采购师模块二.ppt

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采购师培训模块二如何明确需求与规划供应,唐丽敏大连海事大学,单元1,学习目标,本单元结束时，你应能够：

列出采购清单中应回答的基本问题,给出采购未能正确确认条件下引发问题的例子,决定并确认需求意味着能够回答这样一些问题,确切的需求是什么？

需要多少？

什么时候需要？

什么地方交货？

如何组织运输？

如何检测质量？

供应商还需履行什么业务，必须提供什么信息？

若不正确地确认你的产品和服务，将导致公司大量的非常危险的结果。

这可能是：

你的生产过程由于所需投入未能有效地提供而被迫中断由于不恰当的包装导致所采购的物品到达时已损坏不能用。

你采购的材料包含了你们国家为了环境或健康原因而禁止的物质。

所订购的机器未能如你期望的那样运转，频繁地出故障。

你们公司的设备供应商不能提供你认为已承诺的服务与维修，而且你们国家和设备产地均无其它的有效服务,本模块包含的内容,单元2,单元2,确定需求,单元1,概述,单元3,确认产品或服务,单元4,数量，交付与服务,单元5,过程,学习目标,本单元结束时，你应能够：

列举运营性需求，资本性需求，生产性需求和非生产性需求的例子,列举根据质量、数量、交付、服务以及供应商所提供的额外信息确定需求的具体例子,需求的类型,运营性需求（是保持组织日常运转所需的，如生产线上的零部件、维修性供给或办公用品，一般在年内使用或消耗的）资本性需求,直接性功能（即直接介入制造和提交产品或服务给最终消费者）支持性功能,需求的类型,练习,2.2-1,采购明细单,练习,2.3-1,修订你的明细单：

它完善吗？

供应商要求澄清或其它附加的信息吗？

供应商遵循明细单吗？

单元3,学习目标,本单元结束时，你应能够：

描述六种不同形式的产品明细单以及主要的优势与劣势,决定每种特定的产品或服务最适合的明细单,知道如何发现你要购买的产品现有的标准,描述内部标准化的概念以及它的好处,在准备或修订明细单时描述价值分析/价值工程技术与过程,采购明细单,耐久力弹性安全需求使用条件商标.,功能设计能力性能再循环能力大小颜色,超过和低于明细单都同样有害!

品牌和商标名称样品技术规格构成规格功能和性能规格,产品明细单,品牌和商标名称,对于公众每天使用的产品（如轿车、计算机等）产品有专利权时,对你的要求给于明确、简洁和清晰的沟通易于使用并能很快见效质量一般是可以信赖的,品牌化产品比无品牌产品更昂贵竞争一般受到限制，可能只有一个供应商供应商可能在没有改变品牌名称或未同客户沟通这一变化的情况下私下改变明细单,优势,劣势,被用于,样品,当所购品很难描述时（如铸模的或不规则的部件、物品或设计等不展示实物给供应商）供应商可能要求提供样品以确保对特殊目的的适用性。

样品可以让供应商了解需求是什么，否则很难确认产品样品可以让购买者在购买之前了解这种产品的适用性和效果,购买者需要确保实际供货与样品是完全一样的决定和证明与原来的样品有小的偏差是很困难的,优势,劣势,被用于,技术规格,当需要较高的说明性（物理性质，公差，使用材）重要的、专用性较高的设备买方公司已经设计了供应商没有的专业技能和/或买方希望采用一种内部已经开发出来的特殊设计并需要与供应商沟通,确切定义了购买者的需求核实被供应的物品满足所有要求,可能涉及一些影响因素，要求专家对开发做出鉴定高水平的规定可以要求供应商设计定制产品限制了能确保供应的供应商的数目未达绩效要求的风险由买方承担,优势,劣势,被用于,技术规格实例I包装原材料明细表来源:

PRODEC包装物采购手册赫尔辛基1993,所有权：

ABC公司日期：

1995,10,1项目:

