薪酬管理人力资源管理师三级.doc

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第五篇薪酬管理

第十四章：

岗位评价

第一节：

岗位评价概述

一、含义：

岗位评价又叫值为评估或工作评价，按照一定的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位的性质，责任大小，劳动强度，难易程度，任职资格进行评价的过程。

二、用途：

确定职位级别的手段，薪酬分配的基础，员工确定职业发展和晋升的参照体系。

三、岗位评价的原则

1．评价的是岗位而不是岗位脏哦能的人

2．员工参与岗位评估

3．岗位评估的结果应当公开

4．要体现公司的战略发展方向

四、岗位评定的流程

1．工作分析：

①确定企业战略和组织目标。

②选择适当的分析方法进行工作分析③确定工作分析的具体方面，通常包括职责，权限，任职资格和工作环境等。

④形成系统，规范化文件，即岗位说明书。

2．成立岗位评价小组

3．选择岗位评价的方法

4．信息收集，整理和分析。

5．确定岗位等级

第二节：

岗位评价方法

一、分类：

量化、非量化

二、非量化：

排序法、分类套级法

三、量化：

要素比较法、要素记点法

四、排序法：

最简单的岗位评价方法，通常是依据工作复杂程度等总体指标对每个岗位的相对价值进行排序，通常只是对各部门的岗位进行排序

1．分类：

定限排序法、成对排序法

2．操作步骤

1）获取岗位信息

2）选择报酬要素并对岗位进行分类

3）对岗位进行排序

4）综合排序结果

3．优点：

快速、简单、费用较低，而且容易和员工进行沟通

4．缺点：

适用于同月个部门内部岗位排序

1）没有给出测量每项岗位相对于其他岗位价值的标准，只是笼统地将一个岗位与另一个岗位进行比较，在排序方面很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间

2）不同来源和不同工作背景的人不可避免的会在评估过程中夹杂个人主观意志甚至偏见

3）最终排序结果仅仅揭示了岗位的相对重要性，而具体的岗位之间差异多少，却不能显示出来

4）岗位数量太多事排序法使用难度很高，15种岗位是使用上限

五、分类套级法：

把岗位按照一系列事先确定好的等级进行分组和归类

1．主要特征：

快速地对大量的岗位进行评价，在公共部门和企业中广泛运用，尤其存在于技术类工作组织中

2．步骤：

确定合适的岗位等级数量、编写每一岗位等级的定义、根据岗位等级定义对岗位进行等级分类

3．优点：

简单、容易解释、执行起来速度快、对评估者的培训要求少

4．缺点：

岗位等级描述容易出现范围过宽过窄的情况、可以通过修改或者歪曲工作说明书来操作岗位评估结果、与排序法一样很难说明不同等级岗位之间的价值差异

六、要素比较法：

在要素相互比较的基础上完成岗位评估

1．步骤：

1）选择适当的报酬要素

2）选择15—20个关键性岗位

3）以报酬要素为基础

4）建立要素比较标尺

5）将每个需要评估的岗位与关键性岗位相比较，赋予相应的数值

2．优点：

精准、量化和体统的方法，每一步操作都有详细、可靠的说明，可靠性比较高、减少主观性

3．缺点：

运用起来难度较高、花费时间较多，而且结构复杂、成本较高，在实践中不常用

七、要素计点法：

先确定付酬因素，接着将每个要素分等，为每个要素的各等赋予不同的点值

1．步骤

1）确定待评价岗位的报酬要素

2）对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定

3）确定每一种报酬要素在岗位评估体系中所占的权重或相对价值

4）确定每一报酬要素在内部不同等级或水平上的点值

5）运用这些报酬要素对每一个岗位进行岗位评估

6）将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构

2．优点：

是一种较为详细的、有数字表示的、分析性的方法、提供了精确的评价标准，不容易受人的主观影响，广泛应用于蓝领和白领岗位

3．缺点：

设计和应用耗费时间，在报酬要素的界定、等级定义和点数权重确定等方面存在一定主观性

八、海氏评价法又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

技能水平

要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和

专业理论知识

对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）

管理诀窍

为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。

该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。

人际技能

该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级

解决问题的能力

在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力

思维环境

指环境对职务行使者的思维的限制程度。

该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级

思维难度

指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）

承担的职务责任

指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小

行动的自由度

职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）

职务对后果形成的作用

该因素包括四个等级：

第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。

职务责任

可能造成的经济性正负后果。

该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定

第十五章：

薪酬水平

第一节：

薪酬调查

一、薪酬调查：

通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。

市场薪酬调查需要遵循调查准备，调查实施和数据分析等模式化的技术规范。

二、薪酬调查原则

1．在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据

2．调查资料要准确

3．调查资料要随时更新

三、调查范围：

内部，外部（外部要考虑行业/企业/岗位/时段/内容选择）

四、薪酬调查的渠道

1．企业之间相互调查

2．委托专业机构进行调查

3．从公开的信息中了解

4．从应聘人员处了解

5．从政府部门，职介机构进行调查

五、薪酬调查的程序

1．确定调查目的：

首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，然后再制定调查计划。

可以参考：

整体薪酬水平的调查，薪酬结果的调查，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位评估薪酬水平的调整。

