殡葬业商业服务.docx

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殡葬业商业服务

学院安全工作领导小组成立以来，对上级有关安全方面的文件和会议精神，做到及时地组织有关人员学习和贯彻，利用会议、网页、海报、图片实，提出一些防范的具体措施和要求，将各个环节的责任落实到人。

如在“五一 

招商是商业地产收益的实现环节,它的成功与否或完成质量的高低,决定了项目的成败和市场价值。

的检查，学生反映的情况及时给予处理。

校门值班老师维持好师生进出校门的秩序，对学生冲校门、带违纪物品进校门等进行教育，对学生没有带证效证件的学生进行查询。

保证

一、熟知开展商业地产招商的十条原则

二、分

六、确定最适当的商业项目租金

七、打造有效的商业地产招商团队

八、有效避免商业地产招商的八大常见错误

导论：

招商工作流程图

院的安全稳定工安全管理入手，通过明确责任，落实措施，经过全院师生共同努力，学院的安全稳定工了显著成效。

学院安全稳定工作，不仅关系到全院师生的生命健康和财产安全，关系到学院的了学校安全稳定工作领导小组，由院长任组长，学生处长为副组长，各学部领导为组员，统一领导学院的安全工作。

领导小组的成立，确保了学院的有序开展，作得以圆满完成。

定期召集安全工作领导小组成员开会研讨学院安全工作。

结合学院实章制度，如《广东工业大学华立学院突发事故的应急处理预案》、《

7

1、维护购物中心的产业经营黄金比例

零售、餐饮、娱乐52：

18：

30这种比例是购物中心产业经营黄金比例，此比例特别适用于超大型综合性的购物中心（ShoppingMall）。

招商要注意维护和管理好这个经营比例，但这个比例当然也不是绝对的。

譬如广州天河城、正佳广场和上海的虹桥购物中心乐园就是大致按照这个比例来招商的，成功商业项目的经营规划基本按这个比例划分，看好大致按照这个比例招商的大型购物中心项目。

3、招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补

同业差异简单地说，就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店。

异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客身心体验变化，提高其消费兴趣。

譬如

力，而培养这种能力的主要途径也应是语文实践。

”又强调“应该让学生更多地直接接触语文材料，在大量的语文实践中掌握运用语文的规律。

”因此，语文教学要注重语文活动环境的创设，引导学生主动参与，积极地动脑、动口、动手去实践。

同时，要树立语文教育观，注意加强课内语文学习和课外语文学习的紧密联系，和学生现实生活的紧密联系，引导学生在生活中学语文、用语文，实践中不断地提高语文能力。

（9）配套服务设施：

宾馆、写字楼、银行、邮局、诊所、美容美发、停车场等。

4、按照规划定位决定不同的经营方式

购物中心的经营方式基本有三种：

自营、联营和租赁。

购物中心毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

购物中心的发展商以前不管是房地产商抑或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营；其次可增强其他商户与之合作的信心；第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。

而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。

这种选择原则不仅是零售精细化管理的要求，也符合购物中心长期经营性的特点，更能帮助发展商创出购物中心的品牌来。

对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。

在这方面做得比较成功的购物中心是菲律宾SMSUPERMALL连锁超级购物中心（多次获得“亚洲最佳管理奖”）。

动中小店的招商工作，一般情况下，知名品牌的主力店的成功经营，可以吸引更多的消费人群，从而促进中小店的销售。

由于主力店和中小店的招商时间段不一致，主力店招商时间长，应安排在建筑设计之前，而中小店的招商时间相对短些，一般安排在开业前的几个月进行。

另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。

购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。

 2、创设情境，培养兴趣。

以创设情境为主线，根据教材的特点、教学的方法和学生的具体学情，把学生引入一种与问题有关的情境中，让学生通过观察，不断积累丰富的感性认识，让学生在实践感受中逐步认知、发展，乃至创造，以提高学生的数学素质。

