YB01战例篇Word格式文档下载.docx
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林肯的话：
“全体一致性是不可能的！
但是作为一种持久的安排，少数通过规则却又是完全不可接受的。
因此，拒绝多数通过原则之后所剩下的，就只有选择某种形式的独裁和专制。
”
林肯的话表明了某种理想中的民主精神是不可行的，是只能浪费时间而无法到达真理彼岸的。
不过，这并不是自利者自利的通行证。
德·
博尔达一言道破天机：
“我的计划只为诚实的人制定。
”也就是说，你别无选择，只有抛弃曹操那种“不忠不孝不要紧，只要有才就可以”的思想，把人品作为团队建设的首要任务。
只有这样，才能使难以量化的程度控制在道德的天平上。
自利是市场的产物，而道德是非市场的，甚至在某种程度上是违背市场选择的。
用非市场的因素来制约市场行为也并非罕见。
比如法律、国家安全、意识形态、市场伦理等等，都是非市场的。
在这个意义上，企业团队成员的选择要综合市场和非市场两个因素，其个人品格首先必须是自立的，然后是道德的。
这不但保证了他们能够获得利益，而且保证了他能够因为团队而创造更大的利益。
在企业团队建设中一味依靠奉献精神是可笑的，而惟利是图是可悲的，期间，还是有该死的程度问题。
因此，所有的管理问题，就是在各种程度的控制间跳舞，而这种舞蹈，固然有标准的舞步可以学习，更多的还是要依靠舞场中的感觉。
松下幸之助曾说：
“要成为一位有名的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。
人性化的管理就是重视企业内最重要的资源——人，以人为本位的管理制度。
可从四个角度来说明人性管理：
第一、塑造充满活力与弹性的工作环境。
人性管理的第一步骤就是倾听员工的意见，当管理者开始倾听员工的声音，员工的工作意愿即被点燃，员工内在的活力与动力也将迸发出来，在全体员工的配合下，一个弹性运作具团队精神的组织也将形成。
第二、培养员工自动自发的驱动力。
所有电脑网络操控或自动化设备背后主宰还是依靠人，因此人性化管理，是要为员工利益着想，尊重员工，以启发员工自动自发的精神，发掘超越电脑网络或自动化机器设备永远无法具备的人性智慧，向零缺点挑战，才能完成全员参与的成功。
第三、不断改善追求更好境界。
创造力是人类重要的资源，人性管理是妥善应用人的智慧与创造力，不仅人与人合作无间，人与机器间的界面沟通，更趋完善，如：
IBM公司强调，品质是由90%人的心态及10%人的知识所组成的，因此，早期在推动办公室自动化时特别考虑人机界面的多视窗作业形态，诉求人性管理，显露出成功秘决的所在。
第四、正确的理念引导。
若无正确的经营方针来引导员工、最终的结果也是枉然。
所以，人性管理必须由领导者以积极的态度来领导员工，让员工感受到工作的意义，并了解企业的整体目标与远景，才能真正达到企业的目标。
“绝不放过一个有用之才”
“杯洒释兵权”。
在一次元老创业座谈会上，总裁何享健指着一台电脑对大家说，“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级，否则……”于是，从建厂初期就开始打江山的元老们，陆续退出江湖。
而1998年5月，在董事局的换届选举中，原来的7位董事更换了4位，被子换下的董事也没有多少震动。
元老的退出并非出于何享健的凉薄，而是市场的竞争大势所然。
在家电业这个最为市场化的行业，不仅价格大战此起彼伏，而且高层的哗变也屡见不鲜。
美的虽然小的震动为断，但一直还没有酿成业界地震，在人才的问题上，美的还是颇有心得。
对于这个过程，总裁何享健如此概括：
“在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传达室统的用人观念被彻底打破，“60年代靠北挖，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。
