管理学.docx
《管理学.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学.docx（23页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
管理学
第一篇
第一章管理活动与管理理论
第一节
1.管理的二重性：
是相互联系、相互制约的。
一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中，同时，管理的社会属性是不可能脱离自然属性而存在，否则就成为没有内容的形式。
另一方面，他们又是相互制约的。
管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。
第二节
1.管理理论：
随着社会的发展，科学技术的进步，人们对管理思想加以提炼和概括，找出管理中带有规律性的东西，并将其作为一种假设，结合科学技术的发展，在管理活动中进行检验，继而对检验结果加以分析研究，从中找出属于管理活动普遍原理的东西。
这些原理经过抽象和综合就形成了管理理论。
这些管理理论又被应用于管理活动，指导管理活动，同时对这些理论进行实践检验。
这就是管理理论形成的过程。
（一）古典管理理论
1.泰罗的科学管理理论
主要内容：
（1）工作定额原理——制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”
所谓时间研究就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成，包括工作日写实和测时。
工作日写实是对工人在工作日内的工时消耗情况，按照时间顺序，进行实地观察、记录和分析。
通过工作日写实，可以比较准确地知道工人工时利用情况，找出时间浪费的原因，提出改进的技术组织措施。
测时是以工序为对象，按操作步骤进行实地测量并研究工时消耗的方法。
所谓动作研究是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时，其身体各部位的动作，经过比较、分析后，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。
——伯利恒搬运钢铁实验
（2）标准化原理：
是指工人在工作时要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提高工作效率。
2.韦伯理想的行政组织管理制度
韦伯关于理想的行政组织管理制度的设想和泰罗的设想非常相似。
两人都共同的认为，管理或行政管理意味着在知识的基础上行使控制的权力，领导者应该具有和职务相匹配的知识和素质，应根据客观事实而不是凭经验来进行领导。
韦伯认为行政组织中除了最高领导者之外，每位管理者都要按照下列管理制度进行任命或者行使权力：
1.任何管理者都有人身的自由。
只有工作职责上服从上级；
2.每个职务都需要有明文规定的合法职权范围；
3.他们是通过明确规定的职务等级而被组织起来的；
4.职务原则上讲是可以自由选择的；
5.管理者是通过考试和技术资格证书被挑选任命的，不需要进行选举；
6.他们有固定的薪酬，并享有养老金。
组织不能随便解雇他们，而他们有选择辞职的自由。
工资等级是按职务等级的高低来划分的，同时兼顾职务的责任大小和任职者的社会地位。
7.任职者只有唯一的职务，或者被任命的职务是他最主要的工作；
8.上级根据年资和业绩决定下属的升迁；
9.管理者行使职权时受到严格的纪律约束。
评价：
优：
韦伯所提出的理想行政组织的特点和合法权利是行政组织的基础，为后人对于合理的组织架构建设指明了方向。
劣：
（1）韦伯认为“官僚组织”的效率之所以高，是由于组织活动不受个人情感因素的影响和互相团结。
这两项原则本身就有一定的矛盾性。
（2）韦伯只重视正式组织的作用，而忽视了非正式组织的作用。
但是在实际当中，我们经常发现非正式组织有时能产生比正式组织更大的管理效果。
第二篇决策与计划
第5章决策与决策方法
1．决策的原则——最优原则
1.不确定性。
它是指在决策过程中，经理人员知道自己决策想要达到的目标，但与决策方案相关的信息是不完全的，未来事件对决策的影响也是不确定的。
2.模糊性。
模糊是迄今为止最困难的决策情形。
模糊是指决策想要达到的目标，或者想要解决的问题不明确，找到选择方案非常困难，与结果相关的信息也无法获取。
二．决策的理论
1.古典决策模式：
是建立在经济人假设的基础之上。
经理人员希望所作出的决策在经济上是有意义的，而且要符合组织经济利益最大化的原则。
特点：
1.决策者所要达到的目标是已知的和具有共识的，要解决的问题也是可以精确地计算和界定的。
2．决策者力求决策具有确定性，而且能够获取到与决策相关的全部信息。
所有的备选方案和可能产生的结果都可以计算出来。
3.评估备选方案的准则是已知的。
决策者所要选择的就是能够使组织经济收益最大化的方案。