在数学课堂教学中情境教学的运用，可以达到提高学生的数学素质的目的。

教育学家乌申斯基说：

没有丝毫兴趣的强制学习，将会扼杀学生探求真理的欲望。

兴趣是学习的重要动力，也是最好的老师。

在实践中，我经常巧妙地创设情境，引导学生从害怕数学到爱学数学，提高学生学习数学的兴趣，取得了事半功倍的效果。

如常常用实际问题或设置悬念

7、统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务

统一服务包含统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。

这个“统一服务”不但要体现在思想上，在招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。

这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。

 3.自主探究，建构新知。

“以学生的发展为本”是新课程理念的最高境界，要发展学生智力，培养学生能力，教师在教学过程中，始终把学生放在主体的位置，教师所做的备课、组织教学、教学目标的确定、教学过程的设计、教学方法的选用等等工作，都从学生的实际出发，要在课堂上最大限度地尽量地使学生动口、动手、动脑，极大地调动学生学习的积极性和主动性，养成良好的自学习惯，培养刻苦钻研精神。

促进学生主动参与、主动探索、主动思考、主动

大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等；更能为购物中心自身提供布局疏密度，品项搭配、人员配置、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对于经营场地（稀缺资源）进行无限再分配。

招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。

不同购物中心具体的招商管理还要根据各自不同的地域、不同的商圈、不同的经营主题、不同的品牌形象、不同的特点等来做各自不同的调整。

开业前统一招商工作完成后，后续的工作就特别强调服务意识。

后期工作主要有：

统一商户管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。

如何继续保持购物中心本身的内、外形象，保持与所有签约商户的既对立又融洽和谐统一的关系，并注意与购物中心的经营定位、目标市场多数顾客群体保持吻合协调，既是购物中心开业后经营管理的新难题又是对顾客和商户提供优质服务的新开始。

5.自我反思，深化认知。

在教师组织下，引导启发学生进行思维过程的重新整理总结，达到认识的深化与认知结构的完善，通过反思可以有效的控制思维操作，促进理解，提高自己认知水平，促进教学观点的形成和发展，更好的进行建构活动。

通过实施激励评价，让学生反思探索过程，使学生获得积极的情感体验与掌握探究学习的方法和策略，帮助学生建构知识，勉励学生勇于探索、勇于创新的精神，将学生的学习态度、情感以及克服困难的精神化成主动发展的动力，并使其提高。

引导学生进行自我反思可以使学生进行自我

些比较敏感的指标。

另外，对于可能有助于整个项目招商的特殊品牌，应采取更优惠的招商政策。

10、采用长线经营的原则

因为商业物业经营具有长期性的特点，为适应项目适合市场的需求和竞争环境，可采用低租金起点的做法，项目开业后，通过市场推广力度的递减和租金的递增，使整个商业物业的整体价值逐步最大化。

商户租赁的目标就是获取未来不可确定的收益，开发商或管理商有必要在项目起步之际，用实际行动支持商户，降低开业后的商铺换租率，为项目良好持续经营创造条件。

成现代人终身需要及全面发展所应具有的综合素养，促进学生认知、情感、态度、价值观和技能等方面的和谐发展，促进学生的全面发展，有利于关注学生生活世界和发展需要，促进学生的可持续发展。

在课堂改革中，需要我们在购物中心这个整体机器中，招商是当之无愧的发动机。

因为招商是一个对建筑、规划、日后的运营都产生决定性作用的中心因素。

因此，相对于其他环节和方面来说，现代商业专家更重视招商这个环节的作用，并将招商这个软件的环节置于所有硬件环节之上，视为商业实践活动的中场发动机。

1、招商必须先于建设

国外成功的购物中心奉行的观点都是“招商先于建设”，即只有在主力店招商完成了80%以后，才开始进行整体设计工作。

相反，如果是主力店确定不了，那么后续的工作就没有办法做，这样做的出发点是减少了风险，提高了商业的利用率，并据此设计出最有特色和最有可行性的方案，同时也有效地避免了盲目规划设计后削足适履类事件的发生。

