薪酬管理作业参考答案.docx
《薪酬管理作业参考答案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬管理作业参考答案.docx（56页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
薪酬管理作业参考答案
薪酬管理作业参考答案
第一章薪酬与薪酬管理
一、思考题
1．企业的薪酬系统通常由哪三大部分构成？
它们各自的作用是什么？
答：
薪酬系统通常由基本工资、奖金和福利组成。
基本工资，也叫基本薪酬，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
基本工资的作用：
（1）基本生活保障作用：
基本工资是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，它为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源。
（2）确定可变薪酬的依据。
奖金是根据雇员是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的薪酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的薪酬。
奖金是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，其目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系。
奖金的作用：
（1）激励作用：
奖金对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的达成起着非常积极的作用；
（2）影响员工未来的行为和工作绩效：
它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以与增加收益等多种目的。
员工福利与服务一般包括带薪非工作时间（例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等）、员工个人与其家庭服务（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以与医疗保健、人寿保险以与养老金等等。
福利的作用：
（1）为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障；
（2）减少了以现金形式支付给员工的薪酬，能起到适当避税的作用；（3）调整员工购买力；（4）能帮助企业在吸引、保留人才方面确立有利地位。
2．薪酬有哪些主要功能？
答：
对员工方面功能：
（1）经济保障功能：
是员工收入的来源；
（2）心理激励功能：
员工与企业达成心理契约，满足员工的需要；
（3）社会信号功能：
薪酬往往标志员工在组织中的地位；
（4）调节功能：
调节员工与组织、员工与员工之间的关系。
对企业方面的功能：
（1）控制经营成本：
薪酬水平直接会影响到企业在劳动市场上的竞争力；但是对于任何企业来说，薪酬成本都是一块不容忽视的成本支出。
因此，有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。
（2）改善经营绩效：
薪酬对于员工的工作行为、工作态度以与工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和质量，决定了企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以与组织承诺度，从而直接影响到企业的生产能力和生产效率。
（3）塑造和强化企业文化：
薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用，因此，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。
但是，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么它则会对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影响，甚至导致原有的企业文化土崩瓦解。
（4）支持企业变革：
企业变革离不开薪酬的支持，因为薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的部和外部氛围，从而有效推动企业变革。
对社会方面的功能
（1）社会稳定功能：
一国劳动者的总体薪酬水平还是该国总体社会和经济发展水平的一个重要指标，合理的薪酬可以满足人们的多种需要，不断提高人民的生活质量；一旦薪酬的分配不合理，它所提供的保障功能不足，则有可能会引发社会动荡，带来许多社会问题。
（2）劳动力资源的再分配功能：
薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向；薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。
3．绩效加薪和奖金有什么联系和区别？
答：
联系：
两者都与员工绩效联系在一起，都以绩效为衡量依据。
区别：
（1）绩效加薪是对员工过去绩效的一种奖励，它是以员工基本薪酬为基础，绩效加薪的百分比往往取决于企业当年的经营业绩以与员工个人的绩效评定等级。
而奖金的计算公式、收益分享的比率等都是事先确定好的，它以影响员工未来的行为或业绩为目的。
（2）绩效加薪一旦确定，就会永久性的增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪就会在上一年已经加过薪的基础上再加薪，从而产生累积作用。
而奖金往往只适用于员工和企业约定的某一绩效周期，一旦周期结束，奖金已经兑现，过去的约定就不复存在。
4．什么是薪酬管理？
答：
薪酬管理是指组织的管理者对本组织员工应当得到的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形式进行确定、分配和调整的过程。
在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以与特殊员工群体的薪酬作出决策，同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性作出评价而后不断予以完善。
5．薪酬管理中的主要难点是什么？
为什么？
答：
（1）薪酬管理系统的设计必须公平、有效、合法。
而三者之间本身矛盾，要达到均衡很难。
如企业员工与同类企业员工之间进行薪酬对比，如果该员工的薪酬水平高于同类企业员工的工资，他就会感到公平。
但企业的薪酬水平如果过高，就会形成成本压力，对企业利润产生不利影响，从而在公平性和有效性之间产生矛盾。
还有企业在不守法的情况下会有利于增加收益，因此会在合法性和有效性之间产生矛盾。
