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职场经验分享
你适合做什么工作？
答案藏在你的性格里
你的工作适合自己吗？
工作不开心，没动力，没成就感；
明明很努力，但在工作上还是做不出成绩；
羡慕别人的职业，但自己迫于现实，又不敢贸然换工作；
......
很多人在工作中都有过这些感受，觉得现在的工作不适合自己，可又不知道自己到底适合做什么。
特别是那些根据父母的建议选择职业，或是随大流选择热门行业的人。
我认识一个在银行工作的朋友，她大学毕业时很迷茫，不知道该干什么，像无头苍蝇一样到处投简历。
最后，她听从了父母的建议，靠他们的关系进入了当地的银行工作。
过了三年，用她的话来说：
“这是我人生最黑暗的一段时期。
”
我现在还记得，她每天下班后都找我喝酒哭诉：
“工作老是出错，今天又被领导臭骂一顿。
”
“毕业三年了，我还是在银行最底层挣扎，我感觉我的人生没希望了。
”
“我真的好想辞职啊！
可是又不敢，我不知道自己还能做什么。
”
她的经历，是很多职场人都有过或正身处的困境。
回望自身，你是不是也从她的身上看到了自己的影子？
换工作，就能找到适合的工作了吗？
一个人在不适合自己的岗位上，再怎么努力也可能徒劳无功。
就像我的朋友，银行的工作明显不适合她，所以工作了3年，她还是在最底层混吃等死。
那么，换工作可以跳出这个困境吗？
知乎上有个提问：
你身边一年换N个工作的朋友，现在过得怎么样？
最高赞的答主一年内换了5次工作，每份工作都不超过2个月，过得极其不稳定，忙碌奔波劳累，每个月存下的钱也不多。
有句话说：
对于没有航向的船来讲，任何风都不是顺风。
在找对正确的方向前，盲目地换工作，不仅可能重蹈覆辙，甚至连当前生活的稳定都维持不了。
所以，在换掉不适合的工作前，我们最首要的就是了解自己，弄清楚自己的定位。
如何找到适合自己的工作
心理学家麦克利兰，提出过一个著名的模型——冰山模型：
将人员个体素质的不同表现形式，划分为表面的「冰山以上部分」和深藏的「冰山以下部分」。
其中，“冰山以上部分”是指技能和知识，是容易了解与测量的部分，可以通过培训来改变和发展；
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我认知、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，会对人的行为与表现起着关键性作用。
素质体系的冰山模型
大部分工作所需要的技能知识，都能通过后天的学习和实践打磨出来。
而冰山以下的部分，不太容易受到外界的影响而改变，也不容易被看见和发掘。
这时，你需要借助外部的力量，帮助你探索身上未被发掘的素质和潜能，让你更加清楚自己到底适合做些什么。
HR怎样做好员工培训，避免背锅？
（一）
作为组织人力资源管理与开发的重要组成模块，培训的重要性在提升企业人效方面凸显无疑。
但是有个扎心的事实，培训效果不好的时候通常就是人力资源部门背锅的时候。
身在培训界的各位HR，你们是否受过“被背锅”的委屈？
今年由于疫情关系，很多企业削减或直接砍掉培训费用，却依然要求人力资源部门拟定培训方案。
这种情况下，我们又该如何调整培训计划呢？
做好员工培训,首先要掌握有哪些培训模式。
任何企业经营到一定阶段，本质上都是一家培训公司，他首先是培养客户，也就是我们常说的教育客户。
但更重要的是培训自己的员工，为自己企业源源不断地生产合适的人，这就是企业经营的又一个目标。
对于企业培训，作为一种解决企业人才问题以及生产人的方式，在很多人的印象中，主要还是以课堂讲授的形式进行的。
而关于企业培训的形式，其实还是有很多不同的，所以下面介绍一下企业培训的几种形式：
1
现场实战培训
无论是什么方面的学习，实际操作的效果都远远超过理论的传授，特别是一些技术人员。
大家应该都看过《冲出亚马逊》这部电影吧！
它所讲述的是一群特种兵参加猎人学校培训的故事。
在那里，特种兵们经常要接受的是完全真枪实弹的练习训练。