4.决策者是理性的，而且在价值评估、优先顺序排列和备选方案评价过程中是富有逻辑性的，他们所做的决策能够最大限度地实现组织目标。
2.行政决策模式：
有限理性和满意原则。
满意原则是指决策者在筛选决策方案时，会选择第一个能够满足最低决策准则的方案。
他们可能会选择第一个能够解决问题的方案，尽管可能在备选方案中还存在着更好的方案。
特点：
1.决策的目标通常是模糊和相互冲突的，而且难以寻找到一致性的意见。
经理人员常常无法意识到存在与组织中的问题或机遇。
2.例行程序有时会被搁置不用，即使决策者启用理性程序，他们也会将事业局限在所要决策的问题上，而不是整个复杂的现实组织事务上。
3.由于人力、信息和资源约束，经理人员对备选方案的搜寻受到限制。
4.大多数经理人员寻求满意而不是最优方案，一方面因为他们只拥有有限的信息；另一方面也由于他们并不清楚判定最优方案的准则到底是什么。
3.政治决策模式
特点：
1.组织是由拥有不同利益、不同目标和不同价值观的群体组成的，经理人员对问题优先顺序的排列不可能一致，而且他们也可能不理解或者不愿意承担其他经理人员的目标和利益。
2.信息模糊而且不完全。
由于问题的复杂和个人及组织约束的存在，理性化的努力常常受到限制。
3.经理人员没有时间、资源或者缺乏所需的智力能力来识别问题的所有方面和处理所有的相关信息。
经理人员通过相互交谈和交换意见，就可以收集信息并降低问题的模糊性。
4.经理人员通过不断地争论来决定目标和实现目标的方案。
决策就是联盟成员间讨价还价和讨论的结果。
第4节决策方法
集体决策方法：
1.头脑风暴法
在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐，集体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。
然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且将所有的方案都记录下来，留待稍后再讨论和分析。
要注意的是，头脑风暴法仅仅是一个产生方案的过程，但是不能对方案进行选择。
而且人数不能太多，5-6人就行了。
2.名义集体决策法/名义小组技术
名义集体决策法指的是参加集体决策的成员面对面的接触，在所有的意见还没有全部提出来之前，成员之间不进行讨论，而是等到所有的方案都提出之后，再进行讨论，直到达成一致意见。
第一步，参与决策的每个成员进行面对面的接触，但每个成员都只记下要解决的问题，并独立地写出自己对解决这个问题的想法和意见。
第二步，每个成员依次详细地将自己的意见作一次公开阐述，在所有成员阐述完其想法之前，不做讨论。
第三步，大家共同讨论所提出的想法，并进行详细的说明和评价。
第四步，每个成员单独的、不记名的给这些意见方法划分等级，然后交给决策组织者。
第五步，以每个方案的决策评价等级进行统计，最高等级的方案将是最终的决策方案。
优缺点：
集体决策相比较个人决策而言，明显的优点有以下几方面：
（1）集体决策能更好地保证决策结果的合理性和正确性
（2）集体决策具有较好的执行性
（3）集体决策往往更富于创造性
弊端：
（1）耗时，人们相互协商，共同对问题作出诊断，然后讨论方案，且妥协性的决策结果可能不是最优或者最满意方案。
（2）“群体思维”它是指在群体决策过程中，成员产生很强的“内聚力”，谁也不愿意发表相反的意见，提出可行性解决方案的动力被严重地压抑了。
（3）对决策的责任没有明确的界定
第六章计划与计划工作
第一节计划的概念及其性质
评价一项计划本身是否具有有效性的标准：
1.统一性。
是指针对某一活动的所有计划的目标必须统一，步调必须一致，且他们之间的关系是相互促进，相互配合的。
2.灵活性。
计划的灵活性体现在计划本身具有改变方向的能力，即制定计划是依据未来可能发生的各种偶然事件，事先拟定出若干套可供选择的替代方案。
3.精确性。
精确的计划能很好地指导和控制未来活动的顺次展开，避免管理人员猜测、误解、随意决断，保证计划自身准确地被执行
4.经济性。
计划的经济性是指计划的经济效果，即所制定的计划能否保证组织的活动以最少的投入获取最大的收益，投入巨大的计划实施以后可能得不偿失。
制定有效计划的基本要求：
1.管理人员的领导艺术。
2.积极性和勇气。
3.领导人员的稳定。
4.专业能力和一般业务能力。
第7章战略性计划与计划实施
第2节战略性计划选择
一、战略选择原则：
1.适应环境。
这就要求企业必须随时监视和扫描内外部的震荡变化，分析机会与威胁的存在方式的影响程度。
2.把握时机。
战略的重要特点在于尽可能地利用可能发生的变化，即“抓住时机，一触即发”。
3.扬长避短。
制定战略的实质在于研究如何以弱胜强，以小胜大。
4.集中资源。
用较多的资源支持较少的选择。
要真正做到这一点，首要的任务是找到经营方向和关键的成功因素。
5.量力而行。
战略的实施取决于企业的规模和结构
第三节计划的组织实施方法
1.滚动计划法
评价：
①把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。