美国商业地产开发者在建设购物中心以前，就和入驻购物中心的零售商有非常充分的沟通，了解零售商的需求，签订合同以后才开始建设购物中心。

商业专家们认为，把购物中心建好后再等待零售商来租赁是有风险的，只有在出现5个左右的零售商同时竞争一个购物中心的时候，才可以获得比较大的赢利空间。

2、招商决定着经营成效和建筑风格

招商的成效如何，不仅影响了项目的建筑，也影响着项目的装修风格、策划思路和可持续经营的成败。

如果项目是在建成后开始招商的，可能要为了适应招商而修改建筑的结构。

如果项目是招商先于设计的，则建筑的结构和框架就需要根据商家的要求、功能而进行设计，在这个层面上，可以说是建筑围绕着商家转。

此外还有装修风格、策划思路等，在这个层面上，招商这个环节真正起到了牵一发而动全身的作用。

尤其重要的是，招商的成果是商场经营成败的关键。

在商场的招商中，引入什么类型的商家？

商家拥有多大的竞争力和发展前景？

购物中心的商业结构如何？

这些商家能否适应当地的商业环境和经济发展水平？

所有种种因素，都将对商场的可持续经营产生决定性的影响。

可以预见的是，如果一个购物中心引入的商家品质是优秀的、结构是合理的，那么这次成功的招商就有可能将这个商业项目引入成功的轨道。

如果这次招商是贪大求全的、好高骛远的或退而求其次的，则为商场日后的经营埋下了失败的伏笔。

购物中心第二次生命的焕发，比第一次生命的启动要困难得多。

一个成功的购物中心招商固然不可能一蹴而就，但绝对应该在招商开始之前就进行全面和富有远见的考虑，少走弯路，避免重大的招商和经营战略的被动调整。

3、招商应顾及城市区域商业业态

每一座城市的商业生态是不尽相同的，在同一城市内的消费结构和辐射力又各不同，因此对项目的商业生态环境进行专业而深入的研究后，再进行项目的招商其实是一种必需。

以广州为例，如果一个购物中心需要引入一家百货公司，那么绝不应该粗放型地以为引入一家百货公司就行了。

如果项目是位于荔湾区，项目引入的一家是诸如友谊之类的精品百货公司，那从荔湾区较弱的消费基础就可以判断-----风险很大。

因此即使是同一座城市，不同的区域之间，商品的消费结构和人均购买力都是有区别的，这就需要在招商的过程中对项目进行区别对待。

不同的城区，不同的消费环境，招商的对象就有所不同。

即使是同一家百货公司，经营品牌之间也存在着档次和消费级别的不同。

人不可能两次踏进同一条河流-----购物中心的招商方案往往要根据具体情况确定，需要专业的商业顾问公司提供度身定做的商业解决方案。

在专业细分的时代，商业顾问已经成为一门专业，商业顾问公司往往也凭其专业经验，给予购物中心一些与原来不同的思路和建议，深度参与项目开发建设的整个过程。

这类专业顾问公司的参与，往往能使项目开发运营更加健全。

三、成功实现主力店招商是项目整体成功的关键

1、主力店对商业项目运营影响至关重要

在招商过程中，最关键的因素就是确定主力店。

一个成功的主力店进驻，将为项目带来巨大的品牌效应，减少招商成本，缩短招商时间，使项目尽快地进入经营的轨道。

主力店进驻购物中心之后，将可能出现两种情况：

第一种情况就是成功运营，一荣俱荣；另一种情况就是运营失败，一损俱损。

如果主力店失灵，或者经营不善，那么项目应该怎么办呢？

大多数项目显然缺乏应对这一变化的考虑。

主力店经营不善，最终的结果只能是撤场。

主力店一旦撤场，对其他散户的影响是巨大的，从而连带地产生了整个商业经营体系的崩溃。

原来设想将主力店引入，是要利用主力店旺场的，没想到运用不当的结果却走向了反面。

主力店经营不善而撤场对市场、商户造成的信誉损失难以弥补。

因主力店经营不善而让整体商业几近崩溃的案例并不鲜见，如广州珠江新城广场，2001年下半年开始招商，成功引入北京华联超市、上海好美家建材超市等主力商家，拟将其打造成以建材、家居、生活为主题的大型购物中心，然而最后经营的结果却不尽如人意。

