广州长隆酒店员工培训的问题及对策.docx

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广州长隆酒店员工培训的问题及对策

广州长隆酒店员工培训的问题及对策

一、相关理论

1.培训的概念

培训是指通过学习以往的经验，从而使得行为发生了相对永久性的改变。

员工培训是指酒店有计划有目的地向员工提供工作所需的知识与技能，从而使得员工掌握这些工作所需的知识和技能，并将之应用到工作中，最终提高员工的工作绩效的活动。

培训不仅仅包括工作所必需的基本工作技能、操作规范等，还包括高层次的知识和技能，如创新能力、团队合作能力、自主学习能力等。

员工培训已经成为酒店人力资源管理最重要的组成部分，酒店培训规划中，不仅将员工培训作为提高员工业绩，增强酒店竞争力的手段，而且也与员工的职业生涯规划联系在一起，培养员工的终身就业与作为，增强员工的归属感。

2.酒店员工培训的意义和作用

培训可以提高酒店员工的文化、技术素质，培训可以提高酒店服务质量，培训可以降低酒店损耗和劳动力成本，培训可以为饭店员工提供发展的机会。

随着酒店业的迅猛发展，酒店之间的竞争也随之激烈。

酒店业内的竞争越来越体现为人才、员工的竞争，再加上酒店员工的流动性大，越来越多的酒店开始重视人力资源的开发与管理，员工的培训不仅可以提升酒店人员的素质、完善酒店形象，也是激励员工的途径之一。

因此，员工培训越发体现其重要性。

本文将以广州长隆酒店为例，从广州长隆酒店经营的现实角度以及员工自身发展需求的角度出发，结合人力资源培训理论、激励理论，运用访问调查法、文献归纳法等研究方法，探索目前酒店员工培训中存在的问题和解决对策，并提出一些建设性建议。

3.国内外研究现状

随着时代的变化，经济的发展，管理学者和心理专家试图通过新的研究，找出提高员工工效的新方法。

相应培训理论研究也倾向于如何提高培训效果，设法提高员工的自我效能等。

[1]培训作为理论研究首先是在科学管理和心理学领域展开的，随后，培训理论随着管理学理论的研究发展而得到更广泛的研究。

一个完整的培训体系应该包括培训管理体系、培训课程体系、讲师管理制度和培训效果评估。

[2]

中国酒店培训的研究起步晚，大约是在改革开放后，随着国外酒店管理方法的传播，多数人也开始注重酒店培训的研究，培训体系的构建。

在酒店中承担每一个职位的人都是经过挑选的，也就是说必须经过考试和培训，接受一定的教育获得一定的资格，由需要的职位来确定需要什么样的人来承担。

[3]酒店服务员的素质水平、技术熟练程序与工作态度直接影响着整个酒店的经营水准和服务质量。

建立新的酒店培训体系的思考和改革，合资企业要有专门的部门和人员来进行整个公司的员工培训工作，制定员工培训计划和制度，进行员工素质评估，实施培训，评估培训结果，必须从培训目的、培训方式、培训内容以及培训的投入产出比较等各个方面全方位进行。

[4]建立科学的酒店培训体系需要从培训领导小组、培训导师聘任制度、课程体系设置、监督检查及绩效考核制度等方面进行全方位的思考和变革建议。

[5]

在酒店员工培训时要确保酒店员工教育培训的连续性、酒店员工教育培训计划及方法需适应组织的具体要求和创新目标、要积极培育适应各阶段的时代新人、充分运用各种培训手段与信息及将各种形式的活动与教育培训目标之间建立紧密的联系。

[6]培训体系实际上就是从酒店发展战略和人力资源发展战略出发，设立培训管理体系、培训课程体系等，涵盖了企业培训、考核、薪资等五大方面，最终实现将企业培训管理工作的计划、设计、实施、检验等各个过程，从而有机统一的整体。

[7]

二、广州长隆酒店员工培训的现状

1.广州长隆酒店人力资源及培训的现状

（1）培训观念落后

广州长隆酒店管理者对培训的重视度不够，没有将员工培训作为一项提高广州长隆酒店营业能力的工作来做，始终认为培训是成本，未意识到培训也是投资；始终认为员工培训只需要让员工学会自己岗位工作所需的技能技术就可以，不需要其他知识；同时担心员工经过全面培训后，员工会跳槽，为他人做嫁衣，所以始终不去主动培训，而是被动培训。