所以，企业很难在三者之间找到平衡。
（2）公平性本身就是一个复杂的问题。
薪酬问题在很大程度上就是一个公平性的问题，而公平性本身就是一个主观色彩比较浓厚的概念，因此把握起来难度比较大。
员工通常通过与他人的对比来评价自己所获薪酬。
即使管理者或其他同事认为他的薪酬已够高了，但他还是认为不够。
这是因为两者所掌握的信息和比较在主观上的评价尺度不同。
6．在薪酬管理中需要作出哪些方面的重要决策？
答：
企业在薪酬管理的过程中必须做出一些重要的选择或者是决策，一般的企业的薪酬管理决策概括为六大类，其中包括薪酬体系、薪酬水平以与薪酬结构三大核心决策以与薪酬形式、特殊群体薪酬以与管理政策三大支持性决策。
7．简述市场经济体制下的企业薪酬管理流程。
答：
市场经济体制下的企业薪酬管理流程如图1—2所示。
薪酬体系
薪酬沟通与预算控制
薪酬水平
薪酬结构
组织与人力资源战略
薪酬战略
薪酬调查
组织结构
绩效管理战略
职位设计
职位分析
职位评价
薪酬决策
绩效管理
二、讨论题
1．金钱不会激励员工，它仅仅是保健因素。
答：
此观点是错误的。
保健因素是赫茨伯格提出的，是指那些因素通过的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用的因素。
金钱可以是货币的代名词，在企业员工薪酬中，金钱的表现形式可以是基本薪酬，也可以是奖金和福利。
基本薪酬是员工稳定的收入，是基本的生活保障。
没有基本薪酬，员工根本不会考虑让渡自己的劳动力，所以没有基本薪酬或基本薪酬发放不足，将会引起员工强烈的不满，但是它的正常发放，将被员工视为是必需的，使自己劳动的所得，不会产生激励作用。
奖金则不同，它是与员工绩效挂钩的。
绩效完成得好，则会得到企业的奖励，即奖金。
正因为金钱的特性，能转换为其他需求，所以奖金往往对员工具有很强吸引力。
从而员工受到激励，进而促使企业绩效目标的完成。
因此，直接就说“金钱不能激励员工，只具保健作用”是不妥当的。
2．快乐的员工是高产的员工。
答：
此观点不完全正确。
第二章战略性薪酬管理
一、思考题
1．什么是战略性薪酬管理？
答：
战略性薪酬管理将薪酬管理与企业战略结合起来，通过设计与企业在需求、企业战略要求和企业文化要求相匹配的薪酬管理体系来支撑组织战略。
战略性薪酬管理它的核心是作出一系列的战略性薪酬决策。
2．为什么要从企业战略角度考虑薪酬管理？
答：
这是因为企业战略对薪酬管理和薪酬战略影响巨大。
主要表现在：
（1）企业战略决定员工的类型、规模、数量结构，从而确定薪酬规模和支付对象。
（2）企业战略决定薪酬水平和市场工资水平的关系，即企业要依据战略对薪酬支付水平定位。
（3）员工所承担战略责任不同，薪酬水平也有差异。
（4）战略会影响组织薪酬结构的设计。
（5）企业战略确定企业的核心能力，从而确定企业薪酬战略激励的重点。
（6）企业战略确定企业薪酬激励的方向。
3．战略性薪酬管理的涵是什么？
答：
战略性薪酬管理的核心是作出一系列的战略性薪酬决策。
我们所说的战略性薪酬决策主要回答以下几个方面的问题：
（1）薪酬管理的目标是什么？
即薪酬如何支持企业的经营战略？
当企业面临着经营和文化压力时，应该如何调整自己的薪酬战略？
（2）如何达成薪酬的部一致性？
（3）如何达成外部竞争性？
（4）如何认可员工的贡献？
即基本薪酬的调整的依据是什么？
（5）如何管理薪酬系统？
（6）如何提高薪酬成本的有效性？
4．薪酬战略与几个不同的企业战略之间的匹配关系是怎样的？
答：
企业战略所要解决的是企业的扩、稳定还是收缩的问题．通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种。
企业所采取的战略不同，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然不同。
（1）成长战略。
成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以与合并等容的战略。
它又可以被划分为部成长战略和外部成长战略两种类型。
其中前者是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩。
而后者则是试图通过纵向一体化、横向一体化或者是多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或者是强化其市场地位。
对于追求成长战略的企业来说，它们所强调的重要容是创新、风险承担以与新市场的开发等等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：
企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。
这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：
在短期提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较慷慨的回报。
此外，成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决定权，同时，由于公司的扩导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对于员工的技能比对他们所从事的具体职位更为关注。
当然，部成长战略和外部成长战略之间的差异决定了两者在薪酬管理方面也存在一定的不同，其中，采用部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上，而采用外部成长战略的企业却必须注意企业部薪酬管理的规化和标准化。
（2）稳定战略或集中战略。
稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。
这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。
采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中，企业的增长率较低，企业维持竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的技能，从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬的部一致性、薪酬管理的连续性以与标准化有比较高的要求，因此在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。
从薪酬的构成上来看，采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大。
就薪酬水平来说，这种企业一般追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬，但是从长期来看，由于增长速度不快，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。