这一点，从美的引进的人才的数目就可以看出：
前两年，到美的工作的博士、硕士不过10人，而光去年一年，就有120名博士、硕士涌进美的。
而美的提出国际化战略后，对人才引进更是作出了高层次、国际化的明确规划。
改“相马”为“赛马”
如今的美的建立了开放而富有况争力的创业环境，加盟美的可以自报家门，你有什么本领，能干什么，同一岗位如果有两个以上的人看中，那么还是通过况争来决定。
而胜利者也只是暂时的，半年以后，或者一年以后，还会有机关报的挑战者。
美的内部把这叫做改“相马”为“赛马”，美的中层以下的岗位，几乎全是赛马场。
在参下美的重大决策的岗位中，70%的中层干部、60%的高层干部、45%的常务董事和副总裁是招聘人员。
而涉及巨额资金流动的敏感岗位上，100%的广告经理、90%的财务经理、50%采购经理是招聘人员，而在涉及到企业内部组织协调节器和外部市场动作的关键岗位中，8成的人事经理、9成的销售经理，是招聘人员。
“守财奴”之道
80年代，美的为鼓励员工长期为企业服务，采用的是终身雇佣和年功臣序列制，90年代，发现年功序列工资制对年轻人缺乏激励作，又采用了年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策，对有能力的专业人员进行破格提拔，委以重任、给予高薪。
目前，美的激励和约束机制分为三层：
第一层是在作为管理层融资的平台。
今年2月20日，美的完成了经理层的融资计划MBO，目前，在高层持股的有20多人。
第二层次是在事业部一层持股，大约有200多人。
第三层是实行岗位薪酬考核。
何享健提出，美的从年薪制到实行高管股，到现在完成MBO，公司还将扩大持股范围，新成立公司、新项目投资，要求经营者持股。
同时，持股的范围还要相应地扩大。
企业文化陈旧效益下滑
金利来自1987年进入内地，营业额持续攀升，到1997年销售额12亿元人民币后，金利来的销售业绩出现下滑。
据称，金利来在1999年的销售额比高峰时期下滑了50%，并持续至今。
是什么原因造成了这样的局面？
金利来市场部高级经理杨铁涵认为，主要有四个方面的原因：
首先是外来品牌的进入；
其次，人们衣着观念开始从盲目的追逐品牌到选择体现自己生活主张的服饰转移；
第三，国内许多新品牌开始成长，如“罗蒙”、“雅戈尔”等，这些品牌价位更平民化，对传统名牌造成了冲击；
最后，自身的品牌、产品、销售方式甚至企业文化比较陈旧。
以上说法当然成立，但涉及到民营企业更深的问题——内部管理由家族式偏重个人向加强中高层管理注重团体的转变——也不容忽视。
最大失误码率：
过度扩张销售终端
现在整个正装生产业都在“历史和行业的夹缝中”，复制就等于死亡，不管是复制别人还是过去的自己，结果都是一样。
1997年，金利来在全国共有1000余家专卖店，然而效益并没有随专卖店增加而直线上升，反而在1999年出现了50%的下滑（相对1997年），“这是过去金利来最大的失误”。
从盲目铺网到终端缩水
缩减加做精是另一条线。
过去金利来的销售模式以批发商为主，属传统购销型，金利来公司只扮演了一个纯粹产品供应商角色，造成金利来与市场的脱节。
现在集中力量建设精品专卖店，目的就是改善销售终端，达到产销协调。
曾宪梓一手创建了金利来的辉煌，也经历了其由鼎盛到低落再到改革的全过程。
开始时的金利来和大多数民营服装企业一样是典型的家族式企业，高级管理人员均是由曾一手提拔，并掌握了企业绝对多数的话事权。
但去年8月以来，金利来经历了一场内部管理层的彻底变革。
首先是罗活活总经理的离任，然后是胡冰心出任总经理，同时带动了金利来大批中层管理人员的换血。
高层“换血”重用职业经理人
曾智明坦率地说“罗活活女士是父亲一手提拔上来的，在当时是有利于企业管理，但现在由于金利来企业的发展，同时父亲已经70多岁，在金利来初创时的辉煌后，金利来旧有的偏重个人的管理方式已经不能适应新的市场竞争。
罗活活女士的离开的确标志了金利来的一次转折，当时金利来正经历自身的一次危机。
