绩效管理体系概述详解.docx
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绩效管理体系概述详解
第一讲导致绩效管理失败的六大原因（上）
为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？
各部门经理总是抗拒绩效考评，怎么办？
为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通？
不实施绩效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起……企业应该如何提升绩效考评的实效？
通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。
而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。
美国上市公司的高管中，仅有15％相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43％的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。
还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。
那么，什么是绩效和绩效管理呢？
绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须完成的业务成果，也就是企业的各团队或个人所必须做的事，可以这么说：
只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。
也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。
也可以这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。
绩效管理（PerformanceManagement）就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：
目标、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四个阶段结束后，绩效管理就会再回到另外一个循环。
◆绩效计划（PerformancePlanning）
绩效计划主要是制定公司各部门的岗位指标和目标，就是某个岗位、某个部门应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标，目标对不对？
一个阶段的目标能不能做好计划是这个目标能不能实现的关键。
绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点。
通常，制定绩效管理的主要依据是工作目标和工作职责，绩效管理是一项协作性管理活动，由工作执行者和管理者共同承担。
同时，这也是一个连续的管理过程，而不是一个管理年度中的一两次活动。
◆绩效实施（ManagingPerformance）
实施阶段就是将计划予以实现的过程。
制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。
绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续的沟通过程。
这是一种双向的交互过程，它贯穿于绩效管理的整个过程。
◆绩效考评（PerformanceAppraisal）
考评就是对实施结果进行跟踪记录的过程。
绩效评估是一个动态的持续的过程，所以必须用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用。
通常而言，绩效计划和沟通是绩效评估的基础。
◆绩效诊断（PerformanceFeedback）
绩效诊断的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改进。
绩效反馈是绩效诊断的后继工序。
总之，绩效诊断不是为了评估而评估，诊断必须能激发员工的发展并能整合为企业的成长。
诊断就是判断到底做得如何，需要怎样改善的分析总结过程。
绩效诊断辅导就是反馈环节，在绩效管理过程中是非常关键的一环。