②较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。
③采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标
缺点：
如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，使用这个方法就容易降低计划的严肃性
总之：
所以采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。
第三篇组织
第八章组织设计
第三节组织的层级化
1.影响集权与分权程度的主要因素
第一，决策的代价---较重要、耗费较多的应由较高管理层作出，重大决策不宜授权。
第二，决策的影响面---影响面比较大的决策权应集中使用。
第三，组织的规模---组织规模大，决策数目多，宜于分权；反之，宜于集权。
第四，主管人员的素质与数量----素质高，经验足，数量足，可分权；反之，则应集权。
第五，控制技术的完善水平---比较完善的可以分权。
第六，环境影响---环境越不稳定，各层主管人员管理幅度越受限制，应当集权。
2.分权集权情况
内容：
适合集权的情况
优劣对比：
（1）重大决策能够集思广益，优化决策全面，避免决策片面；
（2）不把企业的重大发展问题寄托于个别人身上；（3）能够集中资源，避免浪费；（4）避免出现个别业务发展偏离主线的情况；（5）出现问题，便于企业进行及时采取补救措施。
企业发展战略：
一体化企业集团；单一品牌的集团；企业主营业务；对企业利润贡献较大的业务板块；业务规模不大，但有战略意义的业务；处于变革时期的业务
组织架构：
战略型管理总部；运作型管理总部；事业部；独资或控股企业；中小型企业
人力资源管理：
人力资源管理体系不健全，没有基础制度体系的企业；新招聘的管理者的业务
适合分权的情况
优劣对比：
（1）便于发挥个人的智慧和创造性，使个人的管理能力和实施能力能够充分体现出来，而不是在集体会议被否决掉；
（2）能够更迅速地对市场进行反应，而不是等待审批和讨论；（3）使高层决策者关注于企业方向性问题，而不是陷入具体事务当中；（4）有利于人才的培养。
企业发展战略：
多元化企业集团；多品牌集团；对企业业务贡献不大的存续业务；处于平稳期的业务
组织架构：
财务型总部；子公司；参股企业
人力资源管理：
人力资源管理体系比较健全的企业；该业务板块的领导在企业工作时间较长，集团对其较为了解的业务；该业务板块的负责人有综合的全面的能力
3.授权：
指上级委托给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，具有相当的自主权和行动权。
（2）行政授权的特点
行政授权在本质上是行政组织内部权力分配的特定方式；
行政授权实际上是行政领导活动过程的一部分；
行政授权也是一种权责高度统一的管理行为。
4.在授权过程中应该注意区分一下问题：
A授权不同于代理职务：
代理职务是平级关系，授权是上下级关系。
行政代理指的是代理人依法代替某一行政人员执行其任务，并要自负全部责任；而行政授权则是被授权者负责行使其法定的职权，并非代替他人。
B授权不同于助理或秘书职务：
行政助理是帮助负责者去处理行政事务，接受帮助的行政人员仍负有全部责任，而助理人员则没有多少责任；在行政授权中，被授权者则负有相当的责任。
C授权不同于分工：
分工中的各成员之间没有隶属关系，授权具有上下级关系。
行政分工是指不同的行政机关或行政工作人员各负其责，彼此之间未必有上下级隶属关系；而行政授权则包含上下级之间必须具有的监控与报告关系。
D授权不同于分权：
授权是上下级之间短期的权责授予关系，而分权是长期授权。
第九章人力资源管理
一.人力资源管理（HRM）是指企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
二、现代人力资源管理的特点
（1）人本特征。
人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调对人的关心、爱护，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。
（2）专业性与实践性。
人力资源管理是组织的最重要的管理职能之一，具有较高的专业性，从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有着很细的专业分工和深入的专业知识。
人力资源管理是组织管理的基本实践活动，是旨在实现组织目标的主要活动，表现其高度的应用性。
（3）双赢性与互惠性。
人力资源管理采取互惠取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果；强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。
（4）战略性与全面性。