从这样培训环境中出来的兵，几乎个个都是世界级水准的特种兵。
同样采取无限接近实际操作的培训方法的地方，还有阿里巴巴、华为等企业。
阿里巴巴的的新员工培训，甚至难度远远超过了实际工作要求。
通过这种实战式训练之后，新员工立马能够适应公司的高难度工作的要求。
所以阿里巴巴公司里的员工，很多都开玩笑似地说，“双11的工作强度，还没有我们新员工入职培训时的强度高呢”。
再看华为新员工培训，同样以接近实际进行培训。
他们的实践培训占了总培训时间的70%。
他们“师傅带徒”的培训实施延续时间也很长，有的岗位多达半年甚至一年。
通过如此长时间的实战培训出来的员工，对于工作能力要求、素质要求、技能要求等都会谙熟于胸，自然能胜任工作。
可见，现场实战训练，是很多成功企业主要的培训方式，也是很多成长型企业应当首选的员工培训方式。
2
沟通交流式培训
第二种给大家介绍的是沟通交流式培训。
企业培训不一定非要局限于教室内上课，很多情况下，企业内部成员之间相互沟通交流，也可以达到很不错的效果。
这种培训形式比较简单，容易进行且非常节省成本，不足之处就是没有一个整体的结构性可言，所培训的内容也会过于松散。
鉴于此种培训方式，企业要建立良好的交流沟通氛围，要形成良好的经验共享、共同成长氛围，只有良好的员工关系氛围才能形成良好的相互学习成长氛围。
3
会议式培训
通过开会进行讨论发言的方式进行培训也是一种可行性较强的方法。
这种方法促进员工自主思考，并且给其发言的空间，同时讲述者和受训者之间能够更大程度去沟通，其效率和收获都会比较大。
曾经跟一个企业建议会议式培训这个方法。
当初我们跟企业提出的会议培训方法是这样的：
这家企业每周都会在开工作例会，而工作例会的参加人员都是部门经理以上，为了培养后备干部，建议每个月留出一次工作例会的时间，让工作绩效优秀的普通员工也可以参加。
这样可以实现，让优秀员工知道管理者是如何工作的、管理者的工作重心是什么、管理者在工作例会上是怎样与其他部门进行配合的等等。
这样的培训机制，长期就能建立一支懂管理的后备干部，一旦他们后期走上管理岗位就很易上手工作。
上述案例中的企业一直坚持这样的后备干部培养方式，充足的后备干部帮助企业规模已经提升了好几个台阶。
4
案例研讨式培训
这是一种用集体讨论方式进行培训的方法，与会议培训不同点在于：
通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。
这种培训适用对象是中层以上管理人员，目的是训练他们的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。
企业在组织此类培训前，需要充分准备案例，深入了解受训群体情况，确定培训目标，针对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。
这些案例最好是企业自身的案例，以让学员实战的体会。
在正式培训中，先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生身临其境、感同身受”的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。
案例讨论可按以下步骤开展：
发生什么问题、问题因何引起、如何解决问题、应该采取什么对策？
结果又会怎么样等等。
STAR情景分析模式（即分析情景、我们的任务是什么、我们采取什么行动、最后结果怎样）就是一个很好的问题分析模式，我们可以很好地运用到案例研讨培训中。
5
以游戏的形式培训
这是当前一种较先进的流行的训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。
与案例研讨法相比较，游戏训练方式是一种比较让人喜欢的一种体验式培训模式，不仅是让学员全身心参与的游戏中，更重要是让他在游戏过程中亲身体会其中的知识技能以及解决问题逻辑思考能力。
从这个意义上讲，游戏培训不仅仅是一种培训，更是一种训练，学员更容易把学到的知识转化成自身的技能。