绩效管理强调的是面对面，通过这样的方式帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题，既有利于个人的成长，也有利于企业的发展。
这种循环是一个上升式的循环，第二个阶段的计划目标往往应该比第一个阶段的计划目标要高，如果前面计划订得太高，也可能需要在第二阶段适当地调低一点。
绩效考核很难，失败的概率很高，很多企业在没做绩效考核之前，大家还相安无事，工作照常进行，可做了绩效考核之后，往往变成怨声四起，矛盾重重，甚至带来一些负面的效果。
是什么原因导致了绩效管理的失败？
绩效管理的目的是什么？
怎么促成目标的实现？
通过分析发现，导致绩效管理失败有六大原因。
原因之一：
绩效考评不考评绩效
（一）
很多企业的绩效考评不考评绩效，例如在很多企业中，绩效考核分成工作能力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又分成若干小项。
那么，德勤品德考评、职业生涯规划、工作能力及工作态度与绩效考核之间有什么关系？
甚至有的大企业也在犯这样的错误。
如下表所示：
【案例】
某企业的绩效考评表设计如下：
表1-1行政人员考评表
姓名：
部门：
工号：
考核期间：
年月日～年月日
评价
因素
对评价期间工作成绩的评价要点
优
良
中
可
劣
得分
复核
15～13
12～10
9～7
6～4
3～0
1．
工
作
态
度
A．遵守公司制度和上级指示
严格遵守
偶尔违反
有时违反
经常违反
从不遵守
B．工作积极主动，责任心强
一贯如此
相当好
较好
尚可
差
C．忠于职守，吃苦耐劳、任劳任怨
一贯如此
相当好
较好
尚可
差
D．主动学习新知识、新技术、新政策规定
很主动
较主动
一般
偶需督促
时常需督促
E．虚心地听取他人意见，与同事同心协力
虚心接受、全力配合
较能接受、主动配合
基本接受、肯于协助
尚可
不愿接受及配合
F、不打乱工作秩序，不妨碍他人工作
一贯如此
相当好
较好
偶有发生
时常发生
G、出勤状况（病假、事假）
全勤
3天以内
4～6天
7～9天
10天以上
2．
工
作
能
力
A、工作计划制定适当（计划性）
完全能按计划执行
基本能按计划执行
误差较小
变动较大
差距太大无法完成
B、专业知识、政策法规的掌握程度（专业知识）
精通
熟练
技能提高较快
尚可
技能生疏，掌握较慢
C．正确理解工作内容（理解能力）
完全理解无须指点
较好理解，稍加指点
基本理解，还需经常指点
大致理解，还需详细指点
无法理解需每步指点
D．做好事前的准备工作（准备工作）
准备充足、全面
基本准备就绪
事前稍加准备
准备工作还需加强
未做任何准备
E．及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行（协作能力）
积极联系，主动配合
较为主动
较好
尚可
差
F．在工作中熟练程度和技能有较大提高
精通
熟练
技能提高较快
尚可
技能生疏，掌握较慢
G．善于掌握新知识、新技术，并运用到工作中（学习能力）
善于掌握
能很快掌握
能较快掌握
基本能够掌握
不能掌握
H、善于总结工作中的问题，改进工作方法，提出合理化建议
善于总结，时常提出
主动改进
一般
能按要求提出改进方案
按部就班，不求改进
I、工作中发现问题能及时联系、汇报并主动解决
严格遵守
基本遵守
能够配合协助解决
问题拖延较长
不汇报不解决
3．
工
作
绩
效
A、工作方法合理，时间和经费的使用十分有效，工作效率高
很有效
效率较高
一般
尚可
欠佳
B、工作中没有半途而废、不了了之和造成后遗症的现象
一贯如此
相当好
较好
尚可
差
C．日常业务处理得当，工作差错少，经常保持良好的成绩
一贯如此
相当好
较好
尚可
差
D．迅速、恰当地处理工作中的失败及临时追加任务
完成的不错
较好完成
基本完成
尚能完成
无法完成
评
语
部门意见
公司意见
总分
表1-2管理人员考评表
姓名：
部门：
工号：
考核期间：
年月日～年月日
评价
因素
对评价期间工作成绩的评价要点
优
良
中
可
劣
得
分
核
查
权重
（％）
加权得分
加权平均
14
12
10
8
6
1.勤务态度
a.把工作放在第一位，努力工作
b.对新工作表现出积极态度
c.忠于职守，严守岗位
d.对部下的过失勇于承担责任
2.业务工作
a.正确理解工作指示和方针，制定适当的实施计划
b.按照部下的能力和个性合理分配工作
c.及时与有关部门进行必要的工作联系
