第四章员工招聘与甄选pptConvertor范文.docx

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第四章员工招聘与甄选

【学习目标】

１.掌握员工招聘的概念与意义；

２.掌握员工招聘的途径与方法；

３.掌握员工招聘和甄选的程序；

４.掌握人员测评与甄选的方法；

5.掌握招聘评估的方法。

第一节员工招聘与甄选概述

一、员工招聘与甄选的含义

（一）员工招聘

指企业为了生存和发展的需要，根据人力资源规划的需求预测结果和工作分析与设计的具体要求，通过制定招聘计划、发布招聘信息，实施招聘活动，并运用科学的甄选录用方式，挑选出企业所需的合格人才，并将其安排到合适岗位工作的系统过程。

（二）员工甄选

指综合运用管理学、心理学和组织行为学等学科的技术、理论和方法，对候选人的任职资格和其对工作的胜任程度进行客观、系统的测量、评价和判断，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。

二、员工招聘与甄选的原则

（一）符合国家法律法规原则

（二）公开竞争原则

（三）双向选择原则

（四）效率优先原则

（五）因事择人原则

（六）全面考核原则

三、员工招聘与甄选的意义

（一）员工招聘与甄选的结果关系到企业的生存和发展

（二）员工招聘与甄选是企业组织工作的基石

（三）员工招聘与甄选工作复杂、难度大

直接成本：

广告与招募选择

家庭迁移、工作安置其他费用

间接成本：

提升、工作流动

直接成本：

岗前培训、在职培训、直接培训

间接成本：

培训者时间损失、劳动生产率损失

保健费用：

医疗保险与卫生保健、养老保险

改善环境与生活质量、劳动生产损失

直接成本：

离职补偿、管理成本

间接成本：

职位空缺的损失、效率的损失

获取成本

开发成本

离职成本

重置成本

第二节员工招聘的途径与方法

企业员工招聘工作可以通过内部选拔和外部聘任两种途径来进行。

一、内部选拔

（一）内部选拔的途径

1、内部提升

2、内部调用

3、工作（岗位）轮换

（二）内部选拔的方法

1、工作公告

2、人事记录

3、人员技能库

缺点

工作

公告

①让企业现有员工有机会将自己的技能、工作、兴趣、资格、经验和职业目标与工作机会相

比较

②最常见的内部招聘方法，特别适用于非主管级别的职位

①主要内容包括：

工作说明书和工作规范中的信息及薪酬情况

②至少应在内部招聘前一周发布相关信息

③确定保留时间（张榜的时间长度，通知竞争者做选择的时间限制）

④应使所有申请人收到有关申请书的反馈信息

①省时、经济

②有效激励员工

③提高员工的工作安全感、工作满意度和组织忠诚度

④体现了公平竞争原则

如果已有内定人选，则面试所有应征者就会浪费很多时间，同时还可能导致内部的不公平情绪

二、外部聘任

（一）外部聘任的途径

1、熟人介绍

2、广告招聘

3、人才招聘会

4、校园招聘

5、职业中介机构

6、网络招聘

7、猎头公司

（二）外部聘任的方法

企业可以利用在报纸、杂志或电视广告的方法来招聘人员。

借助广告进行招聘，企业需要考虑两个因素：

一是如何选择媒体，也就是说要决定是在报纸、杂志刊登广告还是利用电视进行招聘宣传；二是需要精心策划广告，要使广告能引人注意、有吸引力，这样才能达到好的招聘效果。

11

报纸

成本低，制作简便

发行广泛，信息量大

常集中于某一区域

分类广告清晰易辨

缺乏生动性和直观性

受众不确定

容易被忽视，制作效果差

某个特定地区的招聘

短期内需要补充的职位

候选人数量较大的职位

较高流失率行业或职位

杂志

指向性最为明确

印刷精美，具有保存价值

有效期长，重复阅读率高

广告大小弹性可变

传播周期较长

发行量和区域受限

难以短时间达到招聘效果

职位的专业性较强

候选人的地区分布较广

空缺的职位对于企业来说并非迫切需要

广播

受众面广

传播速度迅速

成本低廉，想用方便

信息的储存性差，难以记录和查询

只能传送声波信号，不能传送图像信号

需要迅速扩大影响，将企业的形象宣传与人员招聘结合起来同时进行

引起潜在应聘者的注意

电视

传真性强

受众面广，影响面大，比广播更能吸引受众

制作成本高，技术复杂

传播受时间、空间限制

存储性差，受众不便查考

印刷广告效果不佳时使用

用于扩大企业形象

用于迅速引起注意

网络

费用低

传播速度快，覆盖面广，信息量大，联系方便快捷

地域传播广

信息过多，容易被忽略

受上网条件限制

各种类型的人员

大范围招聘或跨国企业全球招聘

三、两种招聘途径的利弊分析

内部聘任

利

弊

提高士气

更好地进行能力评估

对某些工作而言可能成本较低

激励佳绩出现

内部繁殖

未被提升人员的士气可能受损

可能因提升而产生内部不和

需要较强的管理制度约束

外部聘任

利

弊

新知识、新观念的补充

有时较培训企业内部人员费用低

避免企业内部派系纷争

可能带来竞争者的秘密

平等用工，遵纪守法

可能很难找到合适的人选

可能使企业内部人员士气受损

需要较长的适应过程

固守原企业的老做法

案例1：

张先生10年前来到A公司时，只是一个销售员；5年前晋升为所在销售部门的经理；3年前被提升为主管销售的副总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。

