生产管理实践中拉式策略的制定和实施生产运作管理师论文Word文档下载推荐.docx
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单品数量
2
经典3.0
46
贵族100
47
3
虹韵99
贵族G12
45
4
格兰明装
85
5
虹韵明装
88
6
贵族118
69
7
炫雅M6
65
8
炫雅X2/白
33
9
虹韵118
75
炫雅X6/白
38
10
贵雅118
118
11
炫雅118
12
贵雅明装
87
13
贵雅08
68
14
和雅A6
53
15
和雅118
84
16
和雅明装
73
17
和雅G15
51
18
贵雅钢架118
78
19
贵雅09
57
20
和雅银118
74
21
22
国玺炫丝
43
23
A贵雅明装
24
国玺尚银
25
国玺118
83
26
镜面118
29
27
炫雅X5
40
28
贵雅G3
32
贵雅G4
30
炫雅X2/黑
31
炫雅X6/金
41
炫雅X6/银
合计
501
1798
面对以上困局，如何破解？
成为了公司生产管理团队，2008年后需要攻关的课题。
二、面对困局的思考和行动
1、企业唯有适应市场需求的变化
小批量、多系列、多品种，是不同目标市场的不同需求；
小批量、多系列、多品种，是客户个性化的需求；
小批量、多系列、多品种，是卖方市场向买方市场转化的必然趋势。
基于以上的市场、客户的需求和市场变化的趋势，企业唯有适应市场，才有可能不为市场所淘汰，才有可能在13年的基础上，做百年企业。
如何挖潜，在企业生产制造中心，也是企业的成本中心4，意味着如何控制生产成本显得尤为重要。
2、向标杆学习
采用走出去的方式，到先进的工厂现场参观学习，先后派出人员去正泰、TCL-罗格朗、公牛、联塑、百顺等多家企业取经。
对比标杆企业的所为，运用标杆分析法（benchmarking）将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
先后参观了行业内外上十家企业，通过对企业经营的作业现场、作业流程、作业环节与行业内外一流的企业进行对照分析，对竞争对手所做的标杆分析主要是操作层的分析，而对一流企业所做的更多的是管理层的分析。
标杆分析的的主要内容包括：
设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理等。
3、用“大野耐一法”分析七大浪费（Muda）
一是制造过多的浪费，车间主任或领班担心机器会出故障、不合格品会产生，以及员工会缺席，而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。
此种形式的浪费，是由于提早生产造成的，尤其是对机器产能有限的品种，为了有效地运用而生产超过需要的数量。
二是存货过多的浪费，成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；
因为占用了空间，需要额外的机器及设施，例如：
仓库、叉车、电动车等搬运工具和储存设施，并且仓库又需要额外的人员来操作及管理。
三是不合格品返工的浪费。
上一工序的不合格品流入下一工序，干扰正常的生产活动，也耗费昂贵的重修费用。
不合格品通常被丢掉，更是资源及设备的最大浪费。
若有一部出差错的高速度冲床在问题被发现之前，就已吐出了大量的不合格品了。
供应商品质控制不严，不合格产品流入生产现场，同样影响正常的生产活动，纠正预防需要花费更多的时间和精力，产生连锁的浪费。
过多的设计变更，产生返工或直接报费的浪费。
如果设计人员第一次就把图纸做对，假如他们对顾客、供应商及作业的现场有较佳的了解，就可以消除设计变更的浪费。
改善可以有效地应用于产品和模具的设计上，就如同在现场的工作改善一样。
四是动作的浪费。
注塑机操作工、冲床操作工、组装流水线员工的作业动作，或多或少地存在不产生直接价值的动作。
经常可看到同一件工作物，先由右手拿起然后再由左手持着。
在作业现场任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是浪费。
五是加工的浪费。
注塑加工过程中，由于注塑模具的原因，产品会在顶针位、分形面产生披锋，需要手工加工削除。
冲床没有足够的冲击力时，或五金模具分形面磨损或刚性不够，加工的五金件会尺寸过小或张口过大，需要手动加工以矫正，都是加工浪费的例子，这都可以避免的。
用一般常识及低成本的技巧，可以消除加工的浪费。
六是等待的浪费。
作业员的双手停滞不动时，就是等待的浪费发生的时候。
生产线不平衡、缺料、机器或模具故障，使得某一工位的作业员双手停滞；
或者注塑机在注塑加工时，而作业员在旁监视，等待下一模产品出模，作业员仅能无所事事地望着机器，这些都是等待的浪费。
七是搬运的浪费。