玻璃广口瓶,技术规格实例II,铝箔板,名义厚度x0.001mm,7,9,12,15,20,厚度公差+/-%,4,4,4,4,4,产出率m,2,/,kg,52.9,41.2,30.8,24.7,18.5,破裂强度,爆裂强度试验机,-in,kPa,-inkg/cm,2,10,0.10,15,0.15,20,0.20,34,0.35,68,0.70,小孔平均数/m,2,800,200,150,75,10,小孔直径,.,0.10.001mm,水蒸气,传输率,100%RH70%RH,1）,in,mg,/dm,2,/24h,0,0,0,0,0,1）,铝箔一边的相对湿度100%，另一边0%,来源:

PRODEC包装物采购手册,赫尔辛基1993,构成规格,当谈到产品的结构时（如纯度,密度,成分,添加剂.）原材料，日用品,化学制品,食品安全和环境很重要时,非常严谨和明确,构成规格要求专家对开发做出鉴定对构成规格的认证通常需要特殊的测试设备,优势,劣势,被用于,功能和性能规格,要达到什么功能输出的特殊需要水平,能力,能量的耗费,最大营运成本等（如锅炉,泵.）,供应商可以利用他们完全的专业知识和创新能力开发最佳的解决方案未满足要求的风险由供应商承担相对于一份技术规格的规定格式，购买者编写一份性能规格所需要素少些,评估供应商的报价是否合适，即确保特殊的设计适合我们的工作是困难的相比之下，供应商的报价表可能比较长和复杂,优势,劣势,被用于,功能规格显示基本的功能,功能规格也显示功能如何很好地运行,练习,3.2-1,选择不同类型的产品明细单,清洁化学制品:

架子额外的PC:

阀的替换件:

要点,3.2-2,使用不同的产品明细单类型时,当产品或服务失败的结果影响很大供应商的质量绩效是不显著或不足时,复评并批准设计步骤，包括提供质量保证文件过程检验在生产结束、装运或交货前检测在接收货物、安装或授权时进行验收,何时,怎样,确定监测和检验要求,针对每一情形，必须确认方法和评价标准,确认服务比确认产品的难度更大尽可能清楚明了根据输出进行描述输出达成的时间表陈述这些输出出现在预计的时间内未完成的情形,服务明细单,练习,3.3-1,确认服务:

第一部分,雇用一个顾问?

写下期望的结果:

练习,3.3-2,确认服务:

第二部分,顾问应具备的资格条件,行业标准（由贸易和行业协会开发）国内标准地区标准（如欧盟）国际标准（如国际标准化组织）,利用外部标准,强制性标准的例子下面的例子一般是为了保护公众的健康，政府强制设立的标准在新鲜的水果和蔬菜里和在鱼和海产品里减少杀虫剂残余。

在加工食品里减少沙门氏菌，霍乱和其他病原的微生物体。

花生中黄曲霉素最大含量日本为10（ppb），美国为15（ppb）在结冰的虾里的亚硫化盐的最大量200（ppm）鱼酱里至少20%的可溶的固体在出口（在菲律宾）的鱼酱里至少8%的蛋白质。

来源:

ITC新鲜水果蔬菜包装手册-1988,构成标准尺寸标准运行、质量和安全的标准技术要求测试的标准方法,查询该公司所在国是否有标准开发你公司自己的明细单只有在下列情况下是合理的：

将要购买的产品或服务具有较强的专业性，不易得到。

采购的价值很高足以证明投入时间和精力去开发自己的明细单是合理的没有标准,标准涵盖的范围,标准,促进竞争标准去掉了如你所要求的不确定性交货前置期短相比之下，供应商的报价更容易些,有时不能满足所有要求标准不总是反映最新的技术或实践供应商对特定标准的各个方面不可能都精通,优势,劣势,练习,3.4-1,利用标准,标准No.1:

好处标准No.2:

好处标准No.3:

好处,工程师和设计人员往往愿意开发自己的设计和明细单，而不愿采用企业内部已有的设计或规格型号工程师或设计人员并未努力确定已见成效的设计或规格型号,内部标准,内部标准化意味着在尽可能的范围内减少不同规格型号的数量,利用范围较广的规格型号，因为：

练习,3.5-2,内部标准化,公司里的障碍?