问题：

1、A公司的这种内部晋升的方法优点

有哪些？

2、不足有哪些？

第三节员工招聘与甄选的基本程序

一、员工招聘与甄选的程序

员工招聘与甄选工作的完成需经过五个阶段：

确定需求阶段

明确招聘需求

确定招聘目标

招募阶段

招聘计划

招聘渠道

招聘方法

发布信息

实施计划

甄选阶段

初步接待

初步筛选

选拔测试

补充调查

录用阶段

录用决策

安排体检

正式录用

招聘评估和

反馈阶段

各阶段的管理

一、制订招聘计划

1、两个基础

2、确定需求

3、制定招聘活动方案

二、发布招聘信息

求职申请

测试面谈

试用

录用

三、应聘者申请和资格审查

1、求职申请表的设计

2、申请资格的确定

3、资格审查

四、测评与甄选

1、注意对能力的分析

2、注意对职业道德的分析

3、注意对特长和潜力的分析

4、注意对个人的社会资源分析

5、注意对成长分析

6、注意面试中的现场表现

五、录用决策

1、试用期的概念及期限规定

2、用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为

3、试用期间用人单位不能随意解雇员工

4、用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期解除合同需承担违约责任是无效条款。

5、试用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人单位的培训费用

二、人力资源管理部门与用人部门的分工

在员工招聘与甄选过程中，人力资源管理部门与具体用人部门的职责如表3-5。

人力资源管理部门的职责

具体用人部门的职责

负责招聘计划的制定

负责招聘广告的刊登

负责应聘人员的求职登记

初步筛选候选人

组织并协助面试

作好候选人背景调查

负责向候选人通知面试结果

负资办理录取报到手绍

提出具体用人需求

负责提交招聘职位的工作

描述和工作说明书

负责业务测试内容的设计

负责决定参加面试的人员

参加具体面试过程

负责决定最终人选

第四节人员测评与甄选的方法

一、面试法

（一）面试程序

（1）面试前的准备阶段

（2）面试的开始阶段

（3）正式面试阶段

（4）面试结束阶段

（二）面试的类型

1、从面试的问题结构来分类

（1）结构式面试

（2）非结构式面试

（3）混合式面试

2、从面试所达到的效果来分类

（1）初步面试

（2）诊断面试

3、从参与面试的人员来分类。

（1）个别面试

（2）小组面试

（3）集体面试

4、从面试的组织形式来分类

（1）压力面试

（2）BD面试

（3）能力面试

（4）情景面试

如果你是可口可乐公司的业务员，你乘坐一辆载着一车刚刚过期的面包的本公司的卡车，准备到偏远的地区把这些面包销毁，但在半路遇见了一群难民，他们十分的饥饿。

难民们把路给堵住了，很快，他们就发现了卡车里有吃的东西。

要命的是，有记者闻讯赶到了现场。

　　现在：

请问你，你会怎么样处理这件事情？

　　难点提示：

1、难民们可以吃掉这些不会影响身体的救命面包。

　　2、不能让记者报导本公司把过期的面包给人吃。

（三）面试需遵守的法则

利用正规的工作分析决定工作的要求。

注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特性。

