论文：成长型企业科学招聘和选拔实践探讨.doc

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国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：

成长型企业招聘和选拔规范探讨

姓名：

身份证号：

准考证号：

所在单位：

所在省市：

福建省福州市

考生编号:

成长型企业招聘和选拔规范探讨

摘要：

随着社会的发展，互联网加快了信息传播的范围与速度。

应聘者对面试问题的“防疫能力”大为增加，因此我们明显的感觉到很多面试问题已经显得比较苍白。

迫切需要我们引进更科学、更有效地选拔方法来保证选拔的质量。

笔者从自身就职于一家去年刚刚上市的环保集团（属于典型的成长型企业），人力资源管理各项工作都在健全完善当中，因主要负责招聘与选拔工作，故深有体会。

本文从归纳本企业在招聘与选拔中存在的问题，探讨成长型企业如何规范招聘和选拔工作。

关键字：

招聘与选拔、成长型企业、招聘原则、选拔指标、

一、前言

  涉及HR这个行业也有些日子，在这过程中拜读过不少关于人事从业者的论著和作品；他们针对不同时期和不同要求都有各自己突出的述说和评论及观点，留给我们空阔的深思和学习与借鉴的空间。

各人见解和想法各不相同，面对新的环境和行业需求；选人，选择合适的并且可靠的人是非常重要的。

但作为一名成长型企业招聘经理，前方的道路还是很漫长，除了要满足成长型企业对中高级管理、专业人才的大量需求，还要逐步完善成长型企业招聘制度和流程管理工作，去除历史延续的不当做法。

下面我将以自己招聘工作实践为例，探讨解决成长型企业招聘和选拔工作问题。

二、成长型企业招聘与选拔现状

什么是"成长型企业"?

英国专家彭罗斯在企业成长理论中指出：

企业成长是不断挖掘未利用资源的过程，而大企业不过是不断挖掘未利用资源的结果。

企业成长性是企业具有不断挖掘未利用资源并实现持续增长的性能。

通过这两句话，我们已经知道了什么是"企业成长"和"企业成长性".那么，什么是"成长型企业"呢？

中国企业评价协会把它定义为"在较长的时期内（如3年以上），具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业".该协会还根据成长过程中的不同状态，把成长型企业划分为超速成长、渐进成长和缓慢成长三种类型。

（1）对选拔缺乏应有的重视

　　成长型企业在选拔方面普遍存在“重招聘轻选拔”的问题。

这些企业在招聘方面的预算远远高于选拔的支出，在招聘方面投入的精力远大于选拔工作。

这充分说明企业虽然已经认识到人力资源管理对战略目标实现的价值，但并未找到提升人力资源管理效率的最佳办法。

同时也能说明成长型企业领导者对选拔的重要性缺乏认识，本章开篇我们已经介绍过错误的选拔为企业带来损失，企业领导者和人力资源管理者只有从战略的高度、从利润的角度认识选拔的价值，才能对选拔工作给予更大的关注。