其实，国外的培训理念是工作即是教育，领导有培养下属的责任，把水平低的职员推出去不管，或者，培养不出好的部下的领导不是好领导。

陪训工作实质是在开发“头脑资源”，是广州长隆酒店“最合算的投资”，也是广州长隆酒店战略任务之一。

管理者没有意识到培训是一种人力资源投资，培训可以使人发生变化，减少缺点，提高能力，改变态度，广州长隆酒店是这种变化的最大受益者，因此，员工培训被看作是广州长隆酒店经济培长的动力所在。

合适的培训能够提高工作效率，降低工作浪费，提高员工对广州长隆酒店的归属感，降低员工流失率，同时也能激励员工以饱满热情工作，等等。

总之，培训对广州长隆酒店发展具有重要作用，任何一位管理者都应该提高对其重视度，而不应用传统观念来看待培训。

多年来，广州长隆酒店开展的职工培训，多数着眼于满意短期的岗位需求，以“干啥、学啥，缺啥、补啥”为指导思想，没有顾及广州长隆酒店久远开展的大局，没有把进步广州长隆酒店市场竞争力作为职工培训工作的底子方针，更没有把人力资源开发看作是广州长隆酒店耐久开展的后备动力，职工培训只是起到“拾遗补缺，头痛医头、脚痛医脚”的效果。

因此广州长隆酒店的各种培训之间缺少关联性，使职工培训始终处于效果不大的地位。

（2）没有充分调动员工的积极性

广州长隆酒店进行培训期间，参与的较多，而主动学习的确很少，大多数员工不积极，应付于事，没有认真对待培训内容，也没有真正学习培训知识，在广州长隆酒店管理缺乏评估考核体系，没有对员工产生足够的制约力，没有进行对员工进行奖励机制，致使员工对待培训有压力而无动力。

所以没有充分调到员工的积极性。

（3）培训费用不足

培训经费的不足，是影响培训工作的主要因素，干扰了培训工作的正常开展，效果不佳。

长隆酒店从07年开始对员工实行培训，但是只有两个培训老师，但随着酒店业的日益扩大，长隆酒店在员工培训方面也逐渐重视起来，尤其是信任总经理上任之后，大力支持交叉培训，从员工到主管，都进行交叉培训，西厨的人去中厨交叉学习培训，中餐厅的人去西餐厅交叉培训，但是虽然员工培训得到了总经理的支持，但也仅是在口头上重视，并无直接的资金支持，由由于长隆酒店的培训经费都是进过广州区培训组预算的，因此，任何培训支持都要经过申请，并不能自己独立做预算，因此资金方面不是很自由，只有依赖总经理的支持。

（4）缺乏长期有效的人力资源发展培训计划

广州长隆酒店管理者在制定广州长隆酒店发展战略时，常常忽略人力资源的长期和有效的规划，对于广州长隆酒店人力资源状况的了解模糊不清，缺乏对广州长隆酒店的人力资源体系能否有效的支持广州长隆酒店发展运行的慎重考虑，人力资源与广州长隆酒店发展战略不匹配。

广州长隆酒店不重视人力资源战略规划，不能从发展的战略高度来认识，人才的引进和配置只是应一时之需，人员来来去去，缺乏科学的需求分析，也不能为广州长隆酒店的战略发展做好充足的人力资本储备。

（5）培训方法不科学

长隆酒店的主体员工大部分是中学水平文化的员工，而每个部门的员工学习与接收能力都不相同，前厅的素质普遍较高，客房、PA、绿化等部门素质较低，常用的培训方式有集中授课、讲座、会议、录像、案例研讨、互动研讨、现场指导、轮岗、外出培训、拓展培训、自我深造、远程教育挂职锻炼等,人力资源部培训组未对受众的不同而采用不同的培训方法，不科学。

