国美的成功经历与发展历程.docx
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国美的成功经历与发展历程
国美的成功经历与发展历程
∙1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生；
∙1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制；
∙1991年，国美率先在《北京晚报》刊登报价广告，借助广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式；
∙1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”
∙1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电；
∙1998年，国美认真总结了十几年的发展经验，出台了《国美经营管理手册》，该手册祥述了各岗位的职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础；
∙1999年，国美加大服务力度，推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施。
这不但突出了国美家电专营业态的专业化服务特色，同时也极大地方便了顾客，国美由此被北京市消费者协会评为“ 售后服务信的过单位”；
∙1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”；
∙1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架；
∙2000年7月，针对彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业率先发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不仅仅再是商品价格的执行者，而成为价格的主宰者。
媒体评论“国美击垮彩电限价联盟”跳水一词频频见报；
∙2000年9月，国美进行机构调整。
北京分部组建，总部各部门成立，新机构的设置为国美在全国范围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管理再上新台阶；
∙2000年12月，国美对《经营管理手册》进行了修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业成功经验与自身再天津、上海开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与O2000相对接，使其更加符合现代企业发展的需要，并成为国美的根本大法，是国美依“ 法”治企的基础；
∙2000年11月，“国美模式”高层研讨会在京举行，国家信息产业部、国家经贸委、国家贸易局、国务院发展研究中心等政府机构官员及国内众多知名学者为国美把脉开方，研讨国美未来发展之路；
∙2000年12月，国美在成都、重庆的连锁店同时开业；
∙2001年3月，国美继1999年被评为“售后服务信得过单位”后又获中国消费者协会“诚信单位”称号；
∙2001年3月，国美在中国连锁百强中以骄人业绩位居第八名；
∙2001年5月，五一期间，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业，标志着国美电器进入“全国连锁网络”建设得高峰期；
∙2001年5月，国美在郑州、西安的连锁店同时开业；
∙2001年8月，国美在沈阳的连锁店开业；
∙2001年9月，国美在青岛的连锁店开业；
∙2001年11月，国美在全国各分部推出大型服务活动——“国美服务工程”。
在这次活动中，国美推出一系列有创新意义的服务措施，“不满意就退换”、“神秘顾客在行动”“投诉有奖”、“异地购物”等措施的推出，率先在家电零售领域打响了服务战的第一枪，也是国美决心打造中国商业优秀品牌、营建“百年国美”所走出的坚实一步。