2003年，北京华联超市由于经营困难而自动撤场，在北京华联超市撤场前前后后一段时间内，原先招入的建材、家居、生活等经营商户相继离去，使珠江新城广场的商业经营体系几近崩溃，最后仅剩下上海美好家建材超市和为数极少的商家仍在经营。

由此可以看出，由于主力商家的撤场而引起的商业经营危机，其造成的不良后果是非常巨大的。

2、主力店招商并不能解决所有商业难题

主力商家并不能解决所有问题。

如果项目本身是存在问题的，则主力商家的引入并无助于问题的解决。

同样，任何主力商家都有可能失败，都有可能因经营不善而撤场。

购物中心如果指望着主力商家来雪中送炭，解决商业项目所面临的一切困难，甚至把主力商家当做解决一切问题的灵丹妙药，最后的结局只能是幻想。

一个优秀的商业项目，只有在确保拥有一个整体健康的商业结构的时候，才有可能使主力店发挥应有的作用。

一个商业地产发展商在面对主力商家的时候，也要善于判断主力商家的实力和意向，从中选择主力商家，以适合自己的项目和当地的商业发展水平。

很多商业地产发展商在面对主力商家竞争的时候，往往将租金水平作为唯一的标准，这种判断的取向是不健康的。

衡量和选择一个主力店，标准要全面而客观。

给付租金高低固然是一个重要的方面，其他方面的如资金实力、品牌号召力、操作团队，以及主力店的发展战略和对项目的信心等，都是重要的参考指数。

选择一个主力店，衡量的标准要具有综合性，即给付租金合理，对项目发展有信心，同时派出了有实力的操作团队。

引入的主力店同时还要适合项目的实际情况，这样的主力店招商才能起到应有的作用。

一个本身存在问题的商业项目，在主力店招商的过程中，更加要注意选择适宜项目的主力商家，并高度重视项目存在的问题，真正地解决项目存在的问题，则项目将有可能走上良性的轨道。

3、实现主力店成功招商四大步骤

第一步掌握正确的招商程序

第二步按拟定的定位初步确定主力店条件

第三步召开主力店招商恳谈会

第四步对分层次的目标群进一步介绍项目情况及合作条件

（1）第一步：

掌握正确的招商程序

重视主力店市场定位和来态定位等设计前的商业策划，并将其作为招商工作的指导性文件；掌握正确的招商程序，并在规划设计前完成主力店租赁工作，具体的程序如下：

商圈分析→市场定位→业态定位→主力店租赁→规划设计→建造……

主力店部分可在项目允许的条件下按主力店的要求进行设计。

（2）第二步：

按拟定的定位初步确定主力店条件

通过相关网站、展览会、各地商会、招商局、研讨会等各种渠道接触、了解符合条件的零售商或其他服务商，并掌握其拓展新店的计划，最后再确定主力店目标名单，并将其设立成三层目标群。