对于游戏培训的组织者来讲，要设计一个有效的游戏活动是一个挑战。
我们可以从心理学上的案例，包括寻找一些心理专家、管理专家共同设计游戏，是一个比较好的捷径。
最后我想说，每家企业的培训都需要经历长期的摸索和发展，最终能才形成一个成熟的体系和模式。
HR怎样做好员工培训，避免背锅？
（二）
完整的培训体系设计过程相当复杂，想要做好并不容易。
那么一个优质的员工培训体系应该包含哪些方面？
今天这篇我将跟大家分享培训体系的构成以及工作方法。
培训体系构成及工作方法（上）
培训体系构成主要有三个层面：
制度层面、资源层面和运作层面。
制度层面：
培训管理系统、培训的制度与流程；
资源层面：
内部讲师队伍、培训课程体系、培训资料库、员工培训档案；
运作层面：
培训需求、培训计划与预算、培训组织与实施、培训考核与评估。
由于培训体系这个部分的内容比较多，我会分成两次与大家分享，这次主要介绍培训体系建设的前两个层面：
制度与资源层面。
第一个层面：
制度层面
制度层建设主要包括：
培训管理系统、培训的制度与流程两个方面。
1.培训管理系统建立的目的是筹建企业的培训管理机构并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。
关于培训管理系统，方才我们说的“贯彻全员培训理念”是有一个公式：
全员培训的理念=高层的重视+中层的认识+员工的配合
从高层领导的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重视程度，是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。
从企业中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非万能，有很多问题光依靠培训是没办法完成的，培训是帮助作用而不是决定作用。
从员工的角度来看，要让员工感受不到培训对工作的压力，将培训作为本人的需求。
把握住这3个角色的定位，让全员参与到培训中，也就促使企业培训管理机构建设并有效分工，让培训不再是人力资源一个部门的事情。
2.制度层建设的第二个内容就是：
建立培训制度与流程。
培训制度其实是确定培训的资源，例如：
确立培训小组的权责
确立内部讲师选拔和激励制度
确立员工课程体系建设的方法
明确员工培训档案的管理机构
相应的培训考核、激励和奖惩制度
考虑培训的风险
培训流程主要包括：
培训需求、培训计划与预算、培训组织与实施、培训评估。
第二个层面：
资源层面
资源层建设主要包括：
内部讲师队伍、培训课程体系设计、培训资料库、员工培训档案四个方面内容。
1关于内部讲师队伍建设，我们可分为工作流程、培训制度、选拔制度和激励制度四个重要模块来说。
1、培养师的工作流程
（1）培训机构筛选的工作流程：
搜集机构名单→进行机构资质评审→评价机构能力→谈判→签订合作协议→入库
（2）培训师选择与课程采购流程：
确立主题→审查课程大纲→小组面谈→试讲试听→签订合作协议→入库
（3）内部培训师培养工作流程：
确定资格标准→进行TTT培训→旁听学习→参与讲课→试讲认证→合格后入库，成为企业内部培训讲师
2、培训师的培养制度
一般从专业理论知识、实际工作经验、授课经验和技巧、教材与工具、良好的沟通与表达能力、自我学习能力、发现和解决问题的能力、积累案例和资料的方法、掌握前沿问题、拥有培训的热情与愿望等方面进行培养。
3、内部讲师的选拔制度
从高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长的员工中进行选拔，也可选拔政治素质、业务素质、身体素质、心理素质高的员工。
4、培训师的激励制度
（1）等级课酬——课酬设计的关键
对于管理者而言，设定一个合情合理的给付水平
对于内部讲师而言，拉开优劣的档次。
讲到这个地方，再深入跟大家讲一讲课酬设计的方法
（2）课酬设计的方法
确定基本课酬标准，即每小时授课费，这是课酬的基数。