优先权?

包含的部门和人员?

它可使企业大批量采购较少的品种，进而同少数供应商达成更好的谈判价格降低安全库存数量，进而降低储存费用同少数供应商增加交易量和相互影响的程度将导致购买者和供应商之间更好的沟通和理解减少开发明细规格所需的时间和精力,内部标准化,标准化将降低总开支因为：

X,价值分析/价值工程,VA/VE是用于对特定问题或需求的最佳解决方案的结构性问题解决方法。

适合于开发新的设计和改进已有的设计作为提供所需功能的最小成本的一种工具,价值=功能/成本,价值定义,价值通过以下方式可以增值：

以更低的成本提供同样的价格以同样的成本增加功能的范围和质量功能增加的比例高于成本增加的比例,VA/VE结构性方法,1.准备阶段界定分析的范围组建团队为要评估的潜在的解决方案设立目标,2.信息阶段收集成本和其它数据,3.功能分析阶段定义要执行的功能（它应该做什么？

）功能的成本分担,4.探讨阶段采用头脑风暴法改进功能或降低成本将个人的观点与可能的解决方案相结合,5.开发阶段开发解决方案确认成本和风险,6.评估阶段对照目标评价解决方案选择最优方案,7.执行阶段,1.准备阶段,界定分析的范围和选择团队对所要寻求的竞争优势达成一致意见决定对特定的研究使用的成本概念组建跨职能的团队供应商参与?

价值分析,价值工程,2.信息阶段,收集以下信息:

产品或服务打算做什么绩效水平使用什么零部件成本是多少.,价值分析,价值工程,3.功能分析阶段,建立所期望完成的产品及服务的功能着眼于做什么而不是如何做功能之间的成本分配着重解决那些带来最高成本的功能,练习,3.6-2,功能理解下面的基本功能是哪个？

一个烤面包炉一个啤酒杯一个钉书机一封电报一台电动机一支香烟,4.探讨阶段,按费用次序评论功能并且问自己/召开团队头脑风暴会议：

这种功能是必需的么?

他的成本与其用途成比例么?

同样的功能还能获得什么?

他能节约资源么?

他能以其他方式制造么?

标准化的产品能做同样的工作么?

等.,5.开发阶段,对确认的每一个预选方案进行进一步的开发以估定其可行性,6.评估阶段,7.执行阶段,对照准备阶段界定的目标进行评估,为选定的方案准备一套具体的执行方案,在设计阶段在标准化的物品不是有效和能胜任的情况下当迫于竞争压力价格下降、需要消减成本以维持利润时,何时从事VA/VE研究?

一套通风设备的价值分析,目的要求性能水平确定产品部件确定需要的功能评价功能提出并且评价解决办法预期价值是否满足?

哪个功能保留或者去除?

质量&使用的材料?

成本?

限制条件?

练习,3.6-3,单元4,单元2,确认需求,单元1,引言,单元3,确认产品与服务,单元4,数量、交付与服务,单元5,过程,学习目的,通过本单元的学习，你可以学到以下知识点：

不同类型的需求模型以及独立需求和非独立需求之间的区别。

需求预测以及需求量预测的几同方法。

制定交货和供应商所提供服务/响应等内容时所需考虑的主要问题。

需要向供应商提供的其他类型的重要信息。

练习,4.2-1,需求信息的重要性：

“Z部件的采购金额:

采购量1200件10.00美元/件=12,000美元你还需要其他信息?