d.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作
3.管理监督
a.在人事关系方面部下没有不满或怨言
b.善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神
c.十分注意工作现场的安全卫生和整理整顿工作
d.妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务
4.指导协调
a.经常注意保持提高部下的劳动积极性
b.主动努力改善工作和提高效率
c.积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质
d.注意与其他部门的关系，使工作协调进行
5.总结报告
a.正确认识工作意义，及时提出合理化建议
b.工作方法正确，时间与费用使用得合理有效
c.工作成绩达到预期目标或计划要求
d.工作总结汇报及时、准确、真实
直接
领导
意见
评语
总分
签名：
人力资源
经理
意见
签名：
公司
领导
意见
签名：
表1-3技术人员绩效考评表
评价
因素
评价要点
权重
分值及标准
基准
个人得分
全部
要素点
12
9
6
3
0
加权前
加权后
工作
态度
忠于职守、吃苦耐劳、任劳任怨
20%
20%
一贯如此
相当
尚可
欠佳
差
6
遵守公司规章制度，有效利用工作时间
10%
严格遵守
偶尔违反
有时违反
经常违反
从不遵守
9
团队精神
30%
很好
好
尚可
欠佳
差
9
虚心好学，不骄不躁
20%
非常
相当
一般
欠佳
自以为是
6
有始有终，不半途而废。
20%
一贯如此
相当
有时半途而废
欠佳
总是半途而废
6
总分
36
工作能力
现有能力
对开发工具的掌握程度
45%
20%
精通
熟练
一般
欠佳
未掌握
9
工作效率
20%
很高
高
一般
低
很低
6
计划性（制定适当的工作计划，设定适当的工作期限）
10%
总是很准确
误差较小
一般
差
很差
6
应变能力（迅速、恰当地处理工作中的意外情况）
10%
过人
比较机警
一般
差
反应很慢
6
创新能力
5%
经常创新
能创新
能要求创新
差
不用头脑
6
理解能力
10%
举一反三
好
尚可
差
很差
9
发展潜力
主动学习新知识、新技术
10%
很主动
主动
需要督促
不主动
不学习
9
学习能力（能很快掌握新知识、新技术并运用到工作中）
15%
很强
强
尚可
差
学不会
9
总分
60
工作
业绩
工作量
35%
20%
很多
适中
尚可
少
很少
9
工作难度
15%
很难
难
一般
不难
很简单
6
开发报告、源程序、流程图，技术文档等资料完备、准确、规范
15%
非常完备
缺少部分非关键资料
不甚完备
缺少资料较多
没有文档
6
工作方法合理，有效利用设备和经费
15%
很有效
效率较高
尚可
欠佳
很差
6
任务的实现方法合理，无重大缺陷开发成果达到预期的目的或设计要求
15%
很好
好
尚可
欠佳
很差
9
能按时、按计划完成任务
20%
从不无故延期
基本上按时
延期次数尚可忍受
经常完不成
根本完不成
9
总分
45
部门经理意见
评语
总分
141
总分百分比
签名：
公司经理意见
签名：
点评：
作为公司的绩效考评，应该考评的是绩效，为什么要考评工作能力、工作态度和职业生涯规划呢？
如上案例中企业的考评表设计，将工作能力的考评纳入绩效考评中，就是绩效考评不考评绩效的典型。
1绩效考评与能力考评
一般来说，在企业日常工作管理中，只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应该考评工作能力，绩效就是该干的事干的如何，而如果要考评能力，就是指要考评一个人的能力能否胜任工作，应依据能力胜任模型进行考评，因此，能力跟绩效考评的内容不一样，而且，能力考评的周期应该是一年或者是半年为宜。
而绩效考评的周期可以是一个月一次，能力考评实施的是多方位考评，甚至属于360度的考评，而绩效考评在多数情况之下应该直接由考评者直接考评。
因此，绩效考评和能力考评的差别为：
◆用途不一样，能力考评运用于招聘、调职、晋升、调整岗位，绩效考评的用途却很多。
◆考评的内容和指标不同，能力考评基于任职能力的素质模型，绩效考评基于绩效考评指标。
◆考评周期不同，能力考评一般应一年一次，绩效考评可以一月一次。
◆考评者不一样，能力考评为多方位考评，需要借鉴多人意见，绩效考评由考评者直接考评。
