北海电厂NOSA体系建设工作总结1127.docx

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北海电厂NOSA体系建设工作总结1127

全面风险控制综合管理体系建设介绍

——国投北部湾发电有限公司NOSA体系建设工作总结

国投北部湾发电有限公司（以下简称国投北部湾公司）现有2台320MW燃煤火电机组，属于广西电网的骨干机组。

自2004年11月投产以来，北海发电公司公司始终坚持国投“三为”宗旨，坚持“以人为本、科学管理、创新发展、追求卓越”的发展理念，积极构建“和”、“畅”企业文化，确保了企业安全和谐发展。

2008年，国投北部湾公司全面启动和推行NOSA安全五星管理体系建设，年底审核便达到了NOSA安健环四星标准；2009年，又成功晋升NOSA五星企业行列，成为广西区域和国投集团内第一个NOSA五星级企业；同年，公司综合管理体系管理成果荣获广西自治区管理创新成果一等奖、全国管理创新成果二等奖。

在融入了无数集体的智慧、探索和实践过程中，北海发电公司扎扎实实地走在了科学管理，创新发展的前沿。

一、NOSA安全五星管理系统的引入

2007年三季度，国投集团号召下属各企业要在三、五年内全面推行实施NOSA安全五星管理系统。

国投北部湾公司积极响应国投号召，2007年底,公司组织中层干部以上人员到兄弟电厂（台山电厂、沙角C厂、珠海电厂）调研学习NOSA五星安健环管理系统，了解了NOSA安全五星管理系统有许多优点：

该管理系统是一个操作性极强的系统，是一个以线串点、以点带面的运行有效系统，是一个机制完善、目标明确的操作系统。

因此，公司全面启动推行NOSA体系建设有了明确方向和自信。

二、运用NOSA理念，走管理体系创新之路

NOSA安全五星综合管理系统并未详细规定某一项工作的具体做法，而是需要实施者全面领悟、应用NOSA管理理念，来寻找系统解决问题的途径。

在NOSA基于风险、过程管理、超前控制、群众参与、闭环管理、持续改进等诸多基础管理理念中，安健环管理最重要的应是遵循过程风险管理原则。

制度和标准的制定、管理目标和计划的编制、组织和机构的建立、培训和宣传工作的开展等，都要遵循过程风险管理原则，否则，我们的安健环管理就是海市蜃楼。

于2008年一季度,国投北部湾公司领导多次组织中层干部会议广泛讨论，最终研究决定以推行NOSA安全五星管理系统为平台，以全面风险控制为核心手段，以效益、质量、安全、健康、环保为“五要素”目标，整合GB/T19001-2000、GB/T24001-2004、GB/T28001-2001（简称“三标”）、南非NOSA五星安健环系统、6S、TPM等标准建立全面风险控制综合管理体系。

其内涵是以企业基础管理、专业管理为重要支撑，以企业发展战略、管理方针为引领，以全面风险控制为核心管理手段，以执行一套标准体系文件为运行控制，通过实现效益、质量、安全、健康、环保的协同互动发展，实现企业年度管理目标，保证企业可持续发展，促进实现企业发展战略目标的企业管理体系。

见图1：

图1企业管理体系总体功能构架图谱

三、全面风险控制综合管理体系的建设和运行

（一）实施“五要素”协同互动管理

在综合管理系统中，“五要素”管理系统均是按照“组织机构、目标体系、责任体系、工作保证体系、运行评价体系、绩效奖惩机制”的统一模式构建，分别构成效益管理子系统、质量管理子系统、安全管理子系统、健康管理子系统、环保管理子系统。

五个管理子系统的构建与实施都是相互联系、相互渗透、相互作用的，并坚持“以效益为中心，以质量为基础，以安全、健康、环保为保障”的协同互动原则。

见图2.

图2“五要素”管理系统建立模式图

（二）建立一套标准体系文件，狠抓制度的依从性和有效性管理

为不断提升管理体系的运行效果，国投北部湾公司把电厂常规的生产经营管理和质量、环境、职业安全健康管理体系、NOSA“安全五星”管理系统、安全性评价、6S管理、TPM管理进行有效整合，导入到企业管理体系构架下，并以企业资源管理系统（ERP）为平台，建立一套完整性、唯一性的标准体系文件，包括1个管理手册、28个控制程序及管理标准、工作标准、技术标准、应急预案等。

首先通过全员学习法律法规、公司规章制度，做好制度的合规性评价工作，并不断健全完善标准体系文件；二是采用各种管理手段强化员工、承包商执行制度的依从性和有效性管理，通过定期检查与评价，逐步提升系统执行力（见图3）。