在组装车间现场，个人计件制作成开关或插座的功能件后，作半成品入库，然后再行出库上线，进入组装工序。
搬运是工厂用工的不可少的一个工种，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。
更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物料的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。
为消除这样的搬运浪费，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。
4．学习JIT生产方式与拉式作业方法
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。
在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（JustInTime，简称JIT）。
JIT生产方式的基本思想是"
只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品"
，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。
为达到均衡化，在JIT中采用月计划、旬计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。
“精益原则”告诉我们：
首先要有流动，然后才能拉动。
拉动是一种受控的流动。
什么叫“拉动式”作业方法---简单说，就是顾客需求拉动生产安排。
实际上，在生产过程中，下一工位可以看作是上一工位的客户，是否能够满足下一工位的生产，决定上一工位是否完成计划任务的指标之一。
拉动生产的特点生产计划只下达到最后一道工序；
各工序只生产后工序所需的产品，避免了生产不必要的产品，避免和减少了不急需品的库存量；
生产指令只下达给最后一道工序——最后的成品生产数量与市场需求数量保持一致。
5、由于电工行业的特殊生产和销售的现状，暂时不具备引进丰田生产模式，借用看板拉动式生产，实现零库存量的情况下，设计引进ERP系统，对供应链和生产制造进行信息化（IT）管理。
并借助ERP的物料分解和分析功能，对外在客户和内在模拟客户的成品订单需求，输入ERP系统，衍算出前工序车间的物料订购需求数量，并经自构制的EXCEL电子表格生成交期，使前工序的生产只唯“客户”需求而“拉动”。
/ERP系统，截图1
注：
公司自2010年在生产总部引进用友ERP-890软件，不断地结合实际情况进行磨合与应用，使公司在应用信息化进行生产管理上迈出了关键的一步。
6、流程再造。
业务流程重组最早由美国的MichaelHammer和JamesChampy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、交期和服务等方面的戏剧性的改善。
在企业内部业务流程重组过程中，主要存在以下几种基本的流程改进：
1.消除浪费；
2.减少浪费；
3.简化流程；
4.需要时可能组合流程步骤；
5.设计具有可选路径的流程；
6.并行思考；
7.在数据源收集数据；
8.应用信息技术改进流程；
9.让用户参与流程重组。
为了让供应链的管理，与实行ERP信息化管理相适应，公司在聚成咨询管理顾问公司专家老师的指导下，对整个供应链和生产制造模块的各项工作进行了流程的梳理和再造。
以下是其中的一个《外购物料采购入库对接流程》示例。
流程名称
外购材料采购入库对接流程
流程序号：
GP-SC015
单位/人
流程图
考核内容及执行人
采购员
1、采购员通知PMC主管来料品种和数量，并在卸货现场把《送货单》交接仓管员，让卸货工清楚物料的堆放仓库。
2.PMC根据《送货单》安排卸货人员卸货。
原材料仓库
由仓管员安排装卸工按品种、按指定地点和堆放方式堆放好物料，待清点、检验。
采购员
物料卸货完成，采购员必须同时交接完成好《送货单》：
一式三份交仓管员。
现金采购的物料没有《送货单》的由采购员交采购内勤立即制好交到仓管员。
原材料仓库
1、各仓库的仓管员根据《送货单》核实物料数量，在收到清单的2天内完成核实数量工作。
并及时通知来料检验员检验。
2、仓管员验收过程中发现实物数量与《送货单》数量不符，必须第一时间通知采购员，确认到货数量。
来料检验员
1、来料检验员在收到仓管员的通知，根据《送货单》立即组织检验，整车材料4天内出完结果，零星物料2天内出结果、加急物料半天出结果（放假除外）。
2、来料检验员在有仓管员填好实收数量的《送货单》的品管判定栏内填写判定结果，交由PMC主管入库。
3、不合格品出具品质报告交由品质经理签署意见，与采购经理一起牵头共同协商判定处理。
4、不合格退货品，由仓管员暂管。
采购人员必须保证在2个月内清退。
品质部经理
PMC主管
