3销售经理生存手册Word文档下载推荐.docx
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这是企业层面营销创新的源泉。
这是关于营销创新两个不同层面的辩证理解。
销售经理远离市场一线，可能缺乏业务员灵机一动的创新。
但销售经理一定要善于发现业务员灵机一动的个人创新，并通过一定的流程把它变成企业层面的创新，推而广之。
定律5：
经销商管理得好就是“天使”，否则就是“魔鬼”。
有人唱高调：
“厂商是一家。
”可以说，说这句话的人自己也不信。
但是，当有人在一些公开场合言不由衷这样说时，你也不要驳人家的面子。
厂家与商家是靠得很近，却是难以相交的直线。
有人说：
“经销商不是上帝。
”消费者才是上帝，经销商甚至不是上帝的代言人。
而现实却是“店大欺客，客大欺店”，谁把握主导权谁就是上帝。
“厂商是博弈对手。
”即厂商是下棋的双方，既相互依赖，又互为对手。
在赚取消费者的钱时，双方高度一致；
在“分赃”时，双方不一致。
经销商的要求永远是：
质量更好一点，价格更低一点，促销更大一点，广告更多一点。
“厂商是同床异梦的夫妻。
”夫妻是合同关系，父子是血缘关系。
厂商也是合同关系，而且经常是不拿“合同”当回事的合同关系。
维系夫妻关系的是“爱情”，而爱情是双方共享的。
维系厂商关系的是“利益”，而利益无法共享——因此，厂商是同床异梦的夫妻。
“厂商互为工具。
”工具者，达到目的就扔。
企业的发展，实际是一个不断淘汰与更换经销商的过程。
企业每次营销变革，都会拿经销商动刀。
所谓的渠道扁平化，如果没有“杀大户”的决心，是不可能的。
对经销商的现实理解应该是：
管理得好，经销商就是“天使”。
管理得不好，就是“魔鬼”。
定律6：
很多业务员是“劳模从政”，但千万别留“劳模从政后遗症”。
很多业务员之所以被提拔为销售经理，不是因为有杰出的管理能力，而是因为有杰出的业绩。
业务员是自己干出业绩，销售经理是指导别人干出业绩。
劳模从政后遗症就是销售经理有过多的业务员情结，总是把自己当作“大业务员”。
每当遇到没有领会自己意图的业务员，心里就发急，就想把业务员撇在一边自己干，自己当“大业务员”，而把真正的业务员当作帮手。
人性定律
定律7：
对优秀的人，管理就是信任。
对普通人，信任就是管理。
对那些有善于自律而且能力突出的人，管理就是给他们自由的边界，让他们尽情挥洒。
边界越大，尽情发挥的空间越大，就越有超乎意料之外的结果。
对普通人，管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内，让他们的行为符合企业规范。
定律8：
人性管理不是人情管理。
最大的人性是让对方成功。
人性管理不是惯着对方，并把对方惯出一身坏毛病。
最大的人性是逼着对方成功。
因此，在处罚员工时绝不能手软，并且告诉对方：
在处罚时，我怀着一颗善良的心。
或许，当时对方会怨恨你，但过不了多久就会感谢你。
10年后，对方或许还忘不了你。
如果你不信的话，不妨回忆
定律9：
成功状态是一种非理智状态，是最危险的状态。
人在两种状态下智商最低，最容易犯错误。
一种是恋爱状态，一种是成功状态。
恋爱状态的智商之低已被公认。
人在此时所犯错误将影响人生幸福。
成功状态会让人性的弱点暴露无遗。
人在此时所犯的错误将影响事业成功。
问题定律
定律10：
已经发现的问题不再是问题，没有被发现的问题才是最重要的问题。
找到了问题，通常也就找到了答案。
关键是：
你找到的问题是真正的问题吗？
比如，当新品推广失败，总结的问题经常是“新品不符合消费者的需要”。