数量,产品/服务,采购明细单,相关需求一种物品的需求与其他物品的需求相关（例如轮胎的需求与汽车的需求有关）。

独立需求与其他物品没有联系的需求（例如，资本性采购）。

数量,间歇性需求,数量,时间,连续性需求,数量,时间,持续递减需求,数量,时间,持续递增需求,数量,时间,持续波动需求,数量,时间,季节性波动需求,数量,时间,需求的不同模型,需求预测,时间,数量,趋势线,实际需求,预测：

利用过去的数据预测将来的需求,最好预测的途径是需求条件稳定和历史数据容易取得。

需求预测,专家意见法:

座谈法（最好的、最坏及有可能出现的情形）德尔菲法,市场测试,练习,4.2-2,需求预测请对下列物品进行需求预测：

a）照片纸b）零部件c）组件d）软件,SpecifyingQuantity,Specifyingtheproduct/service,Specifyingdeliveryrequirements,ThePurchaseSpecification,采购明细单,数量,产品/服务,交付,售后服务,其他,采购明细单,物品需求的时间和地点供应商的生产准备期通过合同条款进行规定与限制,详细地址联系人交付要求（时间、重量、车辆和包装尺寸）交货地点监督和服务,交付,1.时间和日程,2.交付数量,预计损害、时间和成本包装物的要求特殊运输方式安排,交付,3.运输和包装,练习,4.3-1,交付安排制定将货物交付到目的地的计划？

ThePurchaseSpecification,采购明细单,数量,产品/服务,交付,售后服务,其他,采购明细单,服务水平,供应商服务与响应,1.供应商响应,2.技术支持,3.保养和维修,零部件的修理或交付的最多时限，等,技术支持/帮助/培训,要点,4.4-1,制定出下列服务对于供应商响应的要求:

a）员工的用餐服务:

b）照片冲洗:

ThePurchaseSpecification,采购明细单,数量,产品/服务,交付,售后服务,其他,采购明细单,采购公司的信息采购信息,其他信息,背景资料,法律法规,宏观政策,安全和环境政策,有关的法律法规:

危险品健康和安全环境保护进口限制.,练习,4.6-1,其他信息采购下列物品前应向供应商提供什么样的信息？

工作手套:

化学药品:

每周一次的培训或服务:

单元5,学习目标,本单元结束时，你应能够：

描述在确认需求和规划供应的过程中采购供应职能的作用,解释有关预算的主要观点以及作为供应计划中的主要因素是如何运作的,系统地表达并优先安排与企业目标和全面的供应目标相匹配的供应指标,鉴别出最佳的反映物品支出水平的明细单的使用方法以及他对公司竞争优势的影响,描述请购的流程以及对不同类型需求的授权,忽视采购供应将发生什么,需求紧迫忽视较好的商业实践将导致：

在特定的已知物品的基础上书写限定性的明细单昂贵的定制部件资源确认困难过分细化供应商不了解需求的缺陷,应该如何做,在企业运作的早期就要考虑采购供应问题在不同层次上有规律地相互作用确定需求它是一个跨职能的过程采购供应部门应该贡献自己在市场方面的知识.应便利供应商的参与,采购供应在方便供应商介入明细单的制定过程发挥重要作用,供应商介入?

介入或不介入的原因?

假如供应商更多地介入能帮助解决什么问题,练习,5.2-1,确保考虑所有需求,使用者或消费者消费习惯和类型影响因素机器和设备安装、操作和维修机器的人员的需求运行条件材料和其特所要求的投入与现有设备的一致性,确保考虑所有需求（续）,原材料和元件生产设备的要求和生产能力与其他材料和元件的匹配问题运输、理货和储存条件和设备作业人员,练习,5.2-2,考虑所有需求:

消费者安装人员维护人员,预算与供应计划,采购开支在公司总成本中占有很大比例,职能预算是采购供应职能规划所需的主要信息资源,业务性需求的预算:

采购供应部门通过提供有关费用的历史统计资料通过对供应市场状况的了解以及与供应商的联系预先同供应商进行价格谈判,练习,5.3-1,业务需求的预算,采购供应多少?

它足够?

如果是,预算成本怎样基于期望定价?