1、PMC主管凭来料检验员递交的一联有仓管员核实数量及来料检验员品质判定的《送货单》通过ERP的《采购订单》转换入库。
（收到单后4小时内完成。
）2、PMC主管在入库过程中如果发现来料数量与《采购订单》数量异常或超过订单允许外数量而不能生成《入库单》时，统计好后与《采购订单》制作人交接。
三、制定一系列拉式策略的方案
1、生产系统之外，市场需求“拉动”企业的生产（市场需求拉动）。
接收客户订单或根据市场的需求预测，生成模拟客户订单（生产订单），订单直接下达到最后工序——成品组装车间。
由组装车间排单到线，实现看似订货的预测生产。
/ERP系统，截图2
注：
1、物料编码为成品编码，第1-2位为成品码，2-4位为系列码，5-7位为每个系列单品码。
2、工号为生产线号。
3、成品组装的开工日期即为前期各工序备料完成的交期。
生产系统之内，总厂的需求“拉动”配套协作厂，委外加工厂，原材料、配件供应商的生产及供货（外部拉动截图1）。
按照月度生产计划订单（MPS），借助ERP系统的供应链和生产制造模块功用，生成MRP物料需求计划、请购单、采购单，确认数量、质量和交期，根据需求分批次交货，而不是一次性交货。
/ERP系统，截图3
采购请购单，标明物料品种、数量、交期，“拉动”采购作业。
并按单入库，控制多余的采购。
企业内部的生产，以后工序“拉动”前工序的方式进行（内部拉动）。
依据成品组装工序录入到ERP系统的客户订单或模拟客户订单，借助ERP系统和自研发的EXCEL电子表格系统，生成注塑、冲制、铆接（自动化）、电子产品的数量、质量和交期，拉动成品组装前工序各个车间和班组的生产和供货。
/ERP系统，截图4
排单到线的成品《生产订单用料分析表》，通过自制EXCEL数据库转化为注塑、冲制、自动化铆件的数量、交期单，“拉动”前工序的生产。
按单入库作业，确保“拉动”执行，得到监督，成品组装作业按期开工，客户交期的达成。
前工序车间对后工序车间客户交期的达成率，作为考核前工序车间班组、供应商、委外加工商的关键绩效指标（KPI）/注塑车间周生产计划，截图5
在前工序的生产计划表单中，列出下一工序客户——组装车间的物料需求数量和交期。
组装现场各线的《领料单》与生产订单关联，在ERP系统中生成，见截图5。
《领料单》送达仓库后，用《领料单》传递物料的时间和数量需求，“拉动”仓库物料员按上线时间送到生产线备料区。
ERP截图6
领料单上注明现场换单时间，生产线号，需求物料的编码、名称、数量等拉动信息。
从备料区到生产线各工位的供料，采取喂料上线的方式，由车间每个喂料员负责6条线，应各线的报警灯（Andon）信号“拉动”，喂料上线。
对比之前的各工位自取料生产，显著地提高人均效率。
见现场图片1。
2、ATO（AssembletoOrder）面向订单装配。
是指客户订单需求“拉动”生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足的产品。
这些通用的零部件是在客户订货之前就计划、生产并储存入库的。
收到客户订单后，就把它们装配成最终产品。
当产品有许多可选特征，而客户又不愿等备料及生产所需的时间时，就可以采用这种生产计划方法。
物料计划模式：
ATO比较典型的BOM形态为X型，X中间层为标准件和通用件。
这样标准件及其下层设置为MTS计划模式，上面部分设置MTO计划模式。
计算方式：
MRP、MTO。
需求来源：
MRP—预测单；
MTO—销售订单。
PMC部对产品系列或者最终产品的预测肯定比对单个产品或者是对半成品、原材料的预测更加准确。
因为预测的主要数据依据是销售数据，而不是生产数据，这样才能正确反映市场需求。
因此企业在ATO模式下，最初预测是以产品系列或者最终产品预测，但是仅仅是对通用件和标准件提前备货生产，所以在X型的BOM中，第一次MRP运算需求来源为预测单。
MRP运算完毕后会产生BOM所有层次的计划订单，通过计划的系统参数将来源为预测单计划模式为MTO的计划订单不允许审核投放，这样第一MRP运算只能投放生产X型下面的MTS件，这时候是对通用件和标准件的备货生产，上层的MTO件只是传递预测需求用的。
当真正接到订单后，再运行MTO，需求来源为销售订单。
这样X型上面的MTO物料产生自己相应的生产计划或装配计划，而X型下面的MTS物料之前已经有预测的备货生产，所以可以立即使用。
这样就很好地支持了ATO模式下的计划模式。
不仅仅支持“装配”方式，而且引申出来，所有提前预测备货生产通用件和标准件，甚至是生产周期或采购周期长的物料，而装备或生产周期短的面向订单转配和生产的这种混合型的生产类型。
同时，也可以采用MPSMRPMTO的方式来更好地解决这种生产模式，即X型的BOM最窄的地方设置为MPS，以下为MRP。
先按预测进行MPS运算，之后可以调整MPS计划订单，在主生产计划层面先对需求和产能进行平衡，然后再运算MRP。
实际订单接到后，再运算MTO。