可以参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。
设计加权系数
依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数；
依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数；
设置授课效果考核系数；
设置与备课、讲授有关的系数。
如：
学历系数、新旧课程系数、原创系数等。
设置这些系数的出发点是按劳付酬。
综上所述，课酬计算公式：
培训课酬=基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数×级别系数
（3）机会优先
可优先参加外派学习
可报销相关教材、资料、培训用具
同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪
为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。
2培训课程体系是对培训课程的管理工作，主要包括培训课程的设计、培训课件制作、讲义编写等内容。
其需求主要源自于两个方面，一方面来源于公司战略，寻找目前企业的人员能力差距或不足，进行有针对性的课程设计，另一方面来源于一线工作人员，从其工作的共性问题、困惑、效率提升点之中深挖需求并开发培训课程。
3培训资料库的建立能沉淀知识、经验传承、内部分享，方便课程开发级员工自我学习。
4 建立员工培训《培训学分制》
按照课程的重要性拟定课程的得分系数
按照岗位，拟定培训积分要求
建立详细的员工档案，作为员工管理的依据。
以上就是第二篇文章全部内容，重点要掌握培训体系建设的两个层次——制度层次以及资源层次。
KPI已死，OKR怎么立？
KPI，这项起源于160年前的考核工具，一直被沿用至今，国内绝大多数企业都在使用KPI，但其弊端也越来越明显了。
越来越多的企业，尤其是互联网企业，开始抛弃KPI，使用其他的考核方式，最主流的当属OKR目标管理法了。
01
KPI：
要我做的事
OKR：
我要做的事
关于KPI，想必各位一定十分熟悉，用指标考核员工行为，未达标则有相应惩罚，用一句话概括就是：
你考核什么，员工就做什么。
久而久之，员工是为了指标而工作，所有工作都变成了“要我做的事”，而指标以外的事情就成了无人理会的“黑洞”，员工工作的积极性会越考越低。
而OKR则相反，它主张激发员工的内驱力，让员工主动工作，让工作变成“我要做的事”。
OKR关注产出，而不仅仅是指标有没有达成。
举个有意思的例子，我们都知道，在海底捞，员工需要给有需要的客户把饮料加满。
如果是KPI考核，那只要客户的饮料不是满杯，就必须加满，没加就得扣分。
就算客户喝不下了，也得加。
如果是OKR考核，员工可能会提前征询客户的意见，加或不加只要客户满意就行。
死板且不易变通的KPI考核，员工抵触不是没有道理的。
02
如何实施OKR
高层次的HR这样做
虽然OKR有很强的实践意义，但能真正推行OKR的HR却是凤毛麟角。
以至于很多企业在招聘HR的时候，都将OKR写进招聘JD里。
规章制度是企业的内部“法律”，但前提是必须合法！
规章制度作为用人单位的内部“法律”，贯穿于用人单位的整个用工过程，是用人单位行使管理权、合同解除权的重要依据。
用人单位如果在制定和修改规章制度时更加注意“细节”，会非常有效地降低用人单位的用工风险，更好的保障用人单位的合法权益。
今日话题
一、企业规章制度的生效要件
二、规章制度不合理或不合法的表现和法律风险
根据最高人民法院的司法解释，合法有效的规章制度可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。
如果规章制度合法有效，用人单位在适用规章制度时又能够依据合法有效的程序来处理问题和纠纷，用人单位在发生争议时就有了胜诉的把握。
规章制度的生效要件
实践中，用人单位的规章制度生效，一般要满足以下几个条件：
（1）规章制度必须合法，包括制定主体合法、内容合法和程序合法；