∙2002年1月，济南国美开元商城和八一商城同时开业；
∙2002年1月，长虹首席执行官倪润峰、厦华总经理郭则理、西门子中国区总裁博法兰等23位中外家电老总齐聚国美，参加“新年新品家电推荐会”，并签名售机；
∙2002年4月，“国美2002空调流行趋势发布会”在北京举行，中外空调业巨头云集，厂商联手，共同打造“国美金牌空调”；
∙2002年7月，由国美电器主办的“中国手机高峰论坛”在北京举行，奠定了国美在手机零售市场的领先地位；
∙2002年8月，国美在中国商业连锁百强中以骄人业绩位居第三名；
∙2002年10月，国美在广州的连锁店开业；
∙2002年10月，国美总部机构改革，实行采销分离；
∙2002年11月，国美在深圳的连锁店开业；
∙2002年12月，国美在武汉的连锁店开业；
∙2003年1月，国美在杭州的连锁店开业；
∙2003年2月，国家经贸委贸易市场局公布了2002年连锁企业排名结果，国美电器以销售额108.9亿元位列第四；
∙2003年3月，国美推出“诚信经营年”活动，在北京消费者协会设立“消费者维权保证金”，“先行赔付”首站在北京开始实施。
∙2003年4月，国美在昆明的连锁店开业；
∙2003年8月，国家商务部公布了2003年上半年我国连锁经营前30家企业的经营业绩，国美电器以85.18亿的骄人业绩位居第三名；
∙2003年9月，国美电器在福州和宁波相继开业；
∙2003年9月，国美电器被信息产业部评为“全国手机十大卖场”；
∙2003年10月，国美电器在全国发出取消返券“白皮书”，业界反响强烈，中央电视台《焦点访谈》栏目对此事给予了较高评价；
∙2003年10月，国美在大连的连锁店开业；
∙2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家；
∙2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国的连锁城市已经达到20家，直营门店数量突破100家，继续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域；
∙2003年12月，国美与著名导演冯小刚的贺岁片《手机》携手，在全国主要城市开展联合互动营销，开创了中国家电领域文化营销的先例；
∙2004年1月，国美在黑龙江的连锁店开业；
∙2004年2月，国美在包头的连锁店开业；
∙2004年2月，国家商务部公布了2003年我国连锁经营前30家企业的经营业绩，国美电器以177.9亿元位居第三名，继续领跑中国家电零售业；
∙2004年2月，国美启动“彩虹服务”，并与海尔、海信、科龙、新科等知名家电制造企业结成服务联盟，开创了中国商业活动通过电视台直播的先例；
∙2004年2月，“2004国美全球战略高峰会”在北京隆重召开，由国美倡导的厂商之间建立“战略协同、合作致胜、共存共荣”的战略联盟观点到了众多家电制造企业的广泛认；
∙2004年3月，国美在无锡和湖南的连锁店开业；
∙2004年3月，“2004国美空调流行趋势发布会”在北京召开，由消费者推荐，国美送检，中国家电研究院检测和评选的12个品牌的“国美金牌空调”，一经推出便获得消费者的认可，迅速拉动了空调市场的销售；
∙2004年4月，国美正式对外界宣布进军音像领域，“在未来5年内斥资5亿元在全国范围内打造5000家精品直营门店，成为中国最大的音像制品连锁零售商”的“雄鹰计划”；
∙2004年2月，国美在长春的连锁店开业；
∙2004年5月，国美电器在全国下发打击返券、超低特价、残次机和返修机、最终解释权规商家所有的“通缉令”，在次引起业界的强烈反响。
∙2004年6月，国美电器在香港和北京同时召开“中国鹏润集团有限公司收购国美电器有限公司控制性股权新闻发布会”。
1999年，经过半年市场调研，黄光裕将向外扩张的第一站选择在天津。
1999年5月到7月，经过2个月的筹备，国美正式进军天津，即刻在天津市场遭遇了第一次大规模的狙击。