”“大换血”本质就是：
金利来在管理模式上从个人荣誉走向了团体精神，与客户关系上从购销关系走向战略合作伙伴关系。
目前金利来和整个民营正装生产企业“腾飞”前景还不知晓，但可以肯定的是不坐吃山空才有机会。
早在90年代初就开始建立MRP（MaterialRequirementsPlanning，企业制造资源计划）II系统的康佳集团，为了提高物流配送能力，公司在全国分布50多个中转仓库、3000多辆运输服务车和数千人的配送队伍。
日益庞大的营销体系给集团管理提出了新的要求，原有的ERP系统为企业内部创造了最好的物流管理，对于跨地区营销体系的管理却难以发挥作用。
分公司的业务人员每天都要处理大量的订单、结算和回款业务，需要回答客户的各种问题，如果业务人员不能立刻取得准确信息给出答复或者因为配送或手续问题不能满足客户要求，那就可能意味着贻误商机。
另一方面，总部的销售管理人员可能也需要“知己知彼”，了解、监控、调整市场供求状况，每月一次的报表已不能满足今日市场竞争的要求。
康佳在全国有60多个分公司，数千个分销商，分公司的销售数据往往需要半个月的时间才能报告到总部，统计数据失实也在所难免。
1999年初，作为全面进军电子商务领域最重要基础步骤之一，公司决定实施“网络化销售管理系统”（InternetSalesDistributorManagement，简称SDM）。
康佳实施的SDM系统是由硅谷留学人员与国内信息技术资深人士合作，按着硅谷工业软件流程设计而成的。
其清晰的三层体系结构，即数据库服务器、应用服务器和各客户端（业务客户端、仓库客户端、总部客户端、报表客户端等），给系统的部署和实施带来强大的支持。
此前，企业广域联网和实时管理的需求，一直止步于昂贵的远程通信费和异地设备投资。
互联网技术的发展和完善，为企业构建覆盖全国范围的实时业务和管理网络，提供了一个不可思议的低成本机会。
SDM由于利用了现有的互联网，几乎是零成本部署，简单到一台微机和一个调制解调器，极大地减低了投资成本，而且运行费用（只是市话费用）很低，实际测算表明：
整个销售系统的通信费用不抵企业长话费用的十分之一，同时长话费用减少了二分之一强。
有了SDM，各分公司业务数据通过Internet可以实时传送到总部，总部销售、财务等管理部门就可以及时掌握公司库存、分销商的库存、销售、回款等数据。
——摘自3月19日《21世纪经济报道》管理18版
诚信第一：
诚信是价值观中最重要的一点。
诚信意味着永远遵守法律，不仅要遵守法律的条文，而且还要遵循法律的精神。
在GE公司内部，诚信建立起来的信任对人际关系极为重要。
只有在这种人际关系下，价值观才能发挥作用。
有了这种信任，在领导者说一个“失误”不会毁掉前程时，员工才会相信，敢于去冒险。
诚信和信任是GE所珍视的不拘形式这一价值的核心。
乐于变革：
在一个机构里，如果内部的变革速度低于外部的变革速度，那么它的末日也就不远了。
唯一的问题只是在什么时候末日来临。
客户至上：
官僚是喜欢把重心放在内部的。
这并不是因为他们不喜欢客户；
只不过他们觉得客户没有他们自己那么有意思。
以客户为中心的关键举措就是公司引入了“跨度”的概念，这是一个衡量指标，通过它可以看出公司在经营中能在多大的程度上满足客户的要求。
“跨度”指的是客户所要求的送货日期前后的这一段时间跨度，实际的送货时间就在这个跨度之内。
如果跨度大，就说明按照指定日期交货的能力低下；
如果跨度小，就说明按照指定日期交货的能力强；
而零跨度永远是GE追求的目标。
运用跨度这个指标，衡量的标准是以客户需要货物的日期为基础的。
在拿到订单后，让每个人都知道这个日期，从这个过程中第一位从供货商那里收到模具、电路板或期他零配件的人，一直到站在客户面前的服务销售代表，就像这个产品是头一次开始生产那样。
对每一位客户的每一次交货都要用跨度去衡量，都在大家的注视之下进行；
这个过程中的每一个人都深知，他采取的每一个行动都会影响到整个公司的跨度指标。
利用规模：