2.广州长隆酒店在员工培训方面存在的问题

（1）对培训的认识误区

领导层没有意识到培训需要分析的重要性，尤其是厨房；其次，分析培训需求实际操作起来较复杂，对分析者需要较高。

不注重培训需要分析，不进行科学有用的需要分析，就不能了解广州长隆酒店及职工真实的培训需要，致使许多非职工技术和常识疑问形成的绩效压力被错误的认为培训需要，据此规划的培训方案也就失去了针对性，糟蹋许多人力和财力不说，且不能达到培训设定之方针。

（2）培训目的的盲目

作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，没有及时找到失误的地方进行纠正。

没有及时改进培训质量问题，培训目的没有计划性、规划性，很盲目。

（3）缺乏详细的培训计划

培训没有需求分析的前提基础。

培训内容的范围比较少，有些部门常年培训内容不变，如会展中厨，洗衣房等部门。

培训执行力度较弱。

培训后缺乏有效的评价机制。

培训计划属于间歇性，制约着员工的实际能力，发展条件不足。

（4）缺少专业培训人员

培训人员大多是本广州长隆酒店主管人员，没有统一地广州长隆酒店专门讲师，讲授内容具有强制性，不利于促进了解；学过的常识不易被稳固。

；人力资源部培训组专业性不强，无长久的实践积累，在监督部门培训也表现的十分无力。

（5）培训效果评估及奖励制度不完善

广州长隆酒店培训通常重视过程轻视结果。

人们都希望自身的工工作绩能为他人所注意、所认同，广州长隆酒店培训考核也大多把考核重点放在一年培训了多少次、培训了多少人这些可以衡量的指标上，而对培训后的效果难以进行量化考核。

这就造成培训者组织培训时往往更注重他人可以观察到的培训过程。

培训通常都是跟着课程的结束而终结，培训部分从没有追寻过受训者承受课程的情况，以及是否在工作场所使用了新技能，受训者也无法就一些遇到的疑问向培训师请教。

正因为每一次培训缺乏培训作用的评价，就不能对下次培训提出杰出的定见及主张。

培训工作缺少评估工作，使培训工作不能落到实处，不能有效地转化为生产力。

同时，广州长隆酒店没有制订与员工培训相配套的绩效措施。

广州长隆酒店在为数不多的培训结束后，并没有专门进行培训评估，只重视培训过程，不重视培训结果，结果使受训员工觉得参加培训是一项额外的工作，是否学到知识技能跟工作及工作结果关系不大，更重要的是与自己的收入多少关系不大。

因此员工对培训不感兴趣，对学到的培训新技术新方法也不愿意用于工作中，导致培训没有起到真正的效果，甚至使很多员工反感培训，认为是一种形式注意，最终使培训本身成为广州长隆酒店经营管理中的浪费。

6）培训方式和手段单一

广州长隆酒店大多数培训选用传统教学的方法，常常以讲堂教学为培训方法，老师讲、学员听是最为常见的作法，有些培训组织者也以为这种方法见进程、见成果、出成绩，把其作为首选。

教学方法暴露出的问题是培训师与培训方针之间的互动缺乏、培训方法单调板滞，作用欠安。

当前广州长隆酒店大多数的培训仍然在沿用传统的方法授课，往往是培训师在台上喋喋不休地讲，受训职工在台下拼命地记，不记的，在听“热烈”。

其实培训的方法有许多，重要的不在于进程，而在于选用哪种方法最为有用，使职工在经过培训后能到达培训的方针。

三、广州长隆酒店员工培训中存在问题的成因分析

1.一线二线部门对培训看法不同

长隆酒店一线部门，如前厅部，十分重视对员工的培训，新来的员工都会脱产式连续上一个月的课，且不仅重视岗位技能，也注重对整个酒店产品信息的了解，而二线部门，如会展中厨，洗衣房，工程部等部门，员工进行简单培训之后就直接上岗，而对酒店整体的认识，却不重视，而且部门领导也不配合人力资源部培训的监督。

另外，由于一线二线的看法不同，制定员工手册时就会出现分歧，导致酒店把培训手册发给员工以后,管理者对员工使用培训手册的情况不了解,同时管理松懈是员工使用培训手册不理想的主要原因之一。