人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上，即以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。
人力资源管理是对于全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。
只要有人参与的活动与地方，就要进行人力资源管理。
（5）理论基础的学科交叉性。
人力资源管理采取科学取向，重视跨学科的理论基础和指导，包括管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科，因此现代人力资源管理对其专业人员的专业素质提出了更高的要求。
（6）系统性和整体性。
人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待人和组织，兼顾组织的技术系统和社会心理系统；强调运作的整体性，一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性，另一方面是与组织中其他战略相配合，依靠和支持整个组织的战略和管理。
小结：
“人”是组织最重要的资产，也是竞争力的关键因素。
培育人才的目的在于组织整体能力的开发、提升或是经验的传承及核心能力的维系。
由此可见，组织的发展与人才的养成有着直接而密切的关系，甚至可以断言，一个不重视人才养成及维系的组织，将丧失其竞争力，面临无情的淘汰。
第1节人力资源计划
一．人力资源计划的概念
人力资源计划又称人力资源规划。
在实现组织有效地安排工作与满足个人目标和利益之间保持平衡的条件下，组织将自身的战略目任务和内外环境的变化转化成人力需求，以组织整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，使组织拥有必要数量的人力，以完成组织的工作任务，实现组织目标的过程。
二.如何选聘与配备适合职务要求的组织成员？
1.对应聘人员能力结构的一般要求
2.选聘与配备工作人员的基础是职务的要求。
一份规范的职务说明书会清楚具体地指出一个职位的权力、责任、任务要求以及与相关职位的关系，从而引申为对任职者的要求，指明在此职位上开展工作必须拥有的知识、能力、资格等基本条件，并作为选配人员的依据，因此，职位决定了人员能力结构。
从完成工作任务的角度出发，组织对应聘人员的基本素质与工作能力可以从以下三个方面进行考察：
（1）文化知识与专业技术能力
文化知识主要与劳动者接受正规教育的程度有关
专业技术能力是指掌握某一个特殊的活动领域中的专门知识并理解该领域的活动过程、方法与程序，熟练使用该专业的工具和技巧的能力。
在实践中一般可通过各种学历证明和技能等级证书来认定有关人员是否具备从事某一岗位工作的资格，必要时可辅以一定的现场考核。
（2）合作精神与人际交往能力
合作精神是指一种时刻准备与他人一起努力工作，并且互相配合，关注共同的行动与成果的品质与心态。
现代组织中的任何一个工作岗位都免不了要与上下左右的相关职位产生各种各样的工作联系，组织成员是否能愉快地工作并取得良好业绩，除了专业能力之外，还在很大程度上受其是否具有合作精神的影响。
（3）善于学习、积极进取与筹划决策的才干。
只有善于学习新知识，总是保持者对新事物的好奇与敏感，自觉接受新思想、新观念，不断有更高的追求、积极进取的人才具有事业发展的潜力。
筹划决策的才干主要是指从整体上把握一个组织和用全局观念分析、处理问题的系统思维能力。
三．外部选拔
1．招聘来源：
较大规模的招聘可以直接与有关学校、就业服务机构联系或通过广告拓宽选聘范围。
少量的特定职位选聘，也可以通过管理协会、人才市场或组织内部成员推荐等方式进行。
从节约成本费用的角度来看，组织选聘人才大多首先着眼于本地区，除非那些要求特殊的高级技能，或大型组织的高级管理职位会将搜寻和选择的范围扩大到外地乃至全国。
为了使外部选聘达到预想的效果，必须首先将待聘职位的性质、要求、工作环境的现状、组织发展前景及报酬和福利待遇等情况明确负责地告诉应聘者，以免出现工作后不满意又很快流走的现象。
2.主要优点：
有广泛的人才来源，且能给组织带来不同于原有组织文化的新思想、新作风，增强组织的活力，尤其是高层主管职位外聘，有利于为组织的发展打开新思路，带来新观念。
慎重选择有丰富经验和较强工作能力的外聘者，可以节省培训费用，有时还可避免由于提升机会不均而引起的内部不团结。
3.缺点：
1.最大的缺点就是有可能挫伤组织内部人员的积极性和进取精神。
有些人对今后的提升失去信心，有些人认为外来者并非更能胜任工作而感到不公平，都有可能导致工作中的不合作和消极情绪。
2.选聘外来者难免较多受其学历、资历、推荐信等书面材料影响，而对其实际能力了解不够深入，他们进入组织后又需要有一个与组织原有成员相互熟悉和磨合的过程，这些都有可能影响他们的实际工作绩效。
在现实中，被称为“空降兵”的外聘职业经历并不一定能够带来明显的业务增长也是屡见不鲜的现象。