大型企业容易犯的一个大错就是，它们会忍不住冲动，总想去“管理”它们的规模。
大公司往往陶醉于自己巨大的规模，同时又担心是否需要控制规模，这样两手才能兜得住。
这种情况常会造成层次增加，结构更复杂，作风更官僚——最终使人压抑窒息。
GE清除规模固有的局限性——首先它影响速度和交流沟通的清晰程度——GE天天都在备力创造小公司的快捷和进取精神。
然而，GE也深知规模带来的一个巨大的冒险，生活在技术的限制之外，生活在未来。
规模使GE能够花费上亿的美元，投资于雄心勃勃的大项目，如世界上推力最高的GE90喷气式发动机，还有世界上最高效的H型气轮发电机。
规模使GE可以每年在医疗影像诊断的每一个方面推出至少一种新产品，可以花费成亿的美元开发塑料的新用途，可以在不景气的情况下继续投资于某项业务，或者年复一年每年进行100多项收购。
规模勾许GE这样做，虽然不是凡事都能成功，但规模—不仅不会像人们一般所想像的那样阻碍革新—而且还会使公司能够采取更多、更大的行动。
虽然做不到枪枪命中，但关键是，规模使GE可以有几枪脱靶却无损大局。
扫除官僚：
对于官僚作风，应该如终保持警惕—甚至应该保持一种多疑症的态度—因为官僚倾向是人性的一部分，是难以抗拒的，一眨眼的工夫，它就会回到你身边。
官僚使人感到压抑，使人颠倒主次轻重，限制人们的梦想，使整个企业面向内部。
在一个数字化的世界里，公司的内部运作情况应该是对世人公开的，这样官僚的本来面目才会昭然于天下：
那样迟缓、自我陶醉、对客户反应迟钝—甚至是愚蠢。
筛选领导：
GE多年来用四个“E”来筛选领导。
首先是要有对付急剧变化节奏的“精力”；
第二是能“激发活力”；
第三要有“锋芒”；
最后就是要“实施”。
这里还要讲一下四种“类型”，这是公司评估和对待现任领导者的方法。
第一种类型：
遵守公司的价值观，又能完成指标—提拔重用，前途无限；
第二种类型：
与公司没有共同的价值观，也不能完成指标—敬请走人；
第三种类型：
有共同的价值观，但完不成指标—多半会再给一两次机会。
上面的那三种类型都不难办，但是第四种类型是最为棘手的：
这就是那种与公司没有共同的价值观，但却又能完成指标的经理；
那“顺杆爬”的经理，他们能完成指标但却是踩在别人的肩膀上完成的，而且还常常欺下媚上。
这种人是最难舍弃的，但必须认识到，由于第四类人手里掌握着权力，他们会破坏公司以信任为基础的文化。
公司一旦动手清除第四种类型的经理，事业就产生了飞跃，要让全公司所有人都知道为什么要他离开。
一个公司只有鼓起勇气这样做，人们才会真正地相信那些软性的价值观并不是说着玩儿的。
重视人才：
如果GE不是一直拥有最好的人才，光靠技术、规模、影响力和资源是不足以成为世界最佳的。
这要求公司做到完全公正地对待每一个人。
在每一种评估奖励制度中，GE都把人分成三类：
前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。
最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。
失去一个这样的人就要被看作是领导的失误—这是真正的失职。
最好的20%和中间的70%并不是一成不变的。
人们总是在这两类之间不断地流动。
但是，依照经验，最后的那10%往往不会有什么变化。
一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%。
如果没能在他们事业开始初期就把他们清除掉，这就不仅是一种管理上的失误，而且也是一种虚伪的好心—实则为一种残忍——因为一个部门总归会来新的领导，他会马上把这最后的那10%清除掉，使他们无依无靠，不得不另找地方从头开始——而这种事通常会发生在他们事业的中途。
在其事业开始的早期就清除那些业绩不良的人，才是真正为他们好。
GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20%，还要给那业绩良好的70%打气加油，让他们提高进步；