（2）选拔指标不明确

　　在走访成长型企业的过程中，我们发现业务部门主管和人力资源部门在选拔的过程中更多的依赖自己以往的经验选拔人才，而不是凭借工作分析的成果——任职资格。

他们对选拔指标并没有清晰地认识，至于选拔指标应该如何准确地定义、关键的行为表现有哪些更是知之甚少。

由于对选拔的指标的片面认识造成成长型企业选拔准确率普遍较低，这极大地影响了这些企业人力资源配置的效率，由此带来的损失也是难以估量的。

（3）选拔者专业素质有待提高

　　在成长型企业中由主要领导者和人力资源管理职责担当者（可能是办公室主任或助理）承担选拔者的角色。

企业领导者大多没有经过系统地选拔技巧训练，很多人力资源管理者也是半路出家其选拔水平更是有待提高。

这些选拔者对选拔指标理解片面，选拔题目与实际工作情境缺乏必然联系，评价标准主要依赖个人主观臆断，这就为将来的工作埋下了巨大的隐患。

提高选拔者的专业素质是成长型企业提高人力资源管理水平的重要手段。

（4）选拔标准不统一

　　由于成长型企业的选拔者大多没有经过系统的选拔知识培训与技巧训练。

在选拔的过程中不同的选拔者之间一般不会就选拔标准的问题进行交流或统一意见。

另外绝大部分企业都是先由级别低的选拔者进行面试、笔试、简历筛选等选拔程序，然后再由高层选拔者进行面试并决定最终人选。

由此可见一般情况下至少有两位已上的选拔者参与选拔活动，但选拔者之间很少会统一选拔标准，这就形成了选拔标准不统一的情况。

选拔标准不统一是影响选拔质量的关键因素。

（5）选拔技术单一化

　　在选拔方面困扰成长型企业最大的问题莫过于选拔技术单一化。

面试是成长型企业选拔人才最主要的选拔方法。

从学术的角度按照面试的结构化程度，可以将面试划分为结构化面试、半结构化面试与非结构化面试。

成长型企业大多采用非结构化面试。

结构化面试是指面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进行系统的结构化设计的面试方式。

对申请相同职位的应试者，使用相同的面试题目，相同的评分标准。

考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。

而半结构化面试与结构化面试的区别在于，考官可以根据申请者的回答进一步挖掘信息（进行深入追问）。

而结构化面试为了追求公正不能深入追问。

大部分成长型企业只是凭借主管们的经验，在面试前只是简单的看一遍应聘者的简历，面试问题只是根据应聘者回答问题的进展随机产生，面试评价完全依据选拔者个人标准，我们称这种面试形势为非结构化面试。

三、成长型招聘与选拔实践原则

管理原则，是人力资源从业人员在办事情处理问题时，要站在公正的立场上，按照同一标准和同一原则办事的职业规范。

作为现代企业人力资源管理，首要任务应当是人才的选拔，应实施以下五项原则。

（1）坚持高度重视的原则。

　　企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。

（2）坚持按工作性质和岗位特点的原则。

　　最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。

要做到岗有所需、人有所值。

正所谓：

适用的便是人才。

　　（3）坚持“得才兼备”的原则。

　　人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“得才兼备”的能人。

　　（4）坚持多渠道选拔人才的原则。

　　信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

　　（5）坚持运用科学测评手段选拔人才的原则。

　　科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。

为了实现原则规范，细则灵活。

人力资源管理者可以采用“走动式管理”模式，这种模式除了可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据。

不扣一格使用人才。

四、成长型招聘与选拔实践规范工作步骤

坚持上述原则的基础上，我们要如何在实践中规范成长型企业招聘与选拔工作呢？

（1）选拔指标分析与定义

　　选拔指标或称选拔维度就是根据岗位的具体要求需要对每个申请者考察的内容。

首先我们要明确这个岗位需要考察的指标有哪些？

然后我们还要考虑站在拟聘岗位的角度这些指标应该如何理解？

最后我们还应该知道每个指标具体的行为表现应该有哪些。

这就是选拔指标分析与定义的过程。

　　下面我们来举例说明如何对选拔指标进行分析和定义。

　　某环保集团招聘董事长助理为例，通过工作分析以及与该企业高层主管的深入访谈确定了总经理岗位需要具备的素质，分别是：

（1）战略管理能力

（2）知人善任能力

　　（3）创新变革能力（4）团队组织能力

　　（5）分析决策能力（6）授权控制能力

　　（7）建立伙伴关系能力（8）沟通能力

　　以上这些具体的素质要求就是该岗位的选拔指标。

选拔指标是通过工作分析或胜任特征分析获得的表现岗位素质要求的具体指标。

　　接下来我们需要对每个指标进行定义。

实践中我们发现很多岗位对某一项能力都有要求，比如“沟通能力”无论对管理岗位、技术岗位还是营销岗位都是重要的基础能力。

但稍加分析大家就能发现，其实某一项能力在不同岗位上会表现出不同的行为特点。

　　选拔指标定义方法有很多，如典型行为定义、操作定义和极端特征定义等。

我们经常采用的方法是“两维行为分析法”。

即分析构成选拔指标的关键行为和每个关键行为的等级区别。

即使是同一项选拔指标，在不同类别岗位上的关键行为不同，且每个等级的行为表现也存在一定差异。

以某环保集团人力资源经理的沟通能力为例：

（2）选拔方法选择

　　选拔方法就是考官利用那些具体的技术对职位申请者进行评估。

对于大部分人力资源主管来说面试是普遍采用的技术。

当然还包括心理测验、情境模拟（其中包含无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等）、工作样本、申请表、背景调查等。