第二讲导致绩效管理失败的六大原因（中）
原因之一：
绩效考评不考评绩效
（二）
2绩效考评与工作态度
工作态度非常重要，可如果在考评指标中将工作态度作为一个指标来考评，往往会导致结果失败，会出现两种情况，第一个情况是开始的时候工作态度全部考核为良，过一段时间之后如果出现差异，大家就会议论纷纷，这种情况往往会导致将工作态度全部考核为优，结果是这个考核内容大家都是一样的分数，最终成为送分项目。
另一种情况是大家相互之间闹矛盾，把工作态度作为相互打压的情况，成为所谓的全方位考评，也就是出现横向考评的糟糕结果。
【案例】
某公交公司要考核司机的工作态度，将司机的工作分成几个阶段进行考评，首先是乘客来到和上车的时候司机的表现，其次是开车的表现，接下来是乘客下车时候司机的表现，另外还包括车况、司机的着装等五项内容。
这样的划分有很多费思量、不客观的问题，因此需要进一步的细化，可以细化为以下内容：
司机提前15分钟到达并上车，分值为15分；如果每迟到一分钟，扣1分；
车辆停靠的地方方向，分值为10分，根据公司规定进行车辆停靠，否则扣分；
车门是否悬挂公司的招牌标志，分值为10分，根据公司规定悬挂，否则扣分；
车门是否开启，分值为5分，如未及时开门，迟一分钟扣1分；
司机是否站到车门和行李舱中间恭候，分值为10分，根据实际情况打分；
旅客上车之前，车内卫生是否打扫干净，分值为10分，根据卫生情况打分。
空调开启情况，分值为10分，按规定及天气情况处理，如顾客投诉，则扣分；
是否播放指定音乐，分值为5分，根据检查情况打分；
司机是否在车内抽烟，分值为10分，抽烟一次扣5分；
司机是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值为15分，遗漏一项扣5分；
点评：
考评者要根据一个个的具体行为规范进行考评，就像在一个剧本中，每个角色该说什么台词，该做什么动作，做到什么程度，都应该有非常清楚的要求，按照这个要求去做，才能使演员的动作有章可循。
在考核过程中，要让记录者把客观事项记录下来，回到公司之后统一打分，例如在服务类的岗位，工作的内容是无形的服务，这就要求把无形的服务变成一系列的规范，而且要把这些规范友情化，形成一套友情化的流程制度和规范，然后将这些规范固化，变成可以操作的、摸得着、看得见、可以客观衡量的规范。
因此，可以得出：
◆某些岗位的工作态度可以纳入考评，如果工作态度对岗位工作没有多大的作用，工作态度就可以不纳入考核；
◆如果要把工作态度纳入考核，需要事先将其细化，把工作岗位细化成一些行为规范；
◆服务类的岗位适合考核工作态度；
◆把无形的服务变成员工有情的行为，这样的考评才能够客观、全面的衡量服务人员的工作态度，并且能够达到考评的效果，为促成公司的总体目标达到高质量的服务水平，同时，规范化之后，就会不再依赖于个人的经验，而使考评更加量化。
3绩效考核与职业生涯规划
职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。
个体的职业生涯规划并不是一个单纯的概念，它和个体所处的家庭以及社会存在有密切的关系。
并且要根据实际条件具体安排。
由于未来的不确定性，职业生涯规划也需要确立适当的变通性。
虽然是规划，也不是一成不变的。
同时职业规划也是个体的人生规划的主体部分。
用通俗的话说，职业生涯规划的意思就是你打算选择什么样的行业，什么样的职业，什么样的组织，想达到什么样的成就，想过一种什么样的生活，如何通过你的学习与工作达到你的目标？
显而易见，职业生涯规划不应放到绩效考核中。
4绩效考核与创新、建议等等
在实际的考核工作中，有些企业会将创新建议、培训等列入绩效考核内容中，实际上不应将这些内容列为考核内容，创新虽然非常重要，管理创新、技术创新、产品创新等各方面的创新都是企业发展的支撑，但不应纳入绩效考核指标，而应单独设立创新奖励体系，设立一些荣誉，设立一些奖章，设立一些仪式，包括荣誉证书、奖金等奖励手段，同时主要奖金不应设定太高，额度要稍微低一点，不要形成为了钱而创新的文化。
【案例】
某企业设立了很高奖金的创新奖励，结果导致管理成本大增，同时，拿了奖金的人也感到压力很大，时刻感到不好意思，觉得好像欠了其他人什么似的。
因此，对建议、培训等等诸如此类的项目内容，要以体现企业的价值为指导原则，不应将所有内容都归入工作绩效考评，工作绩效考评就应针对履行的责任、要完成的任务进行考核，如果把这个岗位做的所有的事通通都变成指标拿过来考评，也是不行的。