当时进入天津对于国美而言还是一个向北京以外地区扩张的试探性步骤，但国美却借此一战成名，向家电界发出了一个信号：
新的连锁流通企业开始登上历史舞台。
这次试探也验证了国美模式在北京以外的生命力。
放到中国家电发展史的背景下，这也是中国家电连锁企业迈出跨区域连锁的第一步，新连锁渠道向旧有渠道发出的革命的第一枪。
这次试探打开了国美的全国扩张之旅。
1999年7月10日，国美的两家连锁店在天津开业了。
由于所售商品价格比天津市场上的便宜100－200元，有的甚至达400－500元，于是引来了津门百姓的抢购，但也同时引来了当地不少商家的恐慌。
为此，天津十大商场多次开会，协调一致，“共御外侮”，它们成立了“天津市电讯商业联合体”，并达成了“统一零售价，联合进货，共享厂家价格优惠政策”的协议，还联手逼有关厂家表态，停止向国美供货。
长虹、康佳、TCL等7家彩电厂家代表在天津十大商场的要求下签定了一个《会议纪要》，声称：
“与会各电视生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
”开业前，国美曾前往各大商场登门拜访，7月3日的开业新闻发布会也曾向各大商场电讯部发出邀请，只是对方一律避而不见。
国美对十大商场的激烈反应表现得很低调，反复申明：
我们不想挤垮谁。
天津十大商场并不理会这些，它们一方面采取跟进策略，家电产品全部实行平价销售，不少商场里三洋、厦华、熊猫、海信、创维、长虹等家电名品均以“全面优惠津门父老”、“暑期降价销售”的方式刷新原价，降价幅度从百元到千元不等；另一方面它们紧盯着家电厂家，让其在大商场与国美之间做出选择。
海尔公司率先表态：
不与国美合作，坚决站在十大商场一边。
此前国美不卖海尔产品，难怪海尔态度明朗。
国美的天津之战是由李俊涛具体操作进行的。
当时，天津十大商场占到市场份额的90%以上。
这十大商场都是国有企业，垄断了市场的话语权，控制了整个天津的供应商。
“国美进到天津以后受到了大商场的联合抵制和封杀、断货。
大商场送我一句话，说天津是全中国最受社会主义保护的地方，你们来干什么！
”甚至有人举报国美“在天津搞低价倾销，偷税漏税”。
天津市工商局和物价局对国美进行联合检查，没有发现低价倾销行为。
李俊涛说：
“我们从总经理到员工，用的全部都是当地人，解决了当地的就业问题。
我们百分之百照章纳税、合法经营。
”天津之围持续了3个多月。
这个时间不长也不短，但给国美造成的压力却空前的大，张志铭、何炬、李俊涛轮流到天津坐镇指挥。
本着“地球人都喜欢低价，美国人也不例外”这个信念，国美紧紧抓住低价这张牌，李俊涛说，“同样的商品一模一样，都是原装进口，他卖5000元而我卖2000元时，谁会傻到要5000元的，不要2000元的？
”国美能够成功也是因为低价，在国美的店里，一个背投能够便宜2万，一个电视机便宜500、800、1000。
国美一台29英寸东芝彩电，从北京拉到天津，还要比当地便宜1000块钱，这对消费者而言是难以抗拒的魅力。
为了打胜天津之战，国美方面想尽办法。
由于供货厂家遭到天津商场堵截，国美只得充分调动北京总部资源，将货物从北京一车一车秘密地运往天津。
也有不少货源来自天津的供货商。
知情者说，没有哪一个厂家真正与国美中断过业务关系。
国美利用在北京总部跟厂家的良好关系，找到厂家的总部，通过走上层路线的方式，让厂家领导给予供货方面的支持。
另外，国美还利用天津当地厂家需要市场份额的心理，挑起它们的战争，谁支持国美，国美就多卖谁的产品。
李俊涛回忆说：
“任何一个厂家的天津分公司经理，如果没有业绩，老总就要把他辞掉。
他一定得支持我，不支持我，就没有业绩。
因而有的厂家一看国美要来，就说：
要来就来吧。
”而当销售额越来越好的时候，厂家也就越来越支持国美。
闹得沸沸扬扬的国美天津狙击战终于以国美成功突破而告终。
从1999年9月份起，天津国美彩电销售量居天津第一，并跃居全国排行榜前6名。
1999年12月4日，国美在天津的第三家店开业，三天销售额412万元；2000年4月15日，天津南开商城开业，前三天销售额超过500万元。