前面我们曾经提及任何选拔方法都有其局限性，不同的选拔指标适用于不同的选拔方法，一个选拔维度可能同时适合两种以上的选拔方法。

　　假设我们确定了影响并试图控制他人、沟通能力、创新能力、关注他人四项选拔维度作为渠道经理的选拔指标。

我们要逐一分析这四个指标分别用那些测评方法比较合适，“影响并试图控制他人”用心理测验中的动机测验：

“沟通能力”可以用面试或无领导小组讨论：

“创新能力”可以用情境模拟中的公文筐测验或无领小组讨论，也可以用面试的方法：

“关注他人”可以用面试或情境模拟中的无领导小组讨论。

确定了适宜每个选拔指标的方法后我们再来决定将选拔进行组合后设计题目或直接选取题库中的题目。

　　在这一环节要注意：

并不是所有的题目都需要自己开发，也不是所有的题目我们都有时间与精力去开发。

如：

个性测验，我们就很难在短时间内开发出来，并且没有开发的必要，完全可以应用比较经典的个性测验来解决问题。

（3）设计、选择选拔题目

　　这个环节是设计、选择各种选拔方法所采用具体题目的过程。

如：

面试题目设计、情境模拟题目设计等。

这就需要人力资源主管必须注意各种方法之间的联接性，让题目之间有一定的联系性，在国外很多企业开始尝试在情境模拟中采用同一案例背景信息，以增强其仿真的特点。

如果需要利用心理测验的话，人力资源主管还需要选择合适的测验量表。

由于后文还将讨论题目设计问题，在此不再赘述。

（4）选拔方案设计

　　选拔方案设计即根据选拔方法的特点及实际情况来决定选拔技术的先后顺序。

设计选拔方案要根据“成本最低、时间最短、用人最少”的原则，精确的计算选拔成本、准确的规划选拔时间、合理的安排选拔场地、详细的安排人员分工。

做好考官分组、人员分工、计算题目数量、计划选拔时间等工作。

选拔方案的设计还要注意各种方法之间的联接性。

如在情境模拟方法中的公文筐测验结束后，考官要对申请者进行追问，因此在选拔方案设计的过程我们可以将公文筐测验在前，面试在后。

（5）实施选拔过程

　　选拔的实施过程是按照选拔方案规定的时间计划与分工计划及前后顺序完成选拔任务的过程。

此环节需要提醒大家的是“考官培训问题”，实施评估之前必须对来自企业内部或外部的考官进行深入、细致的培训。

很多考官一般只依赖自己在以往项目中积累的经验对申请者进行评价，而不是依据客观的岗位素质标准，这也是很多选拔结果缺乏说服力的直接原因，因此在实施之前必须要对考官进行选拔维度、题目、评价标准的培训。

（6）选拔结果统计与报告

　　选拔结束以后，考官要进行各项测验的结果统计工作，并在定量与定性分析的基础上撰写选拔报告。

由于很多测验可以直接在计算机上完成，或者是在被试者笔试后由录入人员将被试者的答案数据录入计算机系统，计算机系统能够根据软件规定的成绩统计方式进行成绩统计并输出结果。

比如：

卡特尔16人格因素测验就有计算机软件系统可以直接进行结果统计与选拔报告输出。

在企业人才选拔实践中，往往都具有明确的选拔目的。

因此会根据选拔维度的特点使用多种选拔方法，所以根据某一个维度可能采用两种以上的选拔工具。

这就需要选拔专家根据被试者在针对同一维度的多种选拔方法中的结果撰写总体报告。

（7）选拔结果反馈

　　很多选拔技术在企业的内部选拔或能力考核与诊断等过程中的应用需要对申请者进行测评结果的反馈。

反馈的目的是向申请者说明其在评估过程中的行为或心理表现，并进一步剖析申请者的素质特点，向申请者说明评估结果与岗位的匹配程度。

在某些情况下还需要专家根据申请者的素质特点与岗位特点，为申请者提出素质发展建议。

发展建议则必须具有可实施性的特点。

四、结语

市场竞争归根到底是人才的竞争。

随着经济的发展，各行各业对人才的需求也越来越强烈，企业要发展就必须不断地吸纳人才。

招聘，就是替企业或机构的职位空缺挑选具有符合该职位所需才能的人员的过程；求才的目的在于选择一位最适宜、最优秀的人才。

人员招聘与选拔是组织寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

做好招聘与选拔工作，08年我们的企业将立于不败之地。

参考文献：

（1）廖三余主编，人力资源管理,清华大学出版社，2006年1月第一版；

（2）胡志刚、赵效，中国企业核心竞争力经典:

人力资源，经济科学出版社，2003年7月第一版；

（3）[美]萨克尼克等，职业指导（第7版）—职业生涯规划教程，中国劳动社会保障出版社，2005年6月第七版

（4）周文、刘立明、方芳编，员工招聘与选拔-安盛人力资源管理师操作实务手册3，湖南科学技术出版社2005年8月第一版；

（5）谌新民编，选人战略（人力资源选拔系统），南方日报出版社，2003年2月第一版；

（6）伊迪丝·彭罗斯，企业成长理论，上海人民出版社，2007年2月第一版