不仅如此，领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉最事那10%的人，并且每年都要这样做。
只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。
不拘形式：
不拘形式不仅仅是在公司里大家直呼其名；
也不仅仅是工厂里没有西装革履的经理走来走去；
没有保留车位或其他级别地位的标志。
不拘形式的含意要比这些更为深刻，它是一种氛围。
身在这种氛围中的任何人都可以对其他任何人表达观点，提出想法，而且会得到倾听和珍视，不论其中的某一方有多高的资历。
GE有一个经久不变的经营理念，那就是各个部门必须做到或者成为各自市场上的老大或老二。
多年来，我们一直按照这个理念去经营。
并且获得多年成功。
但是，善于隐藏的官僚主义又一次在老大老二的定义上发作了，它使公司各个部门的管理层将他们的市场界定得越来越狭窄，这样他们所占的生意份额就能保证排在第一或第二的位置上。
GE不拘形式的文化的价值——这种文化使人们在不断地寻找创意时不是去看创意者的级别高低，而是看创意本身的优劣；
这种文化能使每一个头脑都投入到公司的游戏中来。
——摘自《中国经营报》企业导刊《GE为什么》（4月3日）
品牌经理成资源调配中枢
品牌的运作往往牵一发而动全身，在品牌经理的带动下，方方面面的资源随之灵活转动起来：
设在日本的技术中心专门成立了由18名专家在内的科研小组夜以继日地开发出了符合润妍品牌诉求的冲洗型和免洗型两款“润妍”润发新产品；
在全国范围内设立一些模拟货架，定性并定量地检验包装的美观程度，并据此进一步的调整与改进；
聘请专业的广告公司拍摄一组长达6分钟的系列广告，再组织消费者观看并选择她们认为最好的3组画面，根据绝大多数消费者的意见，将广告画面进行再组合，进一步呼应“润妍”产品的现代东方美的定位；
此外还有生产、计划、销售、市场、公关等等各环节的密切配合。
（详见下品牌运作流程图）
品牌细分针对不同人群
光洗发水，宝洁就一连创了5个品牌，他们是否因此而“内战连绵”？
事实上是宝洁的品牌经理之间是这样“各自为政”，划分势力范围的：
“就是说没头屑”对普通人可能不是最敏感，但对特别注重个人形象的人会异常敏感，所以海飞丝的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族；
与海飞丝同在功能层面走的是新品润妍，但润妍主攻东方女性美的“乌黑“概念，广告创意是美女一头秀发后面甩出其不一条巨龙，深得神秘东方女性之三昧。
潘婷的概念稍微“虚”一点，“三千烦恼丝，健康新开始”，广告策略是一直强调含维他命原B5，定位于注重“品质、健康”的人；
沙宣是绝对时尚型，强调有型、个性，要的就是扮“酷”的另类少年。
飘柔要令头发柔顺，打自信牌的定位是紧盯受过教育的白领阶层——按照宝洁（中国）公共事务部副总监裴逸群的说法，这是品牌三重天：
从基本的清洁或能型到中层的时尚型，最高境界是以品牌精神行销。
宝洁的策略是，一千个消费者有一千个哈姆雷特，归结出一些不同点，用琳琅满目的品牌逐一击破。
消费者调查与独特销售主张
仿佛切蛋糕一样，切分市场的主刀手其实是一套科学手段—裴逸群透露，宝洁登陆中国之前，整整做了两年的消费者调查。
调查方法很“科学”，通过委托第三方专业调查公司做占有率调查，透过问卷调查、消费者座谈会、消费者一对
一访问或者经常跑到商店里去看消费者的购买习惯，全方位搜集顾客及经销商的反馈。
对消费者调查的量化和质化分析，则着意找出顶层消费需求（TOPCOMSUMERNEED）。
比如飘柔的定位是柔软顺滑，当时洗发护发是分开的，飘柔就开始推一种新理念，要简单便捷，就产生了“二合一”的概念；
潘婷的定位是有变化的，刚开始是更健康亮泽，在中国做一段时间以后，发现中国消费者对健康很难理解，健康一般是身体上的健康，什么是头发上的健康？
所以其定位逐渐演化为改善发质。
