企业如何有效激励员工培训课程.docx
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企业如何有效激励员工培训课程
企业如何有效激励员工
★课程意义
——为什么要学习本课程？
（学习本课程的必要性）
管理大师德鲁克说过，现代企业管理的本质就是人力资源管理，即对人的管理。
在企业实战中，员工的有效激励机制和方法是人力资源管理的核心。
因此，掌握必要的员工有效激励的知识和技能是当今中国企业经理人所面临的一项巨大任务。
☆本课程讲师张锡民先生将帮助您迅速熟悉并了解员工激励机制的特点，明晰员工激励的各种原则，使您获得员工激励的多方面的实战技巧。
通过建立高效的员工激励机制，您将卓有成效地带领企业走向发展的康庄大道。
★课程对象
——谁需要学习本课程
★ 企业人事经理、培训经理
★ 企业高层管理者
★ 企业中层管理者
★ 企业基层员工
★ 国家机关以及事业单位的有关领导者与工作人员
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.掌握激励的基本原则
2.掌握激励的操作方法
3.了解激励的内涵
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲以激励机制为核心的人力资源管理模式
1．引言
2.破解中国企业十大管理难题
3．案例与启示
4.现代高绩效激励式人力资源管理模式
第二讲加强对激励理论的认识和学习
1．1．马斯洛需要层次论模型
2．2．激励――保健双因素理论
3．3．公平理论
4．4．弗鲁姆的期望理论
5．5．斯金纳的强化理论
6．6．激励的实用人性内因模型
第三讲员工激励的特点及思维方法
1．员工激励的特点
2.“三位一体”思维方法
3．了解员工需求的具体方法
4．制定有效激励政策的方法
第四讲员工激励的原则
1．员工激励的一般原则
2．员工激励的高级原则
第五讲企业激励机制的要领
1．中小企业的激励机制要领
2．大型企业（集团）激励机制要领
第六讲领导激励部属的注意事项
1．引言
2．要注意给下属描绘“共同的愿景”
3．要注意用“行动”去昭示部下
4．要注意善用“引导而非控制”的方式
5．要注意授权以后的信任下
6．要注意“公正”第一的威力
7．要注意对部下进行有效沟通
第七讲员工激励的操作技巧
1．引言
2．员工气质与激励
3．人才类别与激励
4．引爆员工潜力的实用法则
5．如何处理员工的抱怨
6．激励员工士气的十五大技巧
第八讲员工激励的误区
1．引言
2．员工激励的八大误区
第九讲建立企业完整的有效激励平台
1．引言
2．12个有效激励平台方案
第十讲高级经营管理人员的激励模式
1．经营管理层激励的必要性
2．企业年薪制设计
3．股票期权的基本模式
4．MBO的基本模式
第一讲以激励机制为核心的人力资源管理模式
第一节引言
第二节破解中国企业十大管理难题
第三节案例与启示
第四节现代高绩效激励式人力资源管理模式
引言
【本讲重点】
激励机制为企业管理难题之首
激励机制是深化企业生命力的根本保障
高绩效激励式人力资源管理模式
第1讲以激励机制为核心的人力资源管理模式
【本讲重点】
激励机制为企业管理难题之首
激励机制是深化企业生命力的根本保障
高绩效激励式人力资源管理模式
激励机制为企业管理难题之首
《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。
这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。
因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。
【案例】
英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。
这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。
这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。
正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。
企业的敏感性来自哪里？
就来自激励制度带来的企业活力。
一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？
世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：
要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。
只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。
1．提高企业经理人的自身素质
有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比较差的员工。
识才之眼需要功力和经验的积累。
因此经理人本身的素质亟待提高。
企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。
2．建立科学的绩效考评体系
为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企业领导人来讲更是比较职业化的问题。
中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。
一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。
3．领导要敢于用人
韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。
因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。
绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。
企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。
对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。
【自检】
如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？
请按其表现为下列员工提
出改进的方案。
（1）小王：
听领导的话，领导让做什么就做什么。
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（2）小赵：
有新奇想法，但是工作不够踏实。
x___________________________________________________________
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（3）小宋：
工作效率低，主要由于不适合现在的工作。
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（4）小李：
整天想着出去赚钱，工作没有积极性。
x___________________________________________________________
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见参考答案1－1
激励机制是深化企业生命力的根本保障
1．激励机制是企业人力资源管理的核心
企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制。
民营企业老板张总最近实在是苦恼。
他给每位员工每个月开支6－000元钱，算是当地的高工资了。