2000年4月起，天津国美在彩电、影碟机、空调、微波炉等7大类主要家电的销量在天津市场上位居第一。
天津家电市场零售价从此降低近10个百分点
国美的优势正是商场的劣势。
一是商场地租太贵。
国美卖一台电视挣个10元、8元的，为了效益，它可以做。
商场要挣10元、8元的，还不如卖服装去呢，拼来拼去，它没钱挣。
二是内部有体制问题，也没法拼。
很简单，商场经营都是承包制，卖服装、卖糖果的，一个月能拿1000元奖金；卖家电的，拼了半天，却没挣着钱，没奖金发。
开始一个月别的部门还可以补你一点，但一两个月后，因为都是承包制的，别人也不愿老补你。
十大商场的联合也并不紧密，比如联合做广告，费用怎么分摊？
如果均摊，价格怎么标？
给的面积多大？
而且它们标的价格自己就不统一，形成了内部竞争。
三是国美可以一次吃进上万台电器，其零售价比小商户的进价还低。
“普通家电厂家在五点利时已经叫苦连天，而国美则可以做到两点利、三点利。
国美的彩电曾经有过一个月3万台的销量，而销得越多，厂家给国美的价格越低，返利点越高，销量大时国美仅返利点就能拿到七八点。
”
击垮“彩电峰会”在天津历经3个月的当地商场围困后，国美成功突围。
这给了国美迅速向其他城市扩张的信心。
1999年12月，国美又把眼睛瞄准了上海。
上海市场巨大，但各种商业业态发展成熟，消费者也很挑剔，进入这样的市场不是易事。
国美还是鼓起信心，因为市场调研发现，在上海，家乐福等超市家电销售已超过大商场，一些家电市场也颇为成功，而国美自信比这些超市及家电市场拥有更多优势。
不过，国美也做好了充分的思想准备，如此进入巨大的市场，会像开火车似的，启动时要花费很大的力气，投入不菲，启动的过程会很长、很慢。
但一经启动，便会产生巨大的惯性，持续不断地运转下去。
国美将在上海开店当做向全国扩张的第一大战役，而天津只不过是个试点。
问题是如何在这个比较成熟的市场里打开缺口呢？
黄光裕和他的大将们冥思苦想。
机会很快就自动出现了。
一些彩电厂家深深感到彩电行业“优不胜，劣不汰”、“没有完全市场化”。
2000年6月9日，以康佳为首的彩电厂商，打着“加强行业自律，创造良性竞争环境”的口号，联合TCL、海信、乐华、厦华、创维、熊猫、金星、西湖等八大彩电生产大户，聚会深圳，举行了“中国彩电企业峰会”，联手签定彩电最低限价协议。
会后，彩电峰会成员开始向全国各大商家发放通知，要求将十几款低价彩电调到最低限价之上，同时派出峰会巡视小组到各大卖场巡视。
但国美仍我行我素，并不执行峰会限价。
一个唱升，一个唱跌，落差即刻显现，制造出了强有力的新闻冲击效应。
李俊涛对外放出话来：
“我们要做第一个降价的，最后一个涨价的。
”并且打出“国美彩电不涨价”的广告。
6月21日，第二次峰会在南京召开，主要是针对华东地区彩电价格的混乱问题进行联手限价。
从7月8日起，国美率先举起降价大旗，当日，国美尝试性地以1980元的低价在京销售厦华29英寸超平彩电，向彩电限价发起了第一次有力冲击，半天时间1000台彩电即被抢购一空。
7月12日，第三次彩电峰会在香港召开，会议表示将继续维持前两次会议的限价。
7月15日，国美在京、津、沪三地商城以1898元推出3200台熊猫2966型超平彩电，低于彩电峰会限价600余元，北京再次出现一上午抢购一空的局面。
天津和上海报道熊猫准备卖特价机的新闻后，上海市民无动于衷，似乎并不看好，结果还是发生了疯狂的抢购。
熊猫跳完水以后，国美立刻给熊猫3200台彩电回款500万元，当时媒体戏称500万元的库存积压变成了现金，熊猫这个快要倒下的品牌一下子名声大振，电视、报纸等媒体为这“乌鸡变凤凰”的戏剧化一幕变得沸腾。
此后，“跳水”成为形容彩电降价的专用名词。
7月29日，国美以1980元推出某知名品牌29N18型彩电。
8月5日，国美电器对某些国际知名品牌的彩电大降价。
9家彩电厂家捆绑在一起，加起来的销售额是国美营业额的十多倍，这9家彩电厂家也基本上控制了当时国产彩电市场50%以上的份额。
在国美各个品牌价格跳水新闻的背后，是国美分化瓦解各个厂家的举动。
国美当时也是尝试性地做这件事情，毕竟悬殊比例太大。
国美考虑到一点：
