不出同是著名跨国公司的摩托罗拉和伟创力公司各自对其管理者能力所作的定义有什么相似之处。
大多数中型规模以上且管理比较正规的企业已经建立了企业各岗位的能力模型，即便我们不怀疑那些模型所定义的能力是否准确，但如何对照模型对每一位在职者的实际能力进行有效评估，进而获知他们的培训需求，也是一个问题。
我们通过观察与分析发现，将这种方法用于分析和获取在基层岗位从事较简单工作的员工的培训需求是十分有效的，但一旦涉及到中高层级的员工，如从事管理工作和复杂技术工作的员工，这一方法的效果就可能会一定程度地存在问题，因为在企业组织的“金字塔”结构中，职务越往上走，越是难于定义其应具备的能力和能力现状。
采用这一方法还有一个问题值得培训经理们思考，就是可能会因此而发现大量需要满足的培训需求，因为采用这一方法的必然结果是，几乎每一个岗位从业者都存在一定的培训需求，是不是所有的培训需求都必须予以满足呢？
通常，企业用于培训的资源总是有限的，在培训资源有限而培训需求多样的情况下，企业会优先满足那些既重要又紧急的培训需求。
因此，采取这种方法获取培训需求信息时，应先有选择地进行分析，而不是采取普遍分析。
比如，如果对一个拥有100名中层管理人员和300名基层管理人员的公司进行一次管理者胜任能力分析以确认培训需求，将会投入大量的时间和精力。
如果分析的结果是大部分人都存在多种培训需求，而企业可以支出的培训经费只有10万元，那么采取这种分析方法的必要性就存在疑问了。
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