（3）收缩战略或者精简战略。
收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。
这种战略往往是与裁员、剥离以与清算等联系在一起的。
由于采用收缩战略的企业本身的特征特性，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂起钩来的愿望是非常强烈的。
除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。
此外，像斯坎伦计划这样的收益分享计划，也是在那些面临财务困难的企业中率先开始实行的。
5．薪酬战略与几个不同的竞争战略之间的匹配关系是怎样的？
答：
企业竞争战略所要解决的则是如何在既定的领域过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。
通常可以划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。
企业所采取的竞争战略不同，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然不同。
（1）创新战略。
创新战略是以产品的创新以与产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。
这种企业的一个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会非常强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对于企业部的职位等级结构以与相对稳定的工作评价等则不是很重视。
因此，这种企业的薪酬系统往往非常注重对于产品创新和新的生产方法和技术的创新给予足够的报酬或奖励；其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。
同时，这种企业会在工作描述方面保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要。
（2）成本领袖战略。
所谓成本领袖战略，实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体一样的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。
因此，追求成本领袖战略的企业是非常重视效率的，尤其是对操作水平的要求很高，它们的目标则是用较低的成本去做较多的事情，因此，对于任何事情，它们首先要问的是：
“这种做法的成本有效性如何?
”为了提高生产率，降低成本，这种企业通常会比较详细具体地对员工所从事的工作进行描述，强调员工工作岗位的稳定性。
在薪酬水平方面，这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能的围控制薪酬成本支出。
在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，这一方面是为了控制总体的成本支出，不至于由于薪酬成本的失控导致产品成本上升；另一方面也为了鼓励员工降低成本，提高生产效率。
（3）客户中心战略。
客户中心战略是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的一种战略。
采取这种战略的企业所关注的是如何取悦于客户，它希望自己以与自己的员工不仅能够很好地满足客户所提出来的需要，同时还能够帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需要，并且设法帮助客户去满足这些潜在需要。
客户满意度是这种企业最为关心的一个绩效指标，为了鼓励员工持续发掘服务于客户的各种不同途径，以与提到对客户需要作出反应的速度，这类企业的薪酬系统往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者是根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。
6．什么是全面薪酬战略？
答：
全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。
与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。
因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。
（1）基本薪酬。
在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才——利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。
同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。
（2）可变薪酬。
全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。
这是因为，与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。
此外，可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。
事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以与个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以与由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。
3．福利。
全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现的，而并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。
全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以与实行合理的福利成本分担，必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。
因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。
7．一个好的薪酬战略和薪酬管理体系能在哪些方面影响和推进企业战略的实施？
答：
（1）薪酬体系能够有效的控制劳动力成本，保持成本竞争优势；