利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。

在轻松的环境下进行面谈。

根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效。

（四）影响面试有效性的因素

1、面试结构

2、聘用压力

3、工作资料

4、对比效果

5、预早决定

6、理想人选

7、负面资料

8、性别差异

9、资料数量

（五）提高面试有效性的守则

1、先设定面谈的目的和范畴

2、建立和维持友善气氛

3、主动和细心聆听

4、留意身体语言

5、坦诚回应

6、提有效问题

7、把客观和推断分开

8、避免偏见和定型的失误

9、避免容貌效应

10、提防晕轮效应

11、控制面谈过程

12、问题标准化

13、仔细记录

（六）面试中的提问技巧

1、简单提问

2、递进提问

3、比较提问

4、举例提问

5、客观评价提问

（七）面试提问举例

1）你为何要申请这项工作（了解应聘者的求职动机）

2）你认为这项工作的主要职责是什么？

（了解对应聘岗位的了解程度及态度）

3）你认为最理想的领导是怎样的？

举例说明。

（了解应聘者的管理风格）

4）对你来应聘你家庭的态度怎样（了解家庭是否支持）

5）你的同事当众批评、辱骂你时，你会怎么办？

（了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）

6）你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你会怎么办？

（困境中是否冷静处理问题）

7）请你谈谈我公司在本行业的发展前景（了解其思维逻辑能力和表达能力）

二、测评法

（一）人才测评中心（AssessmentCenter）

1、定义：

人才测评中心是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序。

它可以由企业入力资源管理部门采用，也可由专门的管理咨询机构或大学的教研部门采用。

这种活动目的在于诱发被测评者在选定的待测评方面表现出有关行为面提供评价。

这些活动除包括心理测试以及与常规的笔试与面试形式相同的测评方法外，主要的典型活动是工作情景模拟测试，例如“公文处理模拟测试”、“无领导小组讨论”、“决策模拟竞赛”等。

2、功能：

1）招聘，在一批申请者中有选择地招聘合格的人

2）早期鉴别有潜能的人才，发掘“苗了”。

3）提名晋升的最后核查。

4）选择培训。

3、程序：

1）明确测评的目地

2）测评维度的选择与测定

3）测评活动形式的选择、设计和安排。

（二）个性心理测评

1、个性的意义及与管理成就的关系

个性是一个人的全部内在与外在独特品质的总和，是个人对别人施加影响与认识自己的独特方式。

2、与管理关系较密切的个性特征

（1）以品质为基础的个性特征

①感情的稳定性，又可称为焦虑性。

两个极端是毛躁与沉稳。

②感情的倾向性。

一种极端是典型的外向性，开朗乐观，不喜平淡冷清，乐于交友；另一种极端则是典型的内向性，沉默孤独，受不了刺激多变。

（2）以个人的动机为基础的个性特征

与管理及绩效关联较大的动机有二：

一是成就动机，就是要尽力做出成就与事业，以发挥个人潜能，实现其事业目标抱负时的成就感能使人享受到极大的快慰；二是情谊动机，即要交友合群，迫求友谊与温暖；三是权力动机，即乐于影响、支配与控制别人。