2．确定基准岗位：

重视选择基准岗位：

一是，部分岗位可能是组织独有的，对这些岗位进行调查是没有意义的。

二是，节约成本。

三是，基准岗位的特征（岗位内容众所周知，相对稳定，且得到充实该岗位员工的广泛认可，这些岗位的供求相对稳定，且不受最近变化的影响。

这些岗位能代表当前研究的完整的岗位结构。

这些岗位上有相对数量的劳动力被雇用）

3．确定调查的范围和对象：

从以下入手：

一是，需要对哪些企业进行调查。

二是，需要对哪些岗位评估进行调查，三是，需要调查改岗位评估的哪些内容。

4．确定调查的内容和项目：

在调查问卷，调查表中显示的，包括组织信息，岗位基本信息，薪酬要素信息，调查对象基本信息，任职者的基本信息，岗位的总体薪酬结构和水平。

5．选择调查方式：

访谈和邮寄调查问卷。

6．整理修正和分析调查数据：

第一步是核对岗位相匹配的程度。

在整理过程中要注意将不同岗位评估和不同调查内容的信息进行分类。

并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。

最后根据调查的目的，有性的对数据进行分析，修正和调整，形成最终的调查结果。

第二节：

薪酬水平

一、制约薪酬水平的因素：

法律的规定，劳动力市场价格，劳资协商谈判结果，企业效益和支付能力，岗位的价值。

二、薪酬水平策略的类型：

①市场形象策略②市场跟随策略②成本导向策略④混合薪酬策略。

三、薪酬水平策略的选择

1．创业阶段薪酬水平策略选择

2．高速增长阶段薪酬水平策略选择

3．成熟平稳阶段薪酬水平策略选择

4．衰退阶段薪酬水平策略选择

5．再造阶段薪酬水平策略选择。

四、薪酬水平调整的方法

1．降低工资水平（短期措施：

工资冻结，延缓提薪，暂停生活补贴。

长期措施：

解雇一些高级管理人员或让其退休，缩短假期，延长工作时间，降低福利标准或者减少福利项目，控制企业非经营性支出，调整奖金计划，将薪酬结构更多的与刺激性奖励联系起来，而不是与固定工资联系在一起）

2．提高工资水平：

奖励性调整，生活指数调整，效益性调整，工龄性调整.

3．工资指数化：

指工资与物价挂钩

五、薪酬水平外部竞争力的体现：

薪酬水平的外部竞争力通过以下四个方面体现：

一是，吸引保留和激励员工二是，控制劳动力成本，三是增强企业的实力，四是塑造企业形象。

第十六章：

薪酬结构设计

第一节：

薪酬结构设计概述

一、薪酬结构设计的含义：

薪酬结构设计是指在一家企业中各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持何种关系

二、薪酬结构设计对企业的薪酬体系进行诊断调整范例，具体步骤如下

1．选定岗位评价对企业的所有职务进行评价，获得反映他们相对价值的分数。

2．绘制以岗位评价分数为横轴，现有实付工资为纵轴的坐标系，从中找出各种工作的对应点。

3．利用线性回归技术绘出反映各项工作对应点分布规律的特征结构线。

4．调整骗你特征结构线的薪酬点。

三、薪酬结构设计的目的：

让人猜脱颖而出，吸引关键人才，基本的安全保障，岗位价值肯定，员工与公司结成利益共同体。

四、薪酬结构设计的原则：

贯彻内部一致性原则，兼顾外部竞争性的原则，动态调整性的原则，按工作流程支付的原则，与组织目标相符的原则。

五、薪酬结构设计的流程

1．确定薪酬最小值，最大值

2．设计工资职等数目，需要考虑以下因素，第一，企业的规模和组织结构，第二，岗位工作性质，工作复杂程度，第三，企业薪酬策略

3．设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率

4．设计薪酬幅度，薪级数目及薪级差。

第二节：

薪酬结构设计

一、个体员工薪酬组成结构设计：

一般意义上的薪酬通畅一名员工的薪酬是由固定薪酬和浮动薪酬组成。

可将个体员工薪酬组成结构的模式分为三类：

①稳定薪酬模式，②弹性薪酬模式②折中薪酬模式。

二、不同岗位员工之间的薪酬结构设计：

①同一岗位不同员工之间的薪酬结构策略：

一岗一薪制，一岗多薪，宽带薪酬。

②工资分级②工资分等

第三节：

宽带薪酬

一、宽带薪酬概述：

快带薪酬也称海氏薪酬制。

对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级及相应较宽的薪酬变动范围。

带就是指薪酬级别。

薪酬级别少，级别内部的差异大。

二、宽带薪酬的特征：

①薪酬等级层次少，浮动范围大。

②薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高②宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。

三、宽带薪酬的作用：

与企业传统的薪酬相比，宽带薪酬制度具有以下几个方面的作用：

①宽带薪酬支持扁平组织结构②宽带薪酬能引导员工重视个人知识的积累和技能的提高。

②宽带薪酬有利于职位的轮换④宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效。

四、宽带薪酬的应用条件：

良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础，技术性创新型的企业尤为适合，成熟的管理队伍必不可少。

五、宽带薪酬体系的设计：

①调查企业现状，确定企业时候适合采用宽带薪酬体系②进行薪资调查和确定职位的相对价值③确定级别基础和宽带数量④确定宽带内的薪资互动范围⑤做好任职资格及评级工作⑥做好薪酬方案的控制与调整。

六、实施宽带薪酬应注意的问题：

①明确的企业人力资源战略是宽带薪酬管理模式实现的基础②深入了解行业特点与竞争对手②要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合④确定合理的工资带，明确级别特点，设计理想薪酬模式。

⑤新的薪酬模式出台前必须广泛征求意见，并在试用期和过渡期里不断修正与完善⑦要做好任职评级工作⑦不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式⑧传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬。

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