不同业态要分开。

（3）第三步：

召开主力店招商恳谈会

邀请前期已掌握的相关目标群所有的客户参加，恳谈会的内容主要是征求他们对项目主力店合作的条件、可能性及其他方面的建议，而这些建议均可制定合理的招商条件和政策。

召开恳谈会时，可邀请当地政府相关领导或职能局的领导参加，并请他们在会上介绍当地的投资情况和表示支持的态度。

当然，最好能邀请当地有影响的媒体派记者参加恳谈会。

（4）第四步：

对目标客户专人跟进

视招商恳谈会的情况，在会后逐个向分层次的目标群进一步介绍项目情况及合作条件，采用每隔2~3天沟通一次的跟踪办法专为跟进。

而且，要重点对第一层目标群的各个管理层进行充分的沟通，加快其投资决策的步伐。

4、主力店招商失败七点原因剖析

主力店招商失败，大多数是由于以下七点原因：

（1）未进行项目定位

（2）项目未能准确定位

（3）项目未能及时招商

（4）缺乏目标客户源

（5）租金及其年递增北制定不合理

（6）不了解商业动作方式

（7）开发商不愿意承担招商费用

（1）未进行项目定位

开发商在未进行商业业态和功能定位情况下，便直接委托设计部门进行设计，结果发现：

有意来的零售商或其他服务商发现其设施不合要求，而设施符合要求的都无意来。

设施不合要求则需要改造，改造就得投入资金，致使租金成为谈判瓶颈。

（2）项目未能准确定位

开发商对项目所在区域诸如地理位置、交通条件、城市人口、经济状况、生活习惯、消费需求、商圈竞争等因素缺乏研究，不了解商业企业的生存和发展条件，也不了解各类零售商或服务提供商拓展新店均有自己的发展战略和游戏规则，更不了解市场是细分的，仅凭感觉确定项目开发形态或错位经营，由于项目业态处于不适合生存或再发展的商圈，即使项目设施符合其要求，也难有主力店愿意进驻。

（3）项目未能及时招商

多数商业地产是商住合一项目，以先住宅后商业的顺序销售，但一些开发商在住宅销售的同时，商业招商工作未能同步进行，结果住宅售完招商工作尚未进行或刚开始，延缓了整个项目运营。

（4）缺乏目标客户源

没有专业商业代理公司，缺乏商业信息网络，招商就没有方向和目标，更没有重点招商目标，结果是花费极大人力、物力、财力，即使多次反复沟通，最终还是不如意，项目招商始终抓不住重点，商业物业兴起，使零售商或服务商有了更多的选择机会，这使招商难度更大。

（5）租金及其年递增北制定不合理

开发商往往以期望的投资回报来倒算租金，而不是以商圈内租金水平为参考；同时开发商并未考虑主力店的知名度和可能贡献程度，没有意识到主力店对整体项目生存发展所起的作用，如可带来大量的顾客群，增加人气；可使中小店的租金水平相应提高；可促进物业的销售等。

导致双方难以达成一致。

（6）不了解商业动作方式

开发商与零售商或其他服务商接触后，准备大量的投资分析资料，试图使该零售商将物业买下，孰不知零售商主要目的是经营好商店，获取商业利润，并非通过购置物业获取其在若干年后增值部分的收益。

因为市场发生变化，导致零售店无法生存时，零售商多数采取撤走的办法，以避免更大的损失，若自置物业则要死撑下去，而物业能否升值尚未知。

（7）开发商不愿意承担招商费用

商业策划人才的缺乏，导致许多开发商、代理商以住宅开发、销售模式开发或销售商业地产项目，当需要招商时，双方对招商机构组成、招商费用陷入无休止的争论。

四、合理确定主力店与经营散户之间的关系

主力店既能有效地带动散户的商业经营，也能对散户的商业经营起到稳定和促进的作用。

然而在一个大的购物中心内，存在众多的、各种类型的商家。

在这些商家当中，有些是经营面积过万平方米的大型卖场，也有的是经营面积只有数百平方米的中型卖场，有的是经营面积几平方米至几十平方米的中小型店铺，在一个大型购物中心内，如何合理地处理主力店与经营散户之间的关系，是一门艺术。