是这还不够，造型感强的时尚头发，由沙宣来满足。
甚至，当中国的女孩向往“水汪汪的大眼睛，一头乌黑的秀发”时，主打乌黑功能的润妍就设计出来了。
“润妍”产品的目标定位：
成熟女性。
这类女性不盲目跟风，她们知道自己美在哪里。
融传统与现代为一体的、最具表现力的黑发美，也许就是她们的选择。
这就是宝洁最初的构思。
产品概念测试
公司1999年底调查显示，东方女性渴望有“一头乌黑的秀发，一双水汪汪的大眼睛”。
市场调查
宝洁的说法是，只有定位准确，才能提出独特销售主张USP（UniqueSellingProposition）。
基本定位
经过反复3次的要概念测试，宝洁公司基本把握住了消费者心目中的理想护发产品—滋润又具有生命力的黑发最美。
产品研发
宝洁的日本技术中心研制出了冲洗型和免冲洗型两款“润妍”润发产品。
其中，免洗型润发露专门为忙碌的职业女性研制。
再测试
公司先后请了300名消费者进行产品概念测试。
产品改良
1/模拟货架，匿名测试产品包装，并据此进行进一步的调整与改进。
2/聘请专业的广告公司拍摄系列广告，根据大多数消费者的意见，将广告画面进行再组合，进一步呼应“润妍”产品的现代东方美的定位。
3/此外还有生产、计划、销售、市场、公关等等各环节的密切配合。
产品匿名测试
产品全面推广
1、2000年阳春3月，北京恭王府，著名画家陈逸飞让人们领略东方世术的魅力。
2、2000年6月，“感受黑发的风采，领略发绣之神奇”—“润妍黑发节”在京、穗、沪展开。
3、2000年9月，一场名为“东方之韵入画来—‘润妍’记者俱乐部水乡行”的活动在”中国第一水乡”江苏周庄举行。
4、2000年11月，“东方女性美，梳妆好年华”，“润妍”赞助《花样年华》，“润妍”在穗、京举行电影首映礼。
1999年11月，西子湖畔、苏杭美女、黑发飘逸，市场上荡漾着润妍的黑白之美。
首推
产品研制出来后，宝洁公司不会马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进，最终推向市场的“润妍”产品须特别适合东方人的发质和发色。
品牌经现制度之未来
宝洁2005重组计划中，大致将组织架构分成四大部门：
1、全球业务联合体（GlobalBusinessUnits，简称GBU），以前是以地理区域划分利润中心，现在实施了全球业备联合体之后，分成了6个事业体。
2、市场开发机构（MarketDevelopmentOrganizations，简称MDO）：
在全球体系中，不以国家做划分，是以地域做区分，主要工作是培训与销售。
3、全球业务服务系统（GlobalBusinessServices）。
4、公司功能部门（CorporateFunctions）。
重组计划对品牌管理模式的影响是：
各区域性的事务由该区域领导者决定，一方面可以减少管理层次，另一方面可以免除因个人式的领导而失去策略上的意义。
原来的品牌系统会因为组织架构变化而相应调整，区域差异小的国家就不需要各培养一批人。
比如，大中华区将以整个华人市场为思考的出发点。
为终身学习开辟一个新领域
2001/6/15波音公司主席兼CEO菲利普.康迪特在商业高等教育研讨会上的讲话
我们所身处的文明，曾经是一个变化速度很慢的地方。
这个文明多年前被工业革命本质性地改变了，它从一个农业的、农村的社会转变成一个工业的、城市的社会。
现在我们正朝着一个由移动（mobility）和带宽（bandwidth）所联系的社会进发，为此我们必须不断地相互联系，以一个前所未见的速度是行着变化。
如果你有机会生活在中世纪，你会发现变化的机会很少，学习一门新的技术或者职业是太难的一件事。
你做着你父亲或者母亲做的事情，然后把这些事情教给你的孩子。
技术一代接一代地流伟下去。
对一个公司来说，最危险的事情莫过于死水一潭。
我们也在设想如何让雇员发展。
我们问自己，怎么培养伟大
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