2.未按员工发展与酒店需求制定培训内容

在长隆人力资源部实习近一年内，广州长隆酒店都无有关培训需要的分析，培训需要的发生没有与广州长隆酒店开展运营的方针和运营战略及部分计划相联系，很难使职工的培训上升到战略的高度而得到广州长隆酒店决策者和高层管理者的认同，酒店主管也无法从培训中看到之前所制定计划的成果。

广州长隆酒店不注重培训需要分析的主要原因：

首先，领导层没有意识到培训需要分析的重要性；其次，分析培训需求实际操作起来较复杂，对分析者需要较高。

不注重培训需要分析，不进行科学有用的需要分析，就不能了解广州长隆酒店及职工真实的培训需要，致使许多非职工技术和常识疑问形成的绩效压力被过错的以为培训需要，据此规划的培训计划也就失去了针对性，糟蹋诸多人力和财力不说，且不能达到培训设定之方针。

因而，培训需要分析是制定培训方针、培训计划和进行课程规划以及培训考核的根底，短少完善的培训需要分析，致使培训的方针和培训计划流于形式，管理层很难看出培训活动的产出，自然逐步削减投入。

3.重视培训过程轻视后期对培训结果的检验

广州长隆酒店培训通常重视过程轻视结果。

人们都希望自身的工工作绩能为他人所注意、所认同，广州长隆酒店培训考核也大多把考核重点放在一年培训了多少次、培训了多少人这些可以衡量的指标上，而对培训后的效果难以进行量化考核。

这就造成培训者组织培训时往往更注重他人可以观察到的培训过程。

培训通常都是跟着课程的结束而完结，培训部分从没有追踪过受训者承受课程的状况，以及是不是在工作场所使用了新技能，受训者也无法就一些遇到的疑问向培训师请教。

正因为每一次培训短少培训效果的评价，就不能对下次培训提出杰出的定见及主张。

培训工作短少评价工作，使培训工作不能落到实处，不能有用地转化为生产力。

4.单一的培训方式与手段无法充分调动员工参与培训的积极性

现代培训方法虽多，但在实际应用的过程中并非全部适合广州长隆酒店培训之用，而且不同的培训内容、不同的培训对象、不同的培训环境和不同的培训资源都决定了培训方法的应用。

而广州长隆酒店的培训方法单一，究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少，甚至有时候把培训等同于学校教育。

同时很多培训师也还习惯于单纯的理论讲授，还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。

5.培训体系中缺乏激励机制

在广州长隆酒店中，缺乏一套公平有效的人才激励机制，由于人才激励机制的不完善，导致了企业工资，工作分配不合理，主要表现在两个方面：

一方面，企业内部不公平，员工工资收入不能和自己所处的岗位、能力和贡献的大小相符合，企业内部收入距离不能反映劳作距离、劳作成果巨细。

例如在长隆酒店中西餐厅均有专业的厨师，相对而言中餐的厨师经常与油烟打交道，身体受到一定的伤害，但是由于广州是一个发展较快的城市，西餐的欢迎度往往高于中餐，这就导致西餐厨师的公司高于中餐厨师，这种现象就会导致收入的不平衡。

企业优秀人才的肯定收入、相对收入不能体现其自身价值，从而使很多的未能享用公正待遇的人才损失工作积极性，不利于企业人才发扬自身的优势力量。

另一方面，外部环境不公正，即企业职工同其它职业或企业职工工资水平比较，在支付平等尽力的情况下，工资待遇相对不高。

导致人才流失，所以说在企业中建立科学合理的人才激励机制似乎很有必要的。

总所周知酒店是属于服务行业，跟其他一些行业相比，其工资待遇往往低于其他行业，对于广州长隆酒店来说，其对岗位任职条件缺乏明确的认识，缺乏激励机制是导致员工培训不能很好进行的主要原因之一。