这可能是一个假问题，真正的问题也许是“新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍的层层否决”。
比如，人们通常认为“新品开发是为了满足消费者的需要”。
其实，通路销售中，新品开发更多的是为了满足经销商盈利的需要。
因此，当你竭力思考问题的答案时，不妨多花点精力思考真正的问题是什么。
定律11：
遇到问题时的本能反应，即使不是错误的，通常也是无效的。
世界上没有不假思索的简单答案，真正有效的答案往往在思维拐弯处。
比如，在总结产品卖不动的原因时，人们经常说的一句话是“牌子不响”，似乎牌子一响，销量就解决了。
这就是简单的本能思维。
只要思维稍微拐弯就知道这个答案值得怀疑：
所有的知名品牌都是从不知名品牌走过来的，最初它们的牌子不响时是如何做销售的？
进一步思考还会发现：
优秀企业最值得我们学习的地方不是它们成功之后如何做，而是成功之前如何做。
也就是说它们是如何从不成功走向成功的。
比如，如果一个人在某个职位上干得不好，人们的本能思维是换个人。
其实，真正的问题可能不是人，而是职位设计出了问题，因为这个职位可能就是一个“不可能职位”，是一个“只有上帝才能胜任的职位”。
比如，销量下滑怎么办？
本能的反应通常是降价、促销、做广告。
那么，销售经理们不妨做以下思考：
有谁不知道这样做呢？
只要是正常的成人，就能想得到，这样的本能反应通常是无效的。
定律12：
承认问题需要勇气，解决问题需要智慧。
发现问题并不难，可是，由于问题的背后是责任和能力。
因此，承认问题就变得困难了。
有了问题而不承认问题，那就是最大的问题。
发现问题时，人们的第一反应是掩盖问题而不是解决问题。
人们总是倾向于自己解决问题而不是公开问题。
此时，或许问题正在恶化。
当承认问题就意味着否定自我时，问题就不再仅仅是个单纯的问题而已。
是否敢于承认问题，是对自己自信心的真正考验。
正因为很多人缺乏承认问题的勇气，才会不断发生下列现象：
只有当一名经理调离时，问题才得以完全暴露。
定律13：
处理问题的流程应该是“先救急，再追责”。
经常出现这样的现象：
市场上的问题已经很严重了，但企业却没有部门或个人出面解决。
因为大家都在想：
谁出面就可能意味着谁默认自己是问题的责任人。
为了回避责任，最好的办法就是“不出头”。
有些企业处理问题的程序是：
先找责任人，谁出问题谁负责解决。
由于有些问题并不容易找到责任人，或者一个问题有多个责任人。
于是，找责任人的过程更加剧了问题的恶化。
正确的流程应该是“先救急，再追责”。
“先救急”就是贯彻客户优先，市场优先，不要因为“追责”而耽误“救急”。
案例：
多数酒店都有这样的规定：
客人损坏房间用品要赔偿，如果服务员未发现，要由服务员赔偿。
于是，我们经常发现这样的现象：
当酒店要求客人赔偿时，客人坚决否认，而服务员则一口咬定是客人损坏的，最终导致酒店与客人关系激化。
根据客人优先原则，只要没有确切的证据，并且客人坚决否认，就应由大堂经理签单。
因为业务员的思维是：
如果客人不赔，就得由我赔。
得罪客人不是我的责任，没有发现问题就是我的责任。
因此，即使没有充分的证据确定物品是由客人损坏的，也要一口咬定，因为这是逃避自己责任的最佳办法。
团队定律
定律14：
团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质。
如果你的团队成员之间没有分工与合作，都只是单兵作战，哪怕他们个个绝顶优秀，也不是一个优秀的团队。
一个真正的团队，必须是每个人“有求于”其他人，并且能够“贡献于”他人。
也就是说，团队成员“要有配合”，并且“谁也离不开谁”。