（2）通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳或保留核心人才，从而使企业保持核心竞争力的优势；（3）通过设计确保部公平性的薪酬方案，帮助企业有效的激励员工，改变员工的态度和行为，促进员工行为和组织目标保持一致，推动企业战略有效实施，赢得竞争优势。
二、讨论题
列举三种你认为比较熟悉的产品或服务，讨论这些产品或服务时处于成长期、成熟期还是衰退期，针对处于不同的产品生命周期的产品或服务提出应采取的薪酬战略。
答：
（1）磁带式便携随身听现在已处于衰退期。
因为它耗电量大，还需另外花钱买磁带才能听，所以逐渐被比它更小巧、省电，不用额外花钱买磁带，只需下载的mp3所替代。
此时，为维持企业生存，只能采取跟随薪酬策略。
（2）mp3、mp4属于成熟期的产品。
由于科学技术的发展进步，生产mp3、mp4的成本越来越低，其容量越来越大，价格越来越便宜，基本上在既定消费人群中已普与，所以采取匹配薪酬战略。
（3）高级家政服务人员的职业处于成长期。
因为一般的家政服务人员素质不是不高，不能满足高收入家庭的服务需求，而新兴的高级家政服务人员素质高、能力强，深受高收入家庭的欢迎。
因而为激起更多的人放弃狭隘的、不愿从事“保姆”工作的浅层想法，需采取领先薪酬战略。
第三章薪酬体系
一、思考题
1．什么是职位薪酬体系？
职位薪酬体系的主要特点是什么？
职位薪酬体系有什么优缺点？
实施职位薪酬体系需要具备什么条件？
答：
职位薪酬体系就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
职位薪酬体系的主要特点：
员工担任什么样的职位就有什么样的薪酬，与新兴的技能薪酬体系和能力薪酬体系相比，职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。
职位薪酬体系的优点：
⑴实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。
⑵有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。
⑶晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
职位薪酬体系的缺陷：
⑴由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
⑵由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部环境作出迅速的反应，也不利于与时地激励员工。
实施职位薪酬体系需要具备的条件：
⑴职位的容是否已经明确化、规化和标准化。
⑵职位的容是否基本稳定，在短期不会有大的变动。
⑶是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。
⑷企业中是否存在相对较多的职级。
⑸企业的薪酬水平是否足够高。
2．职位薪酬体系暗含着什么样的假定？
答：
担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他职能。
3．职位薪酬体系的设计流程是怎样的？
答：
职位薪酬体系的设计流程：
要考虑外部的公平。
就外部公平来讲，首先需进行薪酬调查，然后进行薪酬水平定位。
就部公平来讲，首先做工作分析，其次编写职位说明书，再次作职位评价，最后划分职位结构。
根据上述工作确定职位薪酬体系。
4．什么是职位评价？
职位评价的目的包括那些方面？
常用的职位评价方法包括哪几种？
答：
职位评价——是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以与外部市场等为综合依据的。
职位评价的目的：
（1）建立职位等级结构即薪酬结构。
（2）重新构建职位等级结构即薪酬结构，以解决员工对原薪酬结构的不满或发生的争端。
（3）当组织文化或组织战略发生变化，重构职位结构，以支撑组织战略或文化。
常用的职位评价方法包括：
（1）排序法、
（2）分类法、（3）要素计点法、（4）要素比较法。
5．职位评价是基于什么基本假设？
答：
职位评价是基于这样一些基本假设基础之上的：
第一，根据职位对组织目标的达成所作出的贡献来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；第二，在基于员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬的情况下，员工们会感到比较公平；第三，组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构而促成企业目标的实现。
6．什么是交替排序法？
其依据的心理学原理是什么？
答：
交替排序法是指评价者首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止。
根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。
于是，人们利用这种原理提出了交替排序法来克服简单排序的缺点。
7．什么是要素计点法？
要素计点法的操作步骤是什么？
答：
要素计点法要求首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要素实际处于的等级，评价人员就只需把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值，最后再根据每一种职位的总点值大小对所有职位进行排序，即可完成之为评价过程。
计点法的操作步骤：
步骤一：
进行职位分析。
步骤二：
选择合适的报酬要素。
步骤三：
对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。
步骤四：
确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值。
步骤五：
确定每一种报酬要素在部不同等级或水平上的点值。
步骤六：
运用这些报酬要素来评价每一职位。
步骤七：
将所有被评价职位根据点数高低排序，划分点值围，建立职位等级结构。
8．什么是报酬要素？
如何选取报酬要素？
如何确定各报酬要素的权重与等级定义？
答：
报酬要素——是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值、有贡献的工作的特征，这些特征有助于组织战略的实现以与组织目标的达成。
因而，报酬要素实际上是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。
报酬要素是能够为各种职位的相对价值的比较提供客观依据的职位特性。
报酬要素必须满足以下条件：
（1）以工作本身为基础；
（2）以组织的战略和组织的价值观为基础的；
（3）利益相关者能够接受。
选取报酬要素的标准：
（1）报酬要素应与总体上的职位价值有某种关系。
（2）报酬要素能够界定和量化。
（3）报酬要素对所有职位具有共同
升级会员 