（3）以认知风格为基础的个性特征

①在收集信息方面，可分为两种极端性的典型风格：

一种是感觉型，另一种是直觉型。

②在处理信息方面，也可分为两种对立的典型风格。

一种是感情型，另一种是思维型。

（4）以职业风格为基础的个性特征，又可称为管理性个性的类型划分。

这类组织中的管理人员大约可分为四类：

①“工匠”型

②“斗土”型

③“企业”型

④“赛手”型

3、个性的测量

①自陈式测评

②投射式测评

卡特尔人格特征问卷测定的人的个性中16种主要特征

特征

低程度特征

高程度特征

乐群性

聪慧性

稳定性

恃强性

兴奋性

有恒性

敢为性

敏感性

怀疑性

幻想性

世故性

忧虑性

实验性

独立性

自律性

紧张性

缄默、孤独

迟钝、学识浅薄

情绪激动

谦虚、顺从

严肃、审慎

权宜、敷衍

畏缩、退却

理智、着重实际

信赖、随和

现实、合乎成规

坦白、直率、天真

安详、沉着、有自信

保守、服膺传统

依赖、随群附众

矛盾冲突、不明大体

心平气和

乐群、外向

聪慧、富有才识

情绪稳定

好强、固执

轻松、兴奋

有恒、负责

冒险、敢为

敏感、感情用事

怀疑、刚愎

幻想、狂放不羁

精明、能干、世故

忧虑、抑郁、烦恼多

自由、批评、激进

自主、当机立断

知已知彼、自律谨严

紧张困扰

投射式测评

1）罗夏赫墨迹法

2）主题统觉法

3）句子完成法

4）笔迹学测评

（三）心理素质和潜质测评

1、价值测评

2、职业兴趣测评

3、智力测评

4、情商测评。

情商包含五个方面的内容：

（1）自我意识，即认识自身的情绪。

（2）控制情绪，即妥善管理情绪。

（3）自我激励。

（4）认知他人的情绪。

（5）人际交往技巧。

（四）能力测评

1、职业能力倾向性测评

（1）普通能力倾向测评

（2）特殊职业能力测评

（3）心理运动机能测评

2、知识技能测评

（1）工作技能测评

（2）专业知识测评

3、工作情景模拟测评

方法：

（1）公文处理模拟法

（2）无领导小组讨论法

（3）企业决策模拟竞赛法

（4）访谈法

（5）角色扮演法

（6）即席发言法

（7）案例分析法

第五节招聘评估

一、招聘结果的评估

（一）成本效益评估

1、招聘成本

招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部分组成：

一部分是直接成本，另一部分是间接费用。

招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。

2、成本效用评估

总成本效用＝录用人数／招聘总成本

招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用

选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用

人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用

3、招聘收益－成本比。

招聘效益－成本比＝所有新员工为组织创造的总价值／招聘总成本

（二）录用人员数量评估

录用比＝录用人数／应聘人数*100％

招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数*100％

应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100％

录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当招聘完成比大于100％时，则说明在数量上全面完成招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布的效果越好。