团队的组合形成化学反应而不是物理反应。
6名主攻手组成的排球队不是团队，11名前锋组成的足球队也不是团队，同样，一群单兵作战的业务员组成的队伍也不是团队。
团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素：
共同的目标（团队目标优先个人目标，个人行为有助团队目标的实现）、组织认同（心理上认同团队，行动上服从团队）、有效组织（相互分工协作）、团队首脑（统帅团队）四大要素。
这样的团队才能实现“1+1＞2”的效果，而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。
定律15：
一个有效的团队，能够实现“一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮”。
三个臭皮匠，永远都只是臭皮匠，绝不会成为诸葛亮。
诸葛亮代表了一种境界，即使臭皮匠扎堆，也无法达到诸葛亮的境界。
一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。
这就是兵熊熊一个，将熊熊一窝。
三个诸葛亮还不如一个臭皮匠。
团队成员没有互补和配合，力量就可能抵消。
一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。
团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增：
第一，有分工；
第二，互补；
第三，金字塔结构。
定律16：
优秀团队总是不断出人才，要特别注意把人才送到优秀团队去锻炼，并注重从优秀团队中选拔人才。
最佳培训是团队同化。
在一个优秀团队耳闻目睹，胜过精心设计的培训课程。
团队领导耳提面命的工作指导是培训的最好手段。
培训定律
定律17：
千万不要骂部下是“一群笨蛋”，否则，你就是个“大笨蛋”。
如果只有个别部下是笨蛋，责任可能在部下。
如果所有部下都是笨蛋，责任一定在管理者。
骂部下是笨蛋，只能说明你“有眼无珠”，不会选拔人才。
骂部下是笨蛋，只能说明你不会培养人才，那些跟着你的部下算是“倒了大霉”。
定律18：
培训不是人力资源部门的事，也不是部下的事，经理是培训的头号责任人。
父母不会逃避教养子女的责任，经理也不应该逃避培训员工的责任。
人力资源部门只是培训的组织者，不是培训的责任部门。
培训是每个管理者的基本职能，是管理者的份内工作。
如果培训工作做得不好，别埋怨领导，也别埋怨人力资源部，要反省自己。
定律19：
培训最困难的不是改变人们的思想，而是改变人们的行为。
决定人们行为的不是知识，而是习惯。
“知易行难”永远是一对难题。
改变一个人的习惯很难，改变一群人的习惯更难。
习惯无法通过培训解决，只有通过日复一日的管理校正解决。
所以，讲师无法解决培训的终极问题，只有管理者能“把培训内容变成企业行为”。
定律20：
培训并不能提高员工的忠诚度，相反，培训也许会加速员工跳槽。
当企业把培训作为对员工的奖励时，员工可能并不领情。
如果员工经过培训后的成长速度超过上司和企业的成长速度，培训只会加速员工对企业和上司的不满，而不满会加速员工跳槽。
经理是员工成长的天花板。
当员工成长到天花板时，要么停止成长，要么寻找新的成长空间。
因此，培训要从经理开始，在培训员工之前要先培训经理。
以前，销售经理们可能会说：
员工的水平太差，需要培训。
现在，销售经理们应该说：
员工的素质太低，经理们需要培训。
管理定律
定律21：
管理没有“下不为例”，只有“以此为例”。