（2）规章制度不得违反劳动合同和集体合同的约定；
（3）规章制度不得违反公序良俗；
（4）向劳动者公示。
1、实体要件
规章制度的制定主体应当适格，否则可能归于无效。
（1）内容应当详尽、可操作。
一些法律没有详细规定的内容，需要用人单位在规章制度中明确、具体规定。
如新《劳动合同法》第三十九条规定，劳动者严重违反用人单位的规章制度或者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的，用人单位可以解除劳动合同，无需支付经济补偿金。
但是何谓"严重违章"、"严重失职"、"重大损害"，法律没有做出具体规定，公司应根据所处的行业、员工从事的岗位、担任的职务等具体情况来明确。
（2）内容应当要合法。
实践中，一些单位制定的内部规章制度不同程度存在着违法内容，有的在工时、休假、加班等方面违反国家规定的基本标准；有的规定员工在劳动合同期间不能结婚生育，上下班要搜身检查，严重侵犯了公民的基本权利；有的规定员工入职要交一笔保证金；有的随意延长员工工作时间而不发加班工资等等，这些规定都是无效的。
规章制度内容避免与劳动合同和集体合同相冲突，相冲突部分也是没有效力的。
最高人民法院《关于劳动争议案件适用法律若干问题的解释
（二）》第十六条规定，用人单位制定的内部规章制度与集体合同或者劳动合同约定的内容不一致，劳动者请求优先适用合同约定的，人民法院应予支持。
2、程序要件
规章制度的制定程序：
制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。
规章制度的异议程序：
工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。
规章制度的告知程序：
用人单位应当将规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。
规章制度不合法的表现及法律风险
不合法的表现
（1）内容不合法
规章制度的内容不合乎法律的，对劳动者的切身利益进行侵害，根据《劳动合同法》的相关规定，用人单位不得作出违法法律规定的规章制度。
（2）程序不合法
用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。
（3）未依法对劳动者公示
法律规定，涉及到劳动者重大利益的规章制度的制定，其中一个重要环节就是公示，要求每个劳动者知悉，很多用人单位在制定规章制度后，不予告知劳动者，也不进行必要的宣导，既不能起到规章制度对劳动者约束的作用，也不能起到合法有效的法律后果。
不合法的风险
（1）对劳动者不能约束的法律风险
用人单位制定的规章制度，从用人单位的角度是行使用工自主权的表现，如果不能对劳动者公示，则不能起到约束劳动者的目的。
（2）不生效的法律风险
规章制度对劳动者生效的前提必须其合法的成立，如果不能按照法律的规定制定修改，则该规章制度会由于其违反法律的强制性规定而不能生效，用人单位制定之初的目的不能达到的法律风险。
（3）不能作为证据使用的风险
用人单位制定规章制度，往往是约束劳动者的目的，当劳动者不能按照用人单位的规章办事，或者违法用人单位的规章制度，用人单位对劳动者作出种种结果时，往往结果的依据尤其违法而不能成为其仲裁或法院支持的理由。
规章制度不合理的表现及法律风险
不合理的表现
（1）内容的不合理
用人单位在制定规章制度时，往往会存在不合理的地方，这主要表现在对劳动者行为约束的层面上，规定的内容，严重不合理，往往会造成不合理，侵犯劳动者的合法权益，因此，在合理层面上，用人单位需要根据本部门，本公司的具体情况，执行符合本部门的规章制度，符合合理性的要求。
（2）管理流程不合理
用人单位制定涉及劳动者切身利益的规章制度，依据法律规定，需要进行讨论，协商，等程序，确实任一环节，都不合法，而程序中规定需要进行讨论协商的形式往往存在不合理的地方，不能起到真正的讨论协商，其程序的流程存在不合理之处，不能真正做到讨论，提出意见建议，并平等协商的效果。