（三）录用人员质量评估

二、招聘方法的成效评估

（一）效度的评估

效度是指招聘真正测评到了的品质与想要测评的品质的符合程度。

效度可分为三种：

预测效度、同测效度、内容效度。

1、预测效度

2、同测效度

3、内容效度

（二）信度评估

信度是指系列测评所得的结果稳定性与一致性的高低。

分为三类：

1、重测信度

2、对等信度

3、分半信度

“扔鸡蛋”游戏

玩过“扔鸡蛋”的游戏吗？

这是联合利华商业夏令营的经典游戏，每年都会玩一遍。

想进联合利华，只有考进它的商业夏令营，才有机会被他们选中。

做法：

每组1张A4白纸、1个小小的透明塑料袋、1小团棉花、十几根棉签和1卷胶纸。

在20分钟内利用这些工具，让鸡蛋从1米高处掉下来而不碎。

手里有3只鸡蛋，也就是说，有3次机会。

提示：

当考官笑容可掬地向你发出邀请时，你可千万不要真的抱着做游戏的心态来应付。

面试中的游戏，远比一本正经的询问有“杀伤力”。

请你记住，游戏永远只是游戏，结果并不重要，重要的是你怎么跟考官来玩这个“游戏”……

这种游戏最有趣，也最考验人。

其实，鸡蛋碎不碎并不重要，重要的是你的表现。

尤其到最后关头还没有头绪时，你的本性会暴露无疑：

急躁？

冷静？

指责他人？

坚持合作？

另外，你扔鸡蛋时的表现也很重要：

手抖不抖，坚持在1米线以上扔还是想尽量放低一点

游戏一：

正方形绳子

　　随机安排五位面试者，分别蒙住他们的双眼。

使他们在15分钟内共同将三条绳子先首尾相接成圆形，再各自拉住圆形的一点将绳子最终变为正方形。

这是一类时下比较流行的团队协作型的任务类游戏。

在整个游戏的过程中，考官随机抽调面试者形成临时小组，并且不会在事先进行任何角色分配。

在游戏进行的过程中，随着面试者自然形成的团队分工以及由此显示出的行为方式，可以帮助考官发掘出三类有价值的职业信息：

首先是具备科学合理的决策、清晰的思路以及有效说服力的“领导者”；其次是能够很好化解意见分歧，促进任务圆满完成的“协调者”；最后是及时根据任务进展，挑选出合理化建议并不折不扣遵从的“执行者”。

而那些蛮横固执、知错不改的发号施令者，以及毫无主见、盲目执行的机械随从，都将被直接淘汰。

可能很多面试者并不清楚，类似这样的团队游戏其实并不是单纯地根据各人分工就此定下职业发展规划，确定出未来的“管理者”或者“普通员工”。

毕竟现在的很多岗位，都需要员工同时具备统筹资源的领导规划能力，疏通上下级的组织协调能力，以及按时按计划完成任务的执行能力。

因此，在参与游戏时，千万不要为了突出自己或者急于表明自己的管理天分而拼命出头争当“领导者”，更不要为了捍卫自己并不高明的决策而与同伴争得面红耳赤。

在这类游戏中，“识时务”的角色其实最讨考官的欢心。

比如你一开始也是一个制定决策的“领导者”，但是当其他同伴提出比你更加明智科学的方案后，你可以随即转变为一个有效的“协调者”或者尽心的“执行者”。

再比如你虽然并没有参与决策的争论与制定，但是当面临多个不同方案时，你可以很快判断出最可行的一个并且进行协调与执行。

游戏二：

万能曲别针

　　在面试一开始，考官递给面试者一个普通的曲别针，然后抛出问题“发挥你的想象，告诉我曲别针一共能有多少种用途”，面试者就配合手中的曲别针，逐条阐述并演示用途。

遇到这样的面试游戏，可能会让很多人措手不及。

因为问题大多数与你所应征的岗位没有任何关联，所以几乎不存在“事先准备”的可能，而且单人完成的面试游戏也不给予你依赖于团队中他人决策的被动机会。

这样的题目实际上旨在考察面试者是否具备良好的“逻辑思维”能力与“发散思维”能力，并能否将这两种能力有条理地结合在一起共同决策。

回答这样的问题，答得快，答得多并不见得就代表敏捷优秀。

通常情况下，失败的答案大致上分为如下两种：

一种是考官话音一落就开始喋喋不休的，虽然表面上看起来好像是思维活跃、反应迅速，但细听之下答案无非就是“别书”、“别本”、“别报纸”、“别衣服”等一些列围绕着“别”字做文章的用途，毫无新意，即使说上一千条，在考官看来也只是说了一种而已。

再不然就是略作思考，然后开始天南海北乱说一气的，先说可以“别报纸”，然后就是可以“拉直了当铁丝”，突然又冒出一句“可以替代坏掉的拉锁头”，如此缺乏条理的答案就是再富有想象力，也难以让考官打出满意的高分。

那么怎样才能使“逻辑”思维与“发散”思维很好地合二为一呢？

其实，这道关于曲别针的考题，总共存在上万种答案，在有限的时间内根本不可能表达完整。

因此，在挑选具有典型性用途做答的同时，更要特别注意答题的整体思路。

在考官看来比较优秀的答案是以“曲别针”的形状为逻辑结构而展开的联想：

首先表明在维持原状的情形下，具备哪几类功能，比如“别东西”、“作拉链头”等等，然后请示考官是否能够改变形状，获得许可后分别就每一步的改变分为“掰成一条直线”、“折出一个弯”、“折出两个相对的弯”、“折出两个相反的弯”……等不同形状分别阐述各自典型的用途，做到杂而有序。