中国的经理们大多很仁慈，对初次违规者，一般不予处罚，或从轻处罚，批评教育后往往要声色俱厉地说一句：
“下不为例啊！
”殊不知这本身就是很危险的先例。
正确的思路应该是：
按照企业的规章制度，不折不扣地予以处罚，并且立下规矩：
以此为例。
习惯于“下不为例”者，大多出于下列三种心态：
第一，谁不犯错误，犯一次错误就处罚，太不近人情了吧；
第二，总该给人一个改过的机会吧；
第三，也许违规者对制度不了解，是“无意过失”，有了这次教训，下次印象就深刻了。
上述心态，其初衷可能是善意的，但后果是可怕的。
众目睽睽之下，对第一个违规者的处理必然产生示范效应。
“下不为例”就是一种示范，它告诉人们：
制度是有弹性的，不必太认真，至少第一次违规不必担惊受怕。
“以此为例”也是一种示范，它告诉人们：
别侥幸，认真执行制度吧！
否则，下一个该轮到你了。
定律22：
“用人不疑，疑人不用。
”这是农业社会的用人观。
现代商业社会的用人观是：
“用人要疑，疑人可用。
”
人是靠不住的。
多年前，美国人写了一本书，叫《总统是靠不住的》，这说明了制度型社会的一个基本事实，即人是靠不住的，必须用一种社会机制去限制和规范人的不可靠的行为。
用人不疑，疑人不用。
说白了还是抛开制度和规则去谈道德和能力。
在农业社会，这或许是可行的，因为农业社会的生存半径极小，道德风险和能力风险极大。
现代社会是一个人员调整流动的迁徙性社会，要判定一个人“不疑”的成本极高。
因此，用人要疑。
同时要有良好的制度作为保障，才能让“疑人”难以找到可乘之机，也能把“疑人”的行为限制在企业可以接受的范围之内。
定律23：
没有任何借口，或许正是无能管理者的借口。
“没有任何借口”这句话隐含着一个至关重要的前提：
组织的有效支持和上级的有效领导。
离开这个前提，单纯要求下级“没有任何借口”，只是无能的领导逃避责任的借口。
把领导该做的事做了，然后才有资格要求部下“没有任何借口”。
而不是在下达任务后，只要部下有异议，就以“没有任何借口”搪塞。
定律24：
最好不要拿执行力做挡箭牌。
如果部下没有执行力，一定是经理缺乏管理力和控制力。
执行力首先是个目标管理问题，即“执行什么”的问题。
所有的工作都要有计划，所有的人都要有目标，只做计划该做的事，这是执行力的开始。
否则，就是要求员工具有“创造性执行力”。
执行力是个管理体制问题。
如果对人的管理能做到“管到每个人每天的每件事”，对物的管理能做到“管到每件产品以什么价格卖给谁”，营销的执行力自然而然就产生了。
执行力还涉及工作流程问题。
执行不是想怎么干就怎么干，而是要按预定流程做，按规范的程序做。
执行需要一套闭环的反馈信息，以便管理者随时了解是否真的处于良性执行状态。
否则，就要采取调整措施保证执行。
执行力还要解决执行的动力问题。
执行有效者要奖，不执行或执行无效者要罚。
执行力对人员素质有严格要求。
员工既要愿意做，还要会做。
“不做”与“做不了”的人，要么进行培训，提高其能力，要么淘汰。
执行力是一种管理风格和一项领导品质。
美国国务卿鲍威尔被称为最有执行力的管理者，是因为他有坚定的意志和百折不挠的精神。
执行力需要文化氛围的支持。
海尔提倡“快速反应，马上行动”，这就是良性执行文化。
过多的“下不为例”、“既往不咎”就是恶性的执行文化。
如此看来，执行不力的责任并不在部下，而在管理者本身。
或者说，某个部下执行不力，责任可能是部下。
如果部下集体执行不力，责任一定在管理者本身。
定律25：
营销管理的最高境界是标准化。
普通人认为营销是门艺术，只可意会，不可言传，难以复制。
优秀的管理者视营销为科学，并且尽可能做到标准化。
只有标准化的东西才能够复制，标准化的东西才能让更多的人成功。