图3标准体系文件整合功能执行示图

（三）突出以风险评估为核心手段，不断创新“五要素”管理模式

北海发电公司每年一季度对风险评估工作体系进行回顾、总结和优化，不断完善年度风险评估概述，确定当年重要的综合风险管理因素，并制定全年安全生产经营总体目标和综合工作计划，编制各级安全生产经营目标的保障控制措施，为实现安全生产经营目标提供体系保障。

1、基于风险控制，实现经营降本增效

财务管理：

实施全面预算精细化管理，对预算跟踪落实、控制、分析和预警，实现各项成本的严格控制。

检修成本管理：

对机组、设备实施风险评估诊断，确定最佳检修时机、检修周期、检修项目，在保证设备可靠性条件下实现最低检修成本。

运行成本管理：

以对标管理为手段，对经济指标和生产指标实施动态评估管理，不断寻找差距，落实责任，强化措施，以降低运行成本管理。

物资成本控制：

加强供应商选择风险、采购资金的安全风险、物资储存风险管理，控制物资成本降到最低。

燃料成本控制：

加强燃料市场风险、质量风险、运输风险、资金风险及其他风险的管理，建立了基于市场风险预测的燃料供应管理模式。

2、基于设备风险，强化技术质量管理

健全质量保证体系：

公司建立了质量三级验收组织机构，明确责任，责权到位，过程把关。

建立设备风险管理模型：

以设备对安全、健康、环保、经济的影响程度建立设备风险管理模型，确定A、B、C类设备等级，用于指导设备点检定修管理和维护管理。

建立异常分析制度：

强化设备点检管理，建立异常统计、评估、分析、处理制度，深层次分析设备发生异常的末端因素。

实施检修全过程质量管理：

认真评估检修质量影响因素，将检修质量管理贯穿到设备解体、备品采购、复装、试运全过程，做好每一个环节的质量检验工作。

充分发挥技术监督网络作用：

实现风险提前预警、隐患提前暴露和根除。

鼓励员工积极参与设备改善提案：

人人献出“金点子”，解决设备难题，

消除设备隐患。

3、基于风险，不断优化安全管理模式

强化风险评估，注重实际应用。

一是以年度风险评估回顾及总结确定明年总体目标、工作计划、保障措施；二是定期开展设备风险、季节变化风险、重要生产任务风险分析工作；三是对工作票、操作票、文件包、技术方案、即时风险预警等进行风险动态控制；四是围绕“安全、健康、环保、经济”四大要素建立设备新的风险管理模型用来指导点检定修和维护；五是公司改善了传统的计划性检修模式，认真分析机组运行状况，通过风险评估和诊断，对机组年度检修实施科学的决策；六是充分利用风险评估理论，对机组检修项目进行评估，根据项目实施对安全、健康、环保、质量、效益的综合影响程度，确定为重大风险控制项目、较大风险控制项目和一般风险控制项目，并对其分别采取三措、风险预控措施、风险告知卡控制手段，有效保证项目安全优质地顺利实施。

关口前移，超前控制，消除隐患。

一是公司狠抓设备隐患、环境隐患、人的行为隐患，有效控制异常和未遂，减少人为失误和差错；二是安全管理重心下移至基层的班组员工，构成班组日常隐患排查、自查自改的有效整改工作机制；三是建立了鼓励员工上报未遂事件的长效机制；四是建立了15个固定式安健环区域的月度巡查长效机制；五是有效运行由公司、部门、班组、承包商组成的安健环管理人员每周联合安全检查的督察机制；六是公司每年组织春季、冬季安全大检查活动，在法定节假日前，均安排专项安全隐患检查及实施专项保电措施。

健全应急管理体系，全面提高应急能力。

依据电监会《电力企业综合预案编制导则》，公司对紧急情况管理开展风险评估，修订下发了《电力生产事故综合预案》、《台风暴雨应急预案》等23项应急预案；编制下发了《化学危险品、酸罐、碱罐泄漏处置方案》等34个现场处置方案；公司坚持每季度组织一次应急预案演习，部门每月开展一次反事故演习。

公司积极开展应急知识与能力的普及、宣传和专项操练：

一是利用宣传栏、公司内网宣传应急知识；二是各配电室张贴触电应急处理措施；三是应急处理措施卡片在运行操作、检修工作前的交底过程中使用；四是消防知识、正压式呼吸器、劳动防护用品和急救知识的多项培训和使用操作演练。