它一直在打低价牌，低价实际上是能迎合老百姓的心理的。
国美采取的战略是对9家彩电厂家进行逐一分化，一家一家拉下水，因为这几家厂家联合在一起，但各自的市场是不平衡的，内部存在天然矛盾。
国美逐一将“峰会”内部成员，如厦华、熊猫拉下水。
那段时间，基本上是一周拉下水一个品牌，第一周是厦华，第二周是熊猫。
双方私下达成供货协议，通常是厂家老总将货偷偷供给国美后，就将手机一关，装作不知此事，公开里他就宣称：
国美跳水跟我没关系。
另一方面，国美也积极争取没进入彩电峰会的厂家的支持，比如长虹。
国美的跳水活动持续了一个月，连续几周下来，厦华、熊猫、TCL都纷纷跳水特价售机，每到周末老百姓都到国美门店前排队，以至于老百姓都养成习惯了。
2000年8月7日，国家有关部门宣布“彩电峰会最低限价”为非法，至此，最低限价宣告破产。
彩电峰会一开始就注定了它的失败。
一个征兆是：
当时彩电销售量最大的彩电厂家长虹没有参加。
一位业内人士说，这也是彩电峰会注定要失败的一个主要原因。
“作为一个品类，要成为一个体系，如果所有人都介入，可能它的生存时间还能长一些。
如果有9家参加，还有几家不是峰会成员，那么它们价格下降，最终变成你这9家的产品卖不出去，那不就变成其他几家得意了吗？
那不就是帮长虹促销吗？
”限价本身也是违反市场规律的。
为什么要成立峰会？
因为当时恶性竞争使得各大厂家都在亏损、没钱可赚，无奈之下，大家便希望用“峰会”来自律。
但这一自律行为的基础是脆弱的：
因为各大厂家都还有大量的库存。
这一自律之举不但无法解决他们的库存，而且限价的结果，只会使库存积压现象加重。
国美之所以能轻易地将峰会成员拉下水，就因为峰会结盟本身的这种脆弱性。
当时峰会成立了一个价格协调小组，各大厂家轮流派人坐庄，比如今天是康佳和TCL派2个人担任巡查小组的负责人，由他们带着一帮成员在全国各地重点城市的市场来回跑动，检查价格，明天就换成另外两家厂家的人担任小组负责人。
最后形成的局面是：
巡查小组成员表面上是在检查价格，但很大程度上，却变成了向总部随时通报价格信息的举动。
一些小组成员差不多每个小时都跟总部通报一次价格：
现在这边价格体系怎么样了，那边价格体系怎么样了。
每个厂家的弦都绷得很紧，只要一有动静，就会采取行动，伺机降价出货。
在这种情况下，峰会成为了被一些厂家所利用的一种策略：
由于中国人有“买涨不买跌”的心态，彩电峰会的抬价行为，反而使消费者担心涨价，所以一遇到降价便赶紧购买，厂家库存因此消得更快。
巡查小组到北京了，北京这边抬高价格，接受检查，但同时上海那边就趁机降价，加速将库存处理掉。
9家厂家组成的彩电峰会，严格来讲，并不是被国美打垮的，而是自己垮掉的。
在全国范围内使国美的声名远播的不是1999年进军天津，而是2000年的彩电峰会。
彩电峰会一役，一举把国美“低价”的品牌形象打出去了，全国皆知。
那时国美在天津和上海都开了店，当时上海本身是很失败的。
但通过彩电峰会，一下子扩大了它的知名度，也确立了它在上海的位置。
国美跳水，一上午售出3200台熊猫彩电，也一度做活了熊猫这个品牌。
与其说是将熊猫做起来了，不如是将国美的名气做起来了。
不光是熊猫，还有厦华、康佳、长虹，都挺轰动。
那年夏天卖特价彩电时，国美的6家上海分店被挤破了3扇玻璃门，占到国美全国各分店被挤破门总数的3/4。
国美在沈阳遇到对手的强烈抵制，其情形之复杂，堪称中国商业史上的一段传奇。
2001年8月11日，国美沈阳商城开业。
这是国美在全国的第38家直营连锁店。
开业当天，门前早早就排起了逾千人的长队，开门后不久，交款的队伍就从一楼站到了二楼，偌大的商场内找不到一丝空地，许多消费者都买了好几件家电。
一对刚买了冰箱、彩电、热水器、抽油烟机的夫妇说，四大件才花了5500元，原价要七八千元，其中一台29英寸纯平大彩电才1790元，比原价要便宜六七百元。
国美那一天招徕了5万名沈阳顾客，开业当天一天的销售额就达420万元。
国美进入之前，沈阳当地四大国营商场——中兴商业大厦、沈阳商业城、沈阳联营公司、沈阳铁西百货大楼，在沈阳家电市场合计占有84%的份额，四大商场家电的加价率高达20%，而且在大商场之间有一个“家电价格协会”组织，使各大商场可以联合定价，维持较高的利润。