“摸着石头过河”，这句话经常被误读。
在普通企业，每个人都在摸着石头过河，结果大多数人掉到了河里，因此普通企业的教训比经验多。
在优秀企业，绝不让普通人摸着石头过河，这是少数优秀者的工作，而一旦摸过河，就把过河的经验做成标准，其他人按标准套路过河，因此优秀企业的标准多。
优秀企业总有很多“标准作业手册”，遇到问题先看手册如何说，如果手册里没有就要寻求上司支持。
像可口可乐的“1.5倍安全库存”、“按顺时针顺序拜访客户”，都不是普通业务员能够摸索出来的，一定是企业集体智慧的结晶。
普通企业的经验与教训属于个人，优秀企业的经验和教训则属于整个企业。
定律26：
有传承才有积累，有积累才能长大。
营销和管理需要传承，传承就需要“纸上作业”。
当你与宝洁竞争时，你会发现你不是在与现在的业务员竞争，而是在与宝洁160多年的历史竞争。
宝洁160多年历史积累的营销财富，不是那些年轻的对手所能比拟的。
每个人的营销经历都是企业的财富，无论员工终生服务一个企业还是跳槽离职，都要把他们的经验和教训留下来。
只要前人曾经过了河，后人就不需要再摸着石头过河。
营销和管理靠什么传承？
最常用的传承手段就是“纸上作业”。
即所有的交易过程，营销记录都要以“纸上作业”的方式留下记录。
有了“纸上作业”，市场交接就变得简单，不再靠绞尽脑汁去回忆。
有了“纸上作业”，出现问题就很容易追溯。
有了“纸上作业”，就不会再有人在总结时说“天天忙，到年底就是不知道忙了些啥”这样的话。
定律27：
管理者最缺乏的能力通常不是计划能力，而是控制能力。
计划是管理的首要职能，控制是管理的最后职能。
控制是完成计划的保证。
什么是控制？
控制就是当结果偏离计划时，采取有效措施确保计划的完成。
思维定律
定律28：
成功的管理者通常是“像外行一样思考，像内行一样做事”。
这句话的基本含义是：
在思维模式和决策方面要敢于突破创新，要不受传统思维的约束；
在具体做事时要做得专业精细。
决策需要的是判断力而不是专业性。
即使决策者是外行，只要有足够的判断力，就能够对内行们提出的方案进行有效的判断并做出决策。
初进不熟悉的行业，可能并不内行，也不了解情况。
但只要决策程序无误，有足够的判断力，依靠决策程序进行判断，就能够做出正确的决策。
只要没有框框，敢对小儿科问题问为什么，也容易做出创新的决策。
在一个行业浸淫3～4年时，可能感觉对所有问题的处理都得心应手，决策都是在惯性思维下快速做出的，更可能失去了对小儿科问题问为什么的勇气。
以前是“像外行那样思考，像内行那样行动”，现在是“像内行那样思考，像内行那样做事”。
做事的效率无疑提高了，做事的有效性却降低了，创新少了。
如果环境有所变化，在原来环境下内行的行为，在新环境下却成为外行的行为。
正因为如此，华西希望集团总经理陈育新提出要“始终保持一个外行的心态”，多么发人深省之语啊！
定律29：
成功者不一定有高深的知识，但一定有独特的思维模式。
成功者总是少数，因此，成功者的思维一定不是大众思维。
每当你想到一个解决方案时，一定要问自己：
“其他人会不约而同地这样想吗？
”如果答案是肯定的，那么，这个方案的可行性就值得质疑。
因为有效的方案通常是“意料之外，情理之中”。
营销是一场竞争，竞争思维是“对手思维”，即首要考虑的不是自己怎么想，而是对手怎么想。
诸葛亮总是智胜一筹，就是因为他的思维模式不是自我为中心，而是“对手思维”，即根据对手的思维决定自己的策略。
定律30：
要想坐稳销售经理的位置，与其琢磨别人的心思，不如让别人琢磨你的心思。
如果销售经理想在老总和业务员之间“两头讨好”，最后的结局一定是两头不讨好。