2009年，北海发电公司在广西属第一个单位顺利通过了应急预案的专家评审。

强化提升机组大修安全管理。

在公司机组计划性检修中，公司把NOSA理念运用于检修全过程管理：

首先对所有检修项目进行风险评估，辨识作业项目可能存在的危险源，分析作业项目可能发生的安健环事故、事件，确定定修危险工作清单，并编制定修安健环措施及有计划观察工作计划；二是根据人员来源不同、工种不同、熟悉现场程度不同及综合素质不同等，对参加定修的人员进行综合评估，以便采取有利措施降低人员安全风险；三是根据设备修前评估报告及仓库物资库存情况，认真分析设备解体过程中可能带来的物资供应风险，制定特殊物资供应措施；四是为提升员工、承包商综合安健环素质，认真开展了多个检修区域的安健环综合评比工作，使得大修现场实施了本质安全的隔离闭锁，设置了防止人员误入禁区的三重隔离，强化了文明检修，做到每日整理、整顿、清扫、清洁，检修作业面层次分明、定值摆放，日益提高机组大修现场定置化、规范化、标准化管理水平。

积极开展安全和谐型班组建设。

公司依据于国投电力<<安全和谐型班组建设考评标准>>,不断完善细化公司班组建设管理标准,结合公司NOSA五星企业建设，以弘扬公司“和、畅”企业文化为准则，以创新建设班组安全文化为着力点,依托ERP系统和工作场所两个平台，稳步推进“安全和谐型”班组建设工作，实现班组管理的制度化、标准化、规范化、流程化。

公司严格依据考评标准，每月、每季度、每年根据考评结果对各班组进行奖惩，促进了班组建设工作的开展。

公司领导不定期参加班组建设工作的专项检查，带动了班组建设工作的稳步推进。

努力提升承包商班组管理水平。

把承包商班组视为企业班组之一，对他们的质量、安健环、节能意识要求不低于员工班组标准。

狠抓全员安全意识，提高员工综合素质。

公司从注重员工培训实效出发，通过开展岗前培训、岗位培训、人员资格取证培训、事故演习、事故回顾、参观与交流、现场引导与实物讲解等多种形式的培训，提高员工的意识和能力。

4、基于风险控制的健康管理

公司坚持以人为本，始终把员工安全健康作为实施综合管理体系的一个重要目标，依据身体健康、身心健康、人机工效等多个层次进行风险评估和控制，构建起“人机和谐“的安全健康管理新格局。

主要体现在以下方面：

1、完善健全职业健康各项制度。

2、制定了《年度职业病防治计划与实施方案》。

3、完善员工健康监护管理系统，建立员工健康监护档案。

4、保证防治职业危害资金投入，合计约每年150万元以上。

5、专项治理，不断完善利于员工健康的现场劳动保护。

6、利用网络、看板、培训手册、知识竞赛等多种形式重点强化职业病。

5、基于风险，不断提升环保节能管理

建立节能减排评价体系。

公司借鉴安全性评价体系的方法和模式，制订了节能减排评价体系。

建立了包括节能减排组织机构、规章制度、日常指标与计量管理等11大类、55个分项要素、总分为4000分的综合评价系统，加强了对节能减排工作的监督管理和各生产指标的控制，不断促进提高公司节能减排管理水平。

提高环保设备管理等级。

在环保设备管理上，公司从安全、环保、经济、健康四个方面进行了评估，科学评定环保设备等级。

在实际工作中，公司将电除尘和烟气脱硫设施的吸收塔、增压风机、脱水机、浆液循环泵等都定为A级设备，其运行与检修均按主机同等对待，提高了环保设备生产运行管理等级。

全面实施清洁生产。

公司全面推行实施清洁生产，开展了多种形式的清洁生产宣传、培训，实施了84项清洁生产方案，于2010年6月顺利通过广西区经委组织的清洁生产最终审核验收，成为广西区内第一家通过清洁生产验收的电力企业。

加大新技术应用,提高节能降耗水平。

公司加大节能技改力度，于2009年、2010年完成了凝泵变频改造、电除尘控制系统改造、磨煤机衬板改造、真空泵加装喷射器等节能技改项目24项，工作卓有成效，年节电约500万度，节约标煤650吨，节约生产成本215万元，各项节能技改工作达到了预期目的。