四、解决广州长隆酒店员工培训存在的问题的对策

1.植入与时俱进的培训理念

广州长隆酒店应该树立现代战略培训理念。

现代战略培训理念可以说是广州长隆酒店培训工作的基点。

没有现代战略培训理念，就无从谈起如何增强广州长隆酒店培训的有效性。

因此，树立现代战略培训理念，特别是广州长隆酒店的管理者树立现代培训理念至关重要。

高层管理人员先树立起现代战略培训理念，破除旧有的培训无用论、培训浪费论的误区，再去逐层影响各级管理人员和员工，形成对广州长隆酒店培训的强有力的推动作用。

长隆酒店在新员工进行公共培训一般有两次，一次是入职应知（对酒店的基本认识），一次是集团为期5天的培训，这两次培训都算作上班时间，都有相应的工资待遇。

公共培训一般都有：

入职应知，集团新入职员工培训，餐饮英语基础培训，5星级客户服务技巧培训，消防安全培训，主管管理技能培训，经理级沟通与技巧培训等等，员工通过培训后，培训组经还会会协助员工考各种职业等级证书：

客房高级技师，餐饮配餐师等等，这样是对员工经过培训后自己的成绩有一定肯定。

在培训的过程中，每个月部门都会写部门当月培训计划，并交给人力资源部培训组，方便培训组监督，抽查，同时培训组会组织部门培训员培训，并考核通过才能成为部门培训员，每个季度都会评选一位优秀培训员以资奖励。

广州长隆酒店的培训战略一定要与其发展战略共同去考虑。

制定广州长隆酒店的培训战略，既要符合广州长隆酒店整体发展的需要，又要满足广州长隆酒店目前工作需要。

脱离酒店整体战略考虑的培训战略，虽然在广州长隆酒店现阶段工作中能起到一定的作用，但必将因与广州长隆酒店整体发展规划脱节而落后被动。

2.优化长隆现有的培训队伍，增强专业性

广州长隆酒店内部专业培训师是审核广州长隆酒店培训课程体系建立情况的关键人物，同时也是广州长隆酒店培训技术的把关人。

内部培训师通常在广州长隆酒店中工作多年，具有丰富的工作经验和优异的成绩，他们了解广州长隆酒店广州长隆酒店的展开进程，了解广州长隆酒店成功的关键因素，和其它员工也建立了杰出的联系，了解员工的实际工作体现和需求，因而，内部培训师能够将自己的工作心得与实际问题结合起来，有针对性展开培训工作。