控制关键点：
面向库存生产的标准件和通用件的准确预测，合理的生产提前期、合理的库存水平。
3、新建现场办公室/见现场图片2
来自现场的问题，是一种对工作的拉动，建成车间现场多部门车间公用的办公室，贴近现场，解决问题。
因为问题背后的问题（QBQ）只可能有两个，要么远离顾客，要么远离员工。
4、现场《异常报告单》/表例。
针对现场异常问题，当时报告，当时处理，不过时，更不准过夜。
四、取得的效果
1、拉式策略的制定和实施，助推了企业的各项工作。
（1）形成了以“责任、诚信、尊重、创新”为核心文化，以“责任”、“感恩”为特色的企业文化体系。
公司在经营管理中，在以董事长为核心的领导团队带领下，注重企业文化的积淀和不断创新、尤其注重企业文化与实际发展环境的紧密融合。
创业初期公司以“吃苦耐劳，诚信”为理念构建了企业的文化基础，近年来公司不断从技术、管理、市场等方面对企业文化提出了新的要求，如“三个满意度”、“变革、创新”、“提升组织力”等理念为企业文化注入了新的元素。
当前，公司业已形成以“全球照明行业一流企业”的愿景为指引的独特的使命、价值观、经营理念、管理理念、人才理念、质量理念和品牌理念。
与此同时，公司还特别注重企业文化的展示与多渠道传播，形成了系统的企业文化传播方法。
公司设立了企业文化展示厅，对企业文化及其发展历程进行了全方位的展示。
如通过班组文化园地形成了和谐的班组氛围、通过“贵派质量月”强化了公司的质量意识和责任文化、通过“公司感恩节”、“贵恒教育基金会”等慈善项目有组织有策划地为社会提供捐助，强化了公司的感恩与回报的文化。
这种以“责任”、“感恩”为特色的文化引领者企业实现了快速稳定的发展。
（2）坚持以人为本的指导思想，注重人文关怀，注重员工素质培育，打造了学习型的组织。
公司注重员工满意度的提升，把员工视为企业的第一顾客，关注员工福利和待遇的持续提升，进行了有效的岗位价值评估。
通过提供健身及娱乐设施、答谢老员工活动、举办公司文化节、建设员工宿舍和员工图书馆、补助员工就餐等诸多以员工满意为落脚点[服务月、管理人员下车间体验等]的有效措施提升了员工的满意度。
公司注重员工在岗期间的系统培训，包含企业内部培训和派送到专业培训机构培训，这为员工个人价值的提升创造了条件。
2008年成立的贵派营销学院（现升级为贵派商学院）为企业打造营销团队提供了良好的条件。
（3）形成了品牌运作的明确思路，构建了顾客导向的市场机制，积累了广泛深厚的渠道网络。
公司提出“坚定不移地走品牌发展之路”为首的“四个坚持”的企业总战略。
目前已经通过签约形象代言人、CIS系统建设、形象店建设等踏上了品牌化运作之路。
同时，通过与豪森威、洛可可、聚成等咨询服务企业的合作，有效地利用了行业市场研究的成果、有效地进行了品牌包装与升级准备、有效地构建了公司的营销及管理培训体系。
公司通过多年的市场积累，目前已经形成了拥有遍布全国各地的32个办事处、300余家形象店、大量渠道批发商为基础的渠道网络，这为企业快速稳定发展奠定了基础。
当前，公司提出了“四五”期间形象店扩展到1500家的品牌发展目标，进一步坚定了品牌升级的信念，这为实现企业总体战略目标的实现奠定了基础。
（4）严格现场质量控制和产品质量检验，为顾客提供质优可靠的产品。
公司把“注重细节，坚持标准”的质量理念落实到生产过程和产品检验过程之中，严格人、机、料、法、环和测量等影响因素控制，为产品质量的保证提供了保障。
公司积极推进先进的管理方法，公司按照GB/T19001标准建立了质量管理体系，通过了《开关和控制设备低压电器类产品3C认证工厂质量保证能力要求》3C认证。
并推进现场看板管理和生产精细化管理，建立诸如“注塑机点检图”、“良品与不良品对照视图”，提高了操作管理的可视化，生产现场物料按计划发放，物料先进先出，强化了生产组织的精细管理。
公司配备了适宜的生产设备（主要设备）148台套，并通过自动化设备的投入，对关键过程的生产工艺实现了自动化控制，如注塑成型过程全部使用程控注塑机，减少了人为影响因素，提高了工艺控制的精确性。
[机器手、活动线槽、循环水等，提升人均劳动生产率]严格生产操作和产品例行检验、确认检验，公司制定了《作业指导书》、《来料检验规程》，《成品检验规范》、《产品生产过程检验规范》、《正常检验一次抽样方案》，并配备了耐压测试仪、灼热丝试验仪、电子万能试验机、燃体流动速率仪等24台检验和试验装置。
产品的例行检验和确认检验项目可全部检验或试验。
由于公司以质量管理体系为载体，注重自动控制设备的投入和检测设备的配备，确保了塑胶原料，关键元器件进厂检验和试验，出厂产品一次检验合格率达到了99.5%，产品按国家标准检验合格后出厂。
2010-2013年企业先后获得中国驰名商标，湖南省高新技术企业，株洲市市长质量奖等荣誉，
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