2010年，公司获得广西自治区年度节能技术改造财政奖励54.3万元。

四、综合管理体系运行的效果

（一）企业安全健康发展得到了系统保障

几年来，通过不断深化建设综合管理体系，大大规范了公司员工及相关方的行为，优化了公司的管理流程，提高了员工风险意识，加强了现场安全管理和承包商管理，各项整改成效良好,公司安全生产得到了系统保障。

截至到2011年11月25日，公司已实现连续安全生产2263天。

（二）企业管理更加规范，赢得社会各界荣誉

北海发电公司组织申报的2008—2009年节能技术改造财政奖励项目，于2009年4月份通过广西自治区经委审核，核定节约标煤9800吨，奖励公司节能资金98万元。

2009年1月，脱硫设施在规定时间内通过竣工环保验收，投入正常使用，北海市人民政府奖励公司50万元；

因2009年减排工作卓有成效，分别在09年4月和7月，获得第1季度、第2季度节能减排专项奖励5万元和15万元。

脱硫在线监测，系统顺利通过现场比对验收，获得自治区环境监察总队奖励9万元。

2010年1月,公司获得全国“安康杯”竞赛优胜企业称号。

2010年6月,公司获得广西区“清洁生产企业”荣誉称号。

2010年7月,公司获得广西企业100强荣誉称号。

2010年9月,公司热控班组被国资委授予“中央企业红旗班组”荣誉称号。

2010年12月,公司以92分的优异成绩顺利通过NOSA监督审查，以没有不符合项的审核结果顺利通过“三标”年度监督审查。

2011年1月6日,公司以北海市最高分（97.5分）的成绩顺利通过职业卫生量化A级评审。

五、认识与体会

（一）前期的调研和策划

1、领导重视、核心管理人员参与策划、领导决策，这是顺利推行NOSA体系的前提。

2、在推行NOSA体系过程中，更重要的应是领悟NOSA管理理念，为本企业提供一个系统解决问题的有效方法。

3、NOSA体系不能游离于公司生产、经营管理之外推行，而应与本企业的管理体系进行有效融合，发挥其提高公司综合管理水平的推动作用。

因此，前期策划包括管理体系的引入与整合、详细的推行计划、重要活动及关键节点的控制等，这是步入成功的第一步。

（二）风险评估的全员参与

1、风险辨识应坚持从基层员工开始、专业人员整合、总结、归纳、再反馈的原则。

2、基层员工侧重于风险辨识及风险评估结果的应用。

3、专业人员做好风险评价及风险控制的管理、技术方案。

专业人员做好参谋，领导层做好风险决策。

4、公司所有员工及承包商都应进行岗位风险评估。

（三）制度的依从性、有效性管理是关键

员工对各种管理制度的理解及执行过程的依从度，需要经历一个不断的检查、发现、纠正、提高的过程，公司需要结合本企业特点重点研究、制定有效措施。

（四）员工、承包商意识提高是难点

1、员工的安健环培训和意识的提高是一个艰巨、长期的过程。

可以通过参观成功企业、聘请专家讲课、内部交流和讨论、知识竞赛和考试、内部综合评比活动推动、专题宣传栏等多种方式进行。

2、提高承包商员工意识，对长期合同承包商而言，应把承包商班组视为企业班组之一，执行同等工作标准，不断推进安健环班组建设，重在引导、沟通、评比和奖惩；对短期合同承包商而言，应重在控制较高风险，实施强化培训、监督和奖惩。

3、对承包商的风险控制管理工作应前移，应从承包商选择、签定合同、入厂、施工准备、施工过程、竣工结算、离厂全过程进行控制管理，做好承包商的评价工作，为项目承包商的择优再选择提供保障。

（五）不断优化元素负责人、区域代表的确定原则

1、元素负责人与安健环代表的确定应结合员工的岗位职责来确定，则元素管理、区域管理就可以畅通许多。

2、元素负责人必须熟练掌握NOSA72元素的标准条款，学会对标进行元素差距分析，重在元素管理的策划、协调和问题解决；

3、安健环代表必须熟练掌握区域的风险评估和危险工作认定，重在检查、评估区域安健环异常变化和督促、落实区域问题整改关闭。

4、区域管理和元素管理是点、线结合，构成不能分割的“鱼网”式安健环管理。

（六）注重企业文化培植，加强宣传和气氛渲染

一种成熟及成功的企业文化既需要长期时间的文化沉淀，也需要以”人本思想”为灵魂进行构建、设计和培植。

如一块温馨提示牌、一幅宣传画、一次献爱心事件、一次工余文化活动等，都会收到意想不到的效果，可以增强企业凝聚力、员工向心力。