（3）处理事情的方式（法）不合理
规章制度的规定会涉及到问题出现时，该有什么方式或方法来解决，方式方法在解决问题时往往比制度本身更重要，往往处理问题的方式不合理，对规章制度的执行造成障碍，不能完成规章制度的有效执行。
不合理的风险
（1）严重不合理会造成不合法的法律风险
规章制度的制定，如果严重不合理，会造成侵害劳动者的切身利益，和不合法的法律后果。
因此，在制定规章制度时，应在遵守法律规定时，应在内容上制定合情合理的规范文件，保障制度的执行性。
（2）不能有效执行的法律风险
由于其内容的不合理，往往执行的过程中，会激化劳动者与用人单位的矛盾，不利于规章制度的执行。
面试时HR问“和直属领导意见不和怎么办”，如何回答最好？
最近有位朋友在后台私信我，说她在求职过程中被一个刁钻的面试问题给难到了。
面试时HR问“和直属领导意见不和怎么办”，如何回答最好？
遇到这个问题的时候，她的第一反应是，肯定要听领导的。
结果HR又反问她，如果明知道领导的意见不正确，又该怎么办？
这让她挺苦恼的。
到底怎么回答，才能满足HR预期？
甚至她都觉得HR是故意为难她。
其实，这个问题并没有具体答案。
因为HR也并不知道你和领导的分歧是在什么场景下发生的？
意见不合又是在什么问题上产生的？
如果一味的听从领导的意见，会让HR觉得你没有自己的主见。
今天这篇文章，就和大家分享下这类面试难题到底怎么攻破？
01
HR问这个问题，想考察什么？
在求职场景中，求职者遇到这样的面试问题，先不要急着回答。
要学会先剖析再表达，观点也要做到有条不紊。
面试时，HR问“和直属领导意见不和怎么办”。
这时候，我们要清楚HR想考察什么？
第一，你的沟通能力和情商思维。
HR特别想知道你跟直属领导发生意见不和时，你会怎样跟领导沟通。
是直接跟领导争论不休？
还是婉转的让领导听进你的建议？
这时候考察的是你的沟通能力。
如何表达能让领导信服？
如何沟通能让领导认可？
其次，更考察应聘者的情商思维。
如果这时候你跟领导争的面红耳赤，领导又有点儿小心眼怎么办？
高情商的做法是，与领导产生分歧，怎样让领导听的进去你的观点，心里还特别舒服？
这才是问题的关键。
第二，向上管理能力和换位思考。
领导是问题的第一责任人，他要承担最大的风险。
所以，他需要做到合理的把控和妥善管理。
作为下属，要学会向上管理，懂得换位思考。
最好的方式就是用自己的专业能力，为领导提出最靠谱的建议。
第三，核心矛盾抓主次的能力。
与领导意见不合，可能是问题方法上的不同，也可能是价值观上的意见相左。
作为员工，要学会分析与领导产生分歧的原因在哪？
要有核心矛盾抓主次的能力。
而不是无厘头的与领导争论。
02
HR问“和直属领导意见不和怎么办”，
如何回答最好？
当清楚HR的面试考察后，应聘者就可以做如下答复：
第一，首先我会先考量与领导意见不合的原因。
要清楚跟领导意见不合是出发点不一致还是解决思路不一致。
第二，针对意见不合的原因，再做甄别选择。
如果是出发点不一致，我会优先听从领导的。
因为领导站得高看得远，跟他的大局观和视野相提并论，那真是小巫见大巫。
如果是解决思路不一致，我会拿出两套可行性的方案，向领导表达解决难度和结果，最后供领导选择。
第三，领导最终选择什么方案，我都会百分百去执行。
不管领导最终选择听自己，还是选择我的方案，我都会毫不犹豫的去执行。
因为领导会有自己的综合考虑，他站的角度会更加全面。
决策权领导会自己把控，我只需要认真贯彻和执行就好。
写在最后：
面试遇到这种问题，职场人要牢记一点：
如果你不是领导，表达观点后，就好好展现自己的执行力。
除非你能力超群，否则千万不要没水准的与领导争论。
只写职场干货文，关注我，与你一起优雅混职场。
规章制度是企业的内部“法律”，但前提是必须合法！
规章制度作为用人单位的内部“法律”，贯穿于用人单位的整个用工过程，是用人单位行使管理权、合同解除
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