1、合理设定主力店的经营面积

首先是经营面积的分配。

在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：

即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。

给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性不大。

引入主力店的目的是为了促进散户的经营，因此，招商过程中对主力店的牺牲是有目的的。

但主力店的面积应该有多大；主力店与经营散户各占可经营商业面积的比例是多少；则考验着商业地产发展商的智慧。

主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳定，但租金收入却较少。

主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，预期来自经营散户的租金收入相对较高。

因此，如何合理地处理主力店与经营散户的面积比例关系，就需要一个科学的测评。

主力店经营面积与经营散户经营面积，租金收入与经营结构稳定，是一个天平的两端，是一个此高彼低、此消彼长的过程。

一个现代购物中心的商业结构中，需要一个平衡的主力店与经营散户的结构，这样，才能使整体商业既拥有一个稳定的经营结构，同时又能创造尽可能理想的投资回报。

而国外众多成功购物中心的商业结构研究表明：

在一个合理的购物中心当中，主力店所占的比例应为总体商业可经营面积的30~50%，低于30%则将使主力店份额太少，经营散户份额过多而造成整体商业经营结构不稳定，高于50%则将使主力店份额太少，经营散户份额过少而造成投资回报不理想。

这个范围之内的数值还有一定的变动范围，如下限30%至上限50%之间，是一个浮动的变量。

天河城广场通过成功的经营，1996年租金收入为3500万元，1998年就达到1.6亿元，物业回报令人可喜。

这些租金收入既来自主力店的租金收入，也有来自经营散户的租金收入，但主要的增长来自于经营散户的经营收入，稳定增长的基础就在于主力店所奠定的一个稳定的经营结构。

因此，在一个购物中心的经营结构中，发展商很少能从主力商家身上赚到钱，而是通过主力商家的成功运作，从经营散户的身上获取理想的租金收入。

2、把握购物中心主力店的评定标准

那么在商业项目众多商家当中，什么样的商家才称得上是主力店呢？

（1）面积不是评定主力店的标准

如果以面积来划分，以经营面积达到一定的额度来作为划分主力店与经营散户之间的标准，这样的划分标准有可能失之偏颇。

因为在很多情况下，大面积的店铺如家居商场对吸引人流和促进招商的作用并不大，虽然这种家居商场所占的面积往往达到数千平方米甚至上万平方米之多。

相反相成，一些面积不大的中型店铺对人流的吸引和招商的促进作用还理更大一些，如麦当劳和肯德基。

一个店铺经营面积往往只有数百平方米，但每日能吸引充足的人流，增强商户的经营信心。

由此可以看出，经营面积不能作为划分主力店与经营散户之间的唯一标准。

（2）商业业态也不是评定主力店的标准

同样，商业业态也不能作为划分主力商家与经营散户之间的惟一标准。

按常理来看，引入大型综合超市是主力店，那么引入其他如家电连锁超市、餐饮连锁店等，算不算是主力店呢？

什么样的店铺是主力店，什么样的店铺是经营散户，往往不是一个单一的标准，而是一个综合的指标。

（3）主力店的三条评定标准

综合来看，一个购物中心的主力店要符合以下条件：

第一、拥有高价值的品牌，这一品牌能对市场形成号召力，增强商户信心，能形成招商和经营过程中的稳定力量；

第二、在高价值品牌之下的优秀的操作团队，具有进取的经营思路和执行能力，能主动吸引人流，而不是被动地接受人流，能在经营过程中形成对人流的强大拉动力；

第三、具有较强的抗风险能力，能在不稳定的市场状况下持续稳定地经营，珍惜自身的品牌美誉和影响力，决不会草率地发生撤场行为。

一个购物中心的主力店应该符合以上三个条件，符合这样的条件的店面，才称得上是主力店。

作为一个主力店，就是要形成品牌号召力、吸引人流、稳定经营，这三个内容缺一不可。

不符合这三个内容的店面，就不在主力店的范畴之内。

一个主力店不仅代表了一种商品，代表了一种经营组合，也代表了一种经营和管理的思路，代表了一种稳定的商业力量和积极进取的姿态，具有“以主动的姿态参与整体商业运营过程”的特点。

但没有品牌的商业经营组合就做到这一点。

没有品牌的商业经营组合只是起到了丰富商品线的作用，是“以一种被动的姿态参与整体商