游戏三：

超人三项

　　游戏是计时型的单人挑战类模式。

在面试者面前的桌上放着三样东西，一份6000字的项目报告，一条细线和30粒珠子，以及一盒袖珍型的拼图积木。

要求面试者在15分钟的时间内完成所有事情：

阅读报告并写出500字的评述；将所有的珠子穿在细线上；按照图示完成拼图积木的摆放。

这属于比较复杂的一类面试游戏，时间短，任务多，难度高。

不同的人在面对这类游戏时，通常会作出截然不同的行为反应。

但无论你多么拼命，可能还是逃不出考官的精心“设计”。

其实，这个游戏题目是一个“不可能完成”的任务，也就是说，除非你是超人或者拥有特异功能，否则绝不可能在规定的时间内作完三件事中的任何一件。

因此，游戏并非是考察“办事效率”一类的敏捷测试，而是制造出空前棘手的问题借以考核面试者的评估能力与处事方式。

如果你能够在接到任务后保持清醒的时间判断能力，就不难分析出这些事情如果在15分钟内同时完成会极端困难，因此人们往往选择各自认为最容易的事情着手。

但非常不可取的方法是不管三七二十一就开始折腾，然后没过几分钟遇到阻力或者发现效率不高，就转头换做另一件事，然后维持不了多久又再次更换目标，这只能使你在考官心中变成一个没有头脑的白痴。

比较明智的做法是首先进行时间评估，如果发现难以完成全部任务就应当以“尽可能多地作完”为目标，尽量选择诸如“手脑并用”之类可以同时完成两件事情的方法。

你可以先阅读项目报告，然后一边穿珠子一边打腹稿，待珠子穿到腹稿成熟，就提笔写作。

那么即使你在中途被终止游戏，也已经很清楚地向考官表明了两条重要信息：

一是我有良好的辨别能力与高效的处事决策，二是我实际上已经“完成”了500字的评述，只是时间不够我将它们转化为文字。

如此的镇定与智慧，一定能赢得优异的高分。

上面这样的面试游戏其实是缘于“情景模拟测试”。

所谓的“情景模拟测试”即考官在面试过程中，将工作中可能会出现的情景作为题目来考察应聘者是否具备相应的职业素质。

但这类测试往往过分注重专业能力的展示，所以为了加强对于综合素质的评估，一部分“情景模拟测试”逐渐演变为后来的看似与业务无关的“与具体业务无关的”面试游戏。

这类面试游戏往往没有绝对的“对”、“错”之分，只存在相对而言的比较结果，例如“好”和“更好”；“差”或“更差”。

通过游戏，考官可以考察应聘者多方面的素质能力，并且可以根据考察的侧重点而有针对性地设计出不同的游戏。

对于面试者而言，这类游戏可以转变他们“面试答题”的刻板角色，弱化严肃交流的紧张情绪，而得以更加充分自然地表现出个人的特长及优势。

应对这类“游戏”面试，要把握好两个原则:

一是“不要为了游戏而游戏”，即不要真的把“游戏”当作消遣而缺乏重视，一定要认真思考题目，理清思路，尤其避免哗众取宠。

二是“不要过度揣摩考官心思”，千万不要自作聪明地站在考官的角度进行游戏，任何本末倒置的投机心理都将影响正确的辨别分析能力，并且一旦暴露将得不偿失。

案例：

笔迹测试

某企业招聘一名文员，要求英语专业的女性。

最后一项测试：

四位候选人每人写一篇800字以内的中文作文，通过分析笔迹来判断谁最合适这个岗位。

A小姐：

有光鲜的在加拿大留学经历，我们面试中发现她的英语口语和写作都非常出色。

但由于部门文员需要做大量日常琐碎的工作，所以除了英语水平外，日常工作的严谨、上进和办事细腻程度也是我考察的重点内容。

我仔细看了她的作文，发现她的字歪斜懈怠，横倒竖斜，没有任何棱角，通篇很不整洁，很多地方有大团涂抹的污迹。

B小姐：

英语水平和中文表达能力都极其出色，而且由于她看过很多书，谈吐非常得体。

我面试时对她的印象很好，已经把她作为第一考虑人选。

但我仔