它在哪儿得到价格行情？

预算与供应计划,资本性需求的预算:

采购供应部门通过以进入市场的方式来帮助估计成本考虑寿命周期成本关于操作预算的资本购买的影响,（续）,入册,处置,练习,5.3-2,寿命周期成本,购买一台照片复印机什么成本预算需要考虑,供应规划,预算是重要的信息来源,与职能经理和项目经理进行面对面的对话是非常重要的.,并且查看基本项目工作计划和相关文件,供应规划,将获得的信息填入下表,（续）,供应规划,这些信息储存于电子数据表或数据库中以便进行处理，这样的表可以:

（续）,显示总的外部型支出预算显示公司中与每一特定职能部门相关的所有采购显示所有资本品采购总计和业务性采购总计先是为每一产品线、项目等的所有采购活动通过采购物品的目录列出所有的采购项目将纳入计划的采购项目按预算金额大小从最高的支出到最地支出顺序排列,设立确认的重点和供应规划,考虑因素:

它是一个新的明细单?

明细单的使用年限技术更新的速度?

支持水平?

对组织的影响水平?

进一步地修订,采购支出分析,按采购金额的大小对采购物品进行排序,对任何采购物品都要计算指出总和,每种物品都应包括所有的费用支出,包括采购人员个人所发生的费用支出,按支出次序分类那些物品,Figure,下一年度的支出分析,走出序号,采购产品或服务,全年支出额,1,电动机,$63,000,2,电子管,$57,000,3,焊接材料,$48,000,4,便携式无线扩音器,$42,000,etc.,12,便携式无线调谐器,$30,000,etc.,37,包装物,$16,000,38,清洁用品,$14,700,etc.,45,晶体管,$13,000,46,微型电子管,$11,400,etc.,185,螺钉螺母,$560,186,会议室租金,$400,全年支出总额:

$1,362,500,20%的物品：

80%的价值,100%,通过支出排列购买的项目,80%的物品20%的价值,M2:

U5:

5.4-3,形象化的80/20规则,威尔弗雷多.帕雷托,100%,80%,累计采购金额,20%,100%,累计采购物品数量,支出排序,支出排序,产品或服务,每年支出,最高,次高,中,次低,低,练习,5.4-1,共同的指标:

针对生产线指标针对项目指标针对正在运作的有关指标,总的供应目标,特定物品的供应指标,比如:

“将一条产品线A的市场进货提前期缩短至20天”,比如:

“生产线A关键路径组成部分的平均交付期降低至少10天,比如:

“将部件X的交货提前期缩短10天”,共同目标的潜在影响力划分:

H=对利润的高影响潜力M=对利润的中等影响潜力L=对利润的低影响潜力N=对利润无影响潜力,设置供应指标,总体的供应目标是特定的供应指标的基础,为满足公司总体供应目标设置各自的供应指标是很重要的,大量不重要的物品归为一类分享“标准化”的供应指标,各自的与群体的供应指标之比较,servicequality,频繁修改或重新设计,用于新产品或对设计性能有很大影响的物品.,复杂的或新设计的物品,标准化的，以及几乎不需修改的,物品是用于关键路径的,物品交付的延迟将不会导致工作进度的延期,物品是用于一个集成在长期系统里面的产品中的,资本性设备配件,物品有广泛的应用标准，不受技术变化的影响,总体供应指标,各自的供应指标,归类供应指标,最小化提前期并确保即时交付,确保供应的长期有效性,确保产品和服务的质量,各自的与群体的供应指标之比较,总体供应指标,各自的供应指标,归类供应指标,物品是复杂的或对组织来说是新的,物品出于关键路径,物品是标准的，能较好地被企业所理解,物品的购买价格高或是用低价位销售的产品,物品的购买价格低,物品比较复杂，很难确认,获取成本高,获得该物品的成本相对于采购价格和运作成本较低,物品有较高的运作/处置成本,运作/处置成本较低,最小化采购价格,确保供应商的支持,最小化获取成本,最小化所有权成本,设置供应指标,生产/服务所需零部件/原料:

便携式AM/FM收音机,供应指标,PIP,等级,供应目标,扬声器,晶体管,调谐器,L,确认高功率扬声器及相关,元件的竞争性供应商和资,源,确保与新型扬声器,供应商签约不晚,于11月30日,N/A,N/A,M,确保关键元件运行可靠性,的改善以满足目标要约,将运行可靠性提高,到99.9%,保持99.9%的,运行可靠性,保持99.8%的,运行可靠性,L,将关键路径元件的平均交,货提前期缩短10天以上,将交货提前期缩短,10天,将交货提前期缩短,7天,将交货提前期缩短,10天,M,在所有的维修中心确保备,用元件95%的可用率,在每个中心维持两,周的平均库存量,在每个中心维持四周的平均库存量,在每个中心维持两周的平均库存量,H,将组成成分的平均供应成本减少12%,将交货成本减少15%,将交货成本减少5%,将交货成本减少10%,在X生产线下的供应目标对利润的潜在影响力比率,供应目标累及的对利润的潜在的影响力比率,在各种不同的生产线上使用对利润潜在影响力的累积比率,在Y生产线下的供应目标对利润的潜在影响力比率,在Z生产线下的供应目标对利润的潜在影响力比率,对你们公司供应指标的影响等级,采购产品/服务:

_,练习,5.4-2,供应定位模型,支出,影响力,大,小,$,供应定位模型:

定位物品,支出,影响力,$,供应定位模型：

设立优先的基本原则,指出,影响力,H,M,L,N,将你最高的优先权给予支出和影响力均处于高水平的物品,$,优先采购物品.,练习,5.4-3,优先采购物品.,优先权:

项目1:

_项目2:

_项目3:

_项目4:

_项目5:

_,练习,5.4-3（Contd）,影响/风险比率r,支出,-,H,M,L,N,大,小,供应指标&目标,供应市场条件,明细单,小化，及时供货,术支持,开支水平,区分度,+,+,_,_,技术规格,产品性能规格,商标名称,商标名称,价值分析/,价值工程,标准,标准,明细单的使用方法,开支水平,练习,5.5-1,采购明细单的练习,1.产品/服务:

_方法:

2.产品/服务:

_方法:

3.产品/服务:

_方法:

服务/责任,请购与授权,正式授权的目的如下：

获得有关产品或服务检验的技术标准获得预算持有人的批准通知财务部门这项近期财务开支按照公司编码体系对采购编号，以利于各项分析备份审计材料,请购,非生产业务采购,具体的请购编号申请人姓名、部门和签名预算审批人的姓名和签名需购物品/服务的特征需求的数量需求的交货日期交货细则/规定成本配置/预算线参考值,（手工方式或电子方式）包含的内容：

普通的采购只需填写一份简单的申购表,生产性采购,1.物料清单（BOM）,2.生产进度表,基于计算机管理的生产计划系统,物料需求计划:

整合物料单和生产进度表,并且能自动安排订货（如,通过采购&供应建立的总合同）电子商务：

采购员与供应商的计算机直接联网（一般为互联网）买方公司可直接查询供应商计算机中的订单处理状态降低了采购的管理成本，并缩短了供货时间,电子商务,信息只需一次输入，避免了重复工作和抄写错误及时传递信息和文件，计算机能处理员工过去的工作指令，可以让员工有更多时间考虑战略问题计算机能存储大量信息轻松总结有用的报告,优势:

有时采购的物品不能做其他用处，不能满足特殊要求需要一笔较大的硬件、软件投资和员工培训,劣势:

低值采购,公司采购卡一揽子合同低值订购单小额现金,=简单的采购手续,资本性采购,需要更多的审核程序技术审核项目审核董事会对巨额开支项目审批税收优惠的影响决定被延期，经济的总体形势决定着资本性开支的决策:

订单形式因此不稳定.,价值相对较高,调拨采购经费,在体制上，公司应严格限定对调拨采购经费的授权采购供应部门和其他某些部门或职位应被授权调拨采购经费调拨采购经费的授权等级会因为采购供应部门内部作为的不同而不同由不同的人员承担授权采购和调拨采购经费的责任，以减少欺诈机会.,公司有一项严格控制的采购经费!

在公司中授权采购,1.哪些程序被写下?

2.哪些程序被执行?

3.不同价值的采购有不同的工作过程?

4.如果过程是手工的,它能计算机化么?

练习,5.6-1,