绩效考评一定要抓住关键，不要把各种各样的事情拿过来考评，否则考评工作就无法真正落实。
很多企业都担心指标不全，生怕指标不全面，而把各种各样的事情都加入到绩效考评中，结果操作复杂，甚至有些很难实现，重点不突出，工作量加大，由此影响考评，最后导致考评很难做下去。
在绩效考评中，应牢记的两点是：
◆第一，绩效考评就应只考评工作任务，各个岗位干什么，就考评什么；
◆第二，部门重视什么，就考评什么，指标太多会导致失败，不重视的内容不要考评，这样才能抓住关键。
原因之二：
考评的标准不合理
1考评标准和考评指标
考评指标就是一些项目，比如销售额度，比如客户的开发率，比如项目的完成率等等；考评的标准就是应该达到什么程度，比如销售额等等。
作为业务人员，销售额是考评指标，而具体的额度就是考评标准。
制定考评标准就是将职工考评指标定额化，考评内容分值化（含定量指标分值化，定性工作分值化）的过程。
标准制定应实行分级负责，例如车间操作人员的考评标准由车间制定，管理人员的标准由厂部制定。
标准制定的方法是对于产量、资金、消耗等指标定额按公司总体目标层层分解和实行按理论计算与实际数据统计分配相结合的方法制定；对于重复性的劳动定额通过测评的方法制定；对于各类人员定性工作分值化实行按照工作质量、工作态度、服务对象满意程度等分为若干等级按优劣程度进行量化。
标准的制定实行领导、个人、专业人员三结合，指标定额化实行先发动职工根据本单位的目标任务，自己在其中应承担的责任，自找压力并自提初步的指标定额，经反复讨论，综合每个职工提出的指标与整体指标衔接后，再由专业人员进行评审，由主管领导审定。
考评指标分值化实行先由专业人员提出方案，征求职工意见后由主管领导审定。
职工参与考评标准的制定，可以使自己进一步明确面临的形势、任务，明确自己在企业中的地位、作用，增强职工爱岗敬业的责任感和自主管理的意识。
2考评标准不合理导致考评失败
考评标准不合理有两种情况，一是指标过高，二是指标过低，考评指标过高会产生无法实现目标的结果，结果使得大家垂头丧气，失去干劲，会导致员工不努力，甚至会导致员工的流失；考评指标过低会产生比较尴尬的结果，因此，标准应该是个体职工努力之后能够实现的标准，从宏观上衡量，就是正态分布超额非常少，比如为20％，正态分布足额比较多，比如为70％，正态分布不足额比较少，比如只有10％左右，这样的标准就是比较合理的标准。
【案例】
某饮料公司老板非常聪明，精力也特别充沛，一个星期可以出3次差，在全国各地跑，总是能在两个小时左右的时间内边吃饭边开会，等到饭吃完的时候，会也就开完了，她将自己的工作能力当成下属的工作能力，因此考评标准总是比同类公司要高一点，而下属的员工总是带着崇拜的眼神看着他们的老板，但每次开完会之后，大家又总是感到任务沉甸甸的无法完成，每个人都有挫折感和失败感，于是，这位老板的下属流失总是非常严重。
点评：
人与人必然存在能力差异，如果将自己的能力类比于别人，由此订立的考评标准就会过高，过高的标准会让多数员工失去信心。
如上例中，老板自己非常优秀，员工非常崇拜她，同时自己的压力就会比较大，这时，如果再订立高标准，势必造成员工的自卑，因此，员工流失就会在所难免。
【案例】
某人刚开始创业的时候做电脑生意，上级公司给他电脑、打印机等产品，年利润标准为10万元，年薪为销售利润的10％，这人非常高兴，但他又想到利润如果超过10万元怎么办，于是和老板商定，如果利润在10万到20万元之间，年薪为销售利润的20％，如果利润在20万元以上，年薪为销售利润的40％，订立这样的标准之后，这人就开始卖力地工作。
一年下来，核算发现他的业绩纯利润达到了110万元，如果按照当初的协议，他一个人的年薪收入要比公司其余所有人的工资之和还要多，如果公司不给他兑现承诺，公司就会失信于员工，公司的制度就会失去权威性，但公司一下子要拿出这么多的现金也比较困难，如何处理工资成了一个难题。
最后，公司还是想办法为他兑现了承诺。
由于指标标准定得过低造成的这个问题，确实让公司非常尴尬。
点评：
由于老板对形势的估计不足，指标标准设定过低，结果使得企业自身处于非常尴尬的境地，进退两难。
要订立合理的标准，有三个方法：
第一，注意基础数据的积累，比如财务基础数据的积累，人力资源数据的积累，人均产值、人均费用、人均销售额等等数据的积累都非常重要，甚至包括每
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