例如：

有些部门培训的内容都是固定的，这样不仅使员工对培训有排斥，更严重影响了培训组的形象。

所以笔者认为，可以让各部门员工根据自己的需求进行培训，这样做一方面是为了督促培训员按需求做培训，另一方面也是为了引起员工对培训的渴望与兴趣。

在实施这项培训方法前可以定期向部门派发问卷，问卷内容应设计两个方面，一方面是调查员工的培训需求，另一个方面是反馈培训员的培训情况。

利用问卷分析的结果，可以针对性的请求部门培训计划不一样的培训，致力做到按照员工的需求，督促培训员做培训。

这样进行有针对性的培训，可以更好的增加员工的积极性。

3.制定合理、符合实际需要的培训计划

培训计划是对广州长隆酒店在将来一段时刻内的培训工作方针和完成路径的策划和安排。

它是整个培训活动的实质性进程和关键环节，关系到培训使命的落实和培训方针的完成。

首先包含：

培训意图、培训目标、培训内容、培训方法、培训时刻、培训地址、培训组织人员、培训评估方法、培训费用核算、培训后勤保障等。

制定培训计划及方案是广州长隆酒店培训管理中非常重要的一个环节，计划及方案直接决定了是否有好的培训的效果。

培训计划既是培训需求分析的结果、又是培训项目实施的依据，其制定过程应遵循严格的程序，按如下四个步骤渐次展开。

第一，人力资源培训需要咨询，即人力资源培训职能部分或广州长隆酒店将《培训需要调查表》分发给一切职工，规定职工认真填写。

第二，部分培训需要咨询，即职工填妥的《培训需要调查表》经直接主管初审、部分主管复核后汇总成为本部分的培训方案，抄送人力资源培训职能部分或广州长隆酒店司理。

第三，断定培训方案，即人力资源培训职能部分或广州长隆酒店司理汇总各培训方案，拟定培训方案草案，经广州长隆酒店或广州长隆酒店讨论通过。

第四，发布培训计划，即在广州长隆酒店范围内发布培训计划，并确保每一个广州长隆酒店员工都能知晓相关内容，以利培训计划的贯彻执行。

4.建立有效的员工培训模式

随着经济发展环境的变化，教育培训市场竞争的加剧，广州长隆酒店旧有的人力资源管理模式，己经不适应广州长隆酒店的发展，甚至阻碍的了广州长隆酒店的发展。

所以，广州长隆酒店必须彻底改变旧有的人力资源管理模式，发展创新新的人力资源管理模式，才能适应广州长隆酒店的发展需求。

长隆酒店在培训工作中要向各个领域渗透，还要加强对职工的形势任务教育，崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神，鼓励劳资双方通过素质的提高，增强职工参加培训的自觉性和主动性，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习进取和创新来提高效率，坚定职工搞好培训的信念，提高自学能力，做好长期学习的准备，形成高科技、深层次、社会化、高质量，形成“学习型企业”。

除了员工知识和技能的培训，可通过一定的形式，向培训企业文化、团队精神、劳资关系等方向发展，使企业行为进入更深层次的领域。

任何变革都会遭到旧有实力的反对，或者说人的惯性思维导致人习惯旧有的模式，而缺少变革创新的冒险精神，这本身就增加了改革创新的难度。

所以改革广州长隆酒店人力资源管理旧有的模式，需要广州长隆酒店高层管理者的大力支持自上而下推动广州长隆酒店人力资源管理模式的变革，不断探索科学有效的新的人力资源管理模式。

5.完善培训效果评估体系，并与绩效挂钩

培训效果评估是检验培训活动成败优劣的手段，是检验培训效益的唯一标准。

培训效果的好坏直接关系到广州长隆酒店人力资源开发的力度和程度，也是衡量广州长隆酒店是否建立了有效的培训体系的标准。

广州长隆酒店要从企业发展战略的基础上建立一套完善的培训有效性评估体系。

随着经济的飞速发展和对外交流的扩大，广州长隆酒店对简历完善的科学的培训评估开始逐渐重视。

但由于培训的效果难以评估，并且培训出现效益有效的培训评估体系还有很长一段路要走。

在长隆酒店培训的过程中，通常都是检查完一个培训，只是登记了人数，简单评价培训情况，笔者认为这样无法充分体现我们到现场看的价值。

所以笔者建议利用数据说明问题，对部门培训情况进行打分！

建立评分标准：

比如，课堂气氛，学员精神状态，培训员对培训内容的掌握，是否有实操，是否有互动，对每个指标进行评分，若建立起这样的评分制度，相信刚刚厨房和彩蝶谷餐厅的分数会有很大差别，结果会一目了然。

而我们得到的数据也可以作为评选优秀培训员的参考依据之一。

培训工作既要讲究计划性，长隆酒店要提高各级管理者领导的科学管理水平，同时还要全面提高企业管理科学化程度，做出月、季、年培训工作计划；还要讲究系统性，就要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳方法帮助员工获得知识和技能，对每个岗位的理论知识和操作技能做系统的培训，可进行部门互动式培训、OJT、师带徒、专题案例讨论等，追求效益的最佳化和成本的合理化。

广州长隆酒店应将对培训作用的评价与平常考核机制结合起来，绩效考核的成果既是对上次培训的成果评价的有效性的肯定，又是为了下次培训的改善性定见的评价。

只要把培训评价的成果与绩效考核挂钩，才能有效地促进职工拜见培训的积极性，职工的本质得到全部提升，广州长隆酒店才能把培训落到实处，然后建立起广州长隆酒店长时间竞赛优势，完成广州长隆酒店与职工的共同发展。

五、总结

本广州长隆酒店服务业的竞争的本质是人才的竞争。

广州长隆酒店只有拥有高素质的员工，才可能获得经营的成功。

广州长隆酒店管理者大概认识到人是广州长隆酒店成功诸要素中的榜首先素，只要具有高素质的职工才干提高广州长隆酒店的竞争力。

因此广州长隆酒店管理者应重视职工的培训工作，对于职工的特色供给一系列的培训指导。

培训是广州长隆酒店成功的必由之路，培训是广州长隆酒店开展潜力之所在，没有培训就没有服务质量。

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