可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。
这是怎么回事呢？
这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6－000元钱在当地是很高的工资，但是始终只是一个静态的数字。
6－000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。
如果把6－000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。
因此，激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。
2．激励机制需要领导人带领完善和创新
从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。
从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，以及ＭＢＯ管理者收购。
这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。
激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。
【案例】
联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。
老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。
罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。
这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。
正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。
有记者在采访柳传志的时候问道：
联想的核心竞争力是什么？
柳传志回答说：
我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。
高绩效激励式人力资源管理模式
1．对人的管理
首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。
企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。
员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。
如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。
如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。
反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。
强调团队精神，又使员工的整体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。
图1－1企业决策决定企业命运的过程
【案例】
日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。
八百半公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。
后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。
而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。
现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。
因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。
2．以人为本
管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。
企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。
员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。
在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。
同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。
现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。
3．高绩效激励式人力资源管理模式
高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。
高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次：
◆激活员工
给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。
因为没有压力企业也无法发展，企业靠员工的压力产生绩效来发展。
但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。
要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。
所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，可以先不设置有关规章制度。
激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的规范是最重要的。
◆目标绩效薪酬模块的应用
在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬管理模块。
确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。
◆人员的培训开发
企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。
所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。
图1－2高绩效激励式人力资源管理模式
如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。
具体说来：
第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。
由于这三个英文单词的第一个字母都是Ｐ，所以人们称做“3Ｐ模式”。
一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。
【自检】
请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个可以采取的具体方法。
职位分析：
（1）充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。
（2）_______________________________________
（3）_______________________________________
绩效考评：
（1）统计该员工本月工作量，并评定其效率。
（2）_______________________________________
（3）_______________________________________
薪酬管理：
（1）宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。