4．笔试一般包括智商、悟性、兴趣爱好等方面的内容，以测定申请者的记忆、思考和观察复杂事物进行推理与判断的能力以及现有专业技能的水平和今后发展的潜力。
5．面试是指待聘职位的上一级主管、技术专家或人事部门的专职人员与申请者会面谈话，以便对其素质与能力获得直观的综合评价。
6．为了避免面试者的先入之见或其他因素影响到评价的公正性，使面试更为可信与有效，有关专家综合已有研究成果，提出如下建议：
（1）对所有应聘者设计一些固定的问题
（2）取得有关应聘职位的工作要求的详细信息
（3）尽可能减少对应聘者履历、测试成绩等方面的事前认识
（4）多提那些要求应聘者对实际做法给与详尽描述的行为问题。
比如举一个例子说明你是如何学会一项具体技能的，或者请描述你在受到挫折时是如何采取行动，行动的结果是怎样？
（5）面试中做好笔记并采用标准的评价格式
（6）保证提问的数量和一定的面试时间，避免因时间过短而导致不准确的判断与评价。
七．工作轮换
1.作用：
（1）激发组织的活力
（2）储备多样化人才
面对多变复杂的经营环境，企业的组织结构的柔性特征需要增强，这要求职工具有较强的适应能力，以便当企业经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实施人力资源转移。
通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。
其次，培养管理人员。
对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。
而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。
必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。
（3）增强部门间协作
部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。
通过工作轮换将有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。
其次，适时的工作轮换，可以健全内部控制制度，防止腐败。
通过工作轮换，可以避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。
长期坚持工作轮换制度，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。
第4节绩效评估
1.绩效评估的目的：
（1）对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
（2）组织对员工的绩效考评的反馈；
（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；
（4）对员工的薪酬决策提供依据；
（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
（6）了解员工和团队的培训和教育的需要；
（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
第十章组织变革与组织文化
1.组织规律的含义
组织变革（OrganizationalChange）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
2..组织变革的征兆
（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。
（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。
（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。
3.组织变革的方法策略主要包括：
（1）改良式的变革，这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。
它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。
（2）爆破式的变革。
这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。
一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。
3）计划式的变革。
这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。
这种方式的优点是：
有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。
为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：
专家诊断，制定长期规
升级会员 