销售经理承受着来自老总和一线业务员的两股对抗力量的压力。
老总对销售经理的期望和要求主要表现在工作方面，如执行公司政策和制度，监督检查一线业务员的工作，对业务员不要太宽容。
业务员对销售经理的期望大多表现在感情、感受方面，即关心人的需要和心理满足方面。
业务员们希望销售经理是他们的代言人，能向上级管理部门反映他们的苦恼和愿望，并掩饰他们的不轨行为。
来自上下两层矛盾的焦点最终集中到销售经理身上，使他们处在两股相反的压力中间。
如果销售经理扮演“和稀泥”、“和事佬”的角色，既要应付上级，又要应付下级，在他们之间周旋，甚至有时不得不放弃原则，最后的结果通常是谁也不满意。
任何靠“讨好”生存的人，结果通常都不“讨好”。
只要你是难以替代的，上司也可能反过来“讨好”你。
销售经理地位的巩固不是因为他受人喜欢，而是因为他最适合这个岗位，他能比别人更好地完成岗位职责。
因此，与其琢磨别人的心思，不如让别人琢磨自己的心思。
最后的忠告：
如果你不具备足够的人格魅力，就应该足够专业；
如果你不够专业，就应该身先士卒；
如果你连身先士卒也做不到，就不要做销售经理。
审批政策
政策审批总原则
原则1：
做市场既靠业务员出力、出智慧，也靠公司出政策。
一定要告诉部下：
在你该做的事还没有做完之前，最好不要申请政策。
否则，业务员是吃干饭的？
原则2：
除非是正在狙击的主要对手，否则，销售政策不要被对手牵着鼻子走，最好按自己的节奏走，或者牵着对手的鼻子走。
因此，对于那些“对手在做促销，我们也应该跟进”的政策申请，最好予以拒绝。
原则3：
对于那些要求“出政策保护市场不下滑”的政策申请，最好不要批准。
因为政策救不了市场，只有营销工作能够救市场。
反之，只要市场有突破的迹象，即使部下不申请政策，也要主动给政策。
原则4：
如果经销商愿意出政策配合公司的政策，这样的政策要尽可能予以批准。
因为只要经销商愿意配合，通常钱就不会白花。
原则5：
对于那些与经销商合作“套政策”的业务员，一经发现，要断了其继续申请政策的念头。
否则，“套政策”的现象将永禁不绝。
原则6：
销售政策最好不要分层审批，每级经理都给点政策，只会降低政策的威力。
原则7：
销售政策来源于价格空间。
因此，要鼓励业务员和经销商主动创造政策，而不是坐等申请政策。
原则8：
厂家出政策并非天经地义的事，销售政策应该贯彻“谁受益，谁出政策”的原则。
既然经销商也是政策的受益人，就应该鼓励经销商单独出政策。
广告费审批原则
万事俱备，广告是东风。
除非你的费用特别宽松，想大投入高举高打，否则，广告费一定要用在刀刃上。
因此，对那些“用广告启动铺货”的申请要一律予以拒绝。
如果连货都铺不下去，就不要做销售了。
如果“万事俱备，只欠东风”，那么，投入广告费一定不要犹豫。
做广告不能“只买半程车票”。
广告只有跨越“广告门槛”和“广告启效期”才有效。
因此，广告只能赌，不能试。
要么不做，要么一次做个够。
有人形容做广告如同买车票，如果只买半程车票，就永远不可能达到目的地。
还有人形容做广告如同烧开水，宁可烧到120℃，也绝不只烧到99℃。
忠告：
对那些钓鱼式的广告申请，最好予以坚决拒绝。
千万不要因为费用不高而试试。
在主流媒体没有发挥作用前，最好不做辅助媒体。
不同的产品在不同类别的市场，广告的主流媒体不同。
辅助媒体只能锦上添花，无法雪中送炭。
启动市场主要靠主流媒体，稳定市场才需要辅助媒体。
只有当主流媒体发挥作用的情况下，才可以考虑与辅助媒体形成立体攻势。
比如白酒广告，在县级市场的主流媒体
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