面对国美如此低价给四大商场造成的破坏性影响，四大商场怒不可遏地发起了一场“国美狙击战”：
联合一致推出“进价再打9折”的震撼价格，并采用种种手段封杀，迫使厂家对国美断货。
仅仅10天之后，就有11家厂商暂停对国美供货，26家厂商暂停向国美派出促销员，国美沈阳商城的日销售额降至几十万元。
沈阳的抵制特殊到什么程度？
一般人难以想像。
当地媒体接到了一个内部文件，文件规定：
对国美不能进行任何正面新闻宣传报道。
国美可以花钱做广告，但报纸若要报道国美，必须是问题报道。
国美在外地开业比较担心的是媒体的负面报道，比如说价格不是最低，因为总会有人死拼着打出更低价格；比如有人投诉说，国美在承诺的48小时送货期内没有送货上门……这种事情令国美担心，是因为这对国美开业前期的打击会非常大。
开业是较难控制好所有环节一点问题也不出，因为量超大，送货经常是在凌晨零点、1点去敲人家的门。
而在沈阳恰恰遇到了这样的问题。
当时的国美一筹莫展。
四大商场联合在一起，统一标价，比国美标得更低，一副死拼架势。
更令人惊奇的是，四大商场派专人穿便衣到对面居民楼，拿望远镜全程监控，把所有进出的车和货品以及彩电什么型号记录下来后，紧接着就去警告厂家：
谁让你给它供货的，你还想不想在沈阳待了？
一位参加过沈阳开业的国美经理回忆道：
“这种挤兑到什么程度了呢？
有一个厂家当地分公司的经理，化完妆后才敢走进国美店。
”四大商场还派人到国美门店捣乱。
国美第二家店开业那天，国美门店里陆续进来一些人，据当时在沈阳负责开业的国美人员回忆，大约有200人左右，他们进入店内，与消费者混在一起，拔电源的拔电源——彩电看着看着就突然没电了；拿东西的拿东西——向售货员要求拿一个数码相机看看，拿到手后就开溜，若售货员上前追赶的话，就会走上来两个人，做出足球比赛里“关门”的架式，两人一合肩，挡住售货员。
还有人对顾客散布恐吓话语：
“你小心点，你在这里买东西小心出门挨揍！
”面临这般捣乱，国美考虑到借助媒体力量来曝光，但在沈阳找不到敢于前来采访的记者，国美便从北京找到两名电视台记者，紧急地送往沈阳。
“紧到什么程度？
那是‘十一’休假期间，到沈阳后记者连御寒的衣物都没有，我们马上又去商场给记者买羽绒服。
记者就把当时现场的情况给拍了下来。
”
国美在沈阳的局面难以支撑。
没有新闻的支持，没有货物的支持，很多货都得从北京拉过去，成本代价很高。
厂家即使有对国美供货的愿望也不敢那么直接，以防止被本土商场发现。
正当国美沈阳分部的负责人焦头烂额之际，凑巧的是，国美截获到了一份传真，内容是四大商场组织价格联盟，并要求厂商停止给国美送货。
这份传真成为国美发动反攻的一个导火索。
利用这份传真，国美企划部迅速拟出了一份新闻稿，通过自己的媒体关系，将传真事件提供给了“中”字头的各大媒体。
而且，国美方面也巧妙地得到了四大商场联盟负责人的办公室和手机号码，将其全部写在传真上面，通知给媒体。
那位负责人在接下来的一两天内，接到了几家中央媒体记者的电话采访请求。
他不知道是怎么回事，接到前几个电话时，他还兴致勃勃地讲起封杀国美的理由，后来发现有十几个不同的中央媒体都要采访他，感到不对，但为时已晚。
全国媒体已经开始爆炒这件事，从外地形成了一股强大的新闻攻势，对沈阳的价格联盟进行强烈的轰击。
上海的《解放日报》就这一事件连续发传真、致电给国家计委，询问他们对这一事件的看法。
最后国家计委给《解放日报》发了一份传真，明确表态：
如果沈阳四家商场确实联合起来以降价对付竞争对手，并强迫生产厂家停止向竞争对手供货，这种行为至少违反了《价格法》和《反垄断法》。
外围的宣传攻势给沈阳当地造成了极大的压力。
这是自“彩电峰会”之后又一个价格联盟。
沈阳立刻就此表态：
再也不能这么做了，不能统一标价，必须有差价。
沈阳的这场战斗，最后是在用“低价”策略已经撼动不了围攻的情况下，采用的一种非常规的手段
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