（2）_______________________________________
（3）_______________________________________
【本讲小结】
本讲讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的根本保障。
科学的高绩效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：
压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的应用和注重员工的培训开发。
高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。
【心得体会】
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第二讲加强对激励理论的认识和学习
第一节马斯洛需要层次论模型
第二节激励――保健双因素理论
第三节公平理论
第四节弗鲁姆的期望理论
第五节斯金纳的强化理论
第六节激励的实用人性内因模型
第2讲加强对激励理论的认识和学习
【本讲重点】
马斯洛的需求层次理论
激励保健双因素理论
公平理论
期望理论
强化理论
实用人本的模型
马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式结构排列。
人的最基本的需求是生理需求，其次是安全需求，第三是社交需求，第四是尊重需求，最高层是自我实现需求。
图2－1马斯洛的需求层次理论
1．找到主导需求
马斯洛认为在某一阶段上人的需求是多种情况并存的，但只有一种需求是处于主导地位的。
经理人必须能找到企业员工的主导需求。
【案例】
王厂长每年都在全体员工之中进行一次需求调查，让每一位员工写出自己前三位的需求。
调查结果由办公室的工作人员来统计，最后总结出所有员工共性需求的前三位的问题。
于是，他把前三位的需求作为厂里的方针大计来予以考虑，与工厂的年度经营计划统一来考虑。
由此，在发展了企业的经营业绩的同时，员工的需求也被考虑进去了。
2．注意需求变化
在不同的时期，人的需求结构也在发生变化，总体来说是从低向高、从外部向内部得到满足。
简单来说，如果一个人的温饱还成问题，管理者就不能让他去追求自我实现。
企业管理人一定要仔细地调查研究，员工真正需求到底是什么，而不能只凭想像。
【自检】
以下两段话分别是一名管理者和一名员工的心灵表白，你认为这位管理者了解员工的需求吗？
他犯了什么错误？
陈总：
我们的员工工资待遇非常好！
我给他们加薪加资金，他们什么意见都没了！
不就是为了钱吗！
给钱还怕他们没积极性？
员工小王：
我们老板做事全凭心情，今天高兴给你加钱，明天不高兴，说不定把谁给辞了呢。
实在没有安全感，整天提心吊胆的，给再多的钱也不踏实啊！
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见参考答案2－1
3．满足上行机制
所谓满足上行机制，就是在尚未满足低层需求的时候，临近的高层需求是不可能被激活的。
只有当第一层需求得到充分满足了，高层需求才能被激活。
提醒管理者一定不能唱高调，要真正关心员工的实际需求，为员工办实事。
老的国有企业，常常是领导在上面讲话，而员工在下面织毛衣、睡觉，原因是什么？
主要是领导在那儿唱高调，没有解决员工任何实际的问题，员工不爱听。
4．挫折下行机制
一个人的高层次的需求如果没有得到满足，受挫折以后他就会回到低层次的需求，低层次的需求又成为主导。
管理者应当引导那些有雄心壮志的员工，提高他们的工作能力。
能力提高了以后，要适时地给他提供机会，适时地提拔他，让他充分发挥他的主观能动性，鼓励他的积极性。
而不要该提拔的时候不提拔，造成员工受了挫折后又回来追求低层次。
激励保健双因素理论
1．分清两种因素
激励保健双因素理论是由美国的科学家赫兹伯格研究得出的。
他在研究员工的激励问题时，发现有些员工对企业不满意，就是当企业满足了他的愿望以后仍然不满意。
由此看来，条件满足并不能激发员工的干劲。
员工的要求分为激励因素和保健因素这两种，和工作本身有关的这些因素才是真正的激励因素，如果企业满足了员工这些需求，对员工的工作热情是有激励的，而和工作环境有关系的一些因素则属于保健因素。
按照赫兹伯格的理论，发工资就属于保健因素。
员工工作了，工资就是应得的。
但是公司如果拖欠工资，员工就会不满。
而奖金不一样，奖金是对他工作成果的一种奖励，说明工作比较出色，所以受到了激励。
因此发奖金是激励因素之一。
赫兹伯格的双因素理论主要讲的是管理中必须分清激励因素和保健因素。
对经理人的启示，就是一定要寻找那些激励因素来激发员工的士气，而保健因素只保持在一定水平就行了。
2．防止反向转化
管理上防止把激励因素向保健因素转化，这是职业经理人必须注意的。
经理人要使工作有新鲜感，因为和工作本身相关的这些因素都是激励因素。
例如宝钢过去推广一专多能的做法，就是对员工的有效激励办法。
如现在ＩＴ行业高新技术企业适当地实行弹性工作制，要以工作任务的完成为主，而不是要监控工作过程，对员工也是一种很大的激励。
它符合人本管理，即信任和尊重是最大的激励。
【案例】
珠江三角洲开发区的一家工厂从国外引进了先进的生产设备和技术，代替了原来的手工操作。
但是管理者发现，这时候工作人员的工作热情和效率反而下降了。
管理者虽然在工作条件上尽量满足他们，但是仍然没有使员工的士气高涨起来，生产效率甚至不如原来手工操作那个阶段。
这时候管理者找来几位老工人谈心，老工人的建议是应该让员工来自主决定生产的节奏。
由于员工们过去手工做惯了，他们很不习惯于这种紧张的生产节奏。
如果生产线进行的速度由工人自己来掌控，管理者只是给每个工人或者每个小组制定合理的工作量，指示他们完成工作量就可以了。
结果一试行，效果很好，工人们不仅完成了任务，而且心情愉快。
【自检】
请区分哪些是激励因素向保健因素的反向转化，请在括号内划“√”。
（1）取消月奖励，改为一年一次奖励。
（）
（2）车间装了新空调，大家很高兴。
（）
（3）老板说不放年假了，以后补放。
（）
（4）公司赚了钱后，大家都涨工资了。
（）
见参考答案2－2
公平理论
1．员工感觉不公平时的表现
管理学家亚当斯发现了公平理论。
公平理论认为员工没有受到激励是因为他感到不公平。
不公平体现在两个方面：
第一是在企业内部，同等工作量的员工的工资差别会使拿低工资的员工产生不公平的感觉；第二是与企业的同类型员工的工资相比有差别，也会感到不公平。
这样员工就会士气低落，满口牢骚。
2．沟通解决问题
亚当斯理论为人们提供了解决方法：
从公平感入手。
因为公平感是员工的主观感受，不存在绝对的不公平，所以关键是加强经理人和员工之间的沟通。
事实证明，85%以上的员工感到不公平的问题都可以通过经理人和员工之间的有建设性意见的沟通得以解决。
同时要注意，公平问题是一个系统工程。
一个不公平被消除了，与它相关的另一个不公平又产生了。
Ａ员工满意了，Ｂ员工又不满意了。
所以在解决公平与否的问题上，经理人一定要慎重，防止解决旧的不公平时出现新的不公平。
【案例】
日本的很多公司都在工作场所设置一个出气室。
在这个出气室里摆满了企业大小经理人的头像。
哪位员工如果觉得自己对哪个经理人感到不满意，就可以冲进出气室，冲着这个经理人的橡胶头像猛打一顿，以发泄心里的不满。
虽然这不是一种治本的方法，但是非常符合人性，因此有良好的效果。
但是要真正消除不公平，企业的管理机制和管理能力都要有很大的改善。
建立科学的绩效考评体制，用民主的方法来讨论如何进行奖励，或者建立多种报酬机制。
期望理论
著名管理学家弗莱姆的期望理论发现，员工是否受到激励与两个因素有关—期望值与效价。
什么是期望值呢？
期望值就是一个员工希望做一件事情时心理期望的价值大小。
效价就是他期望做的这件事情是否容易实现。
【举例】
小李很想买部手机，他看上了一款7－000元左右的诺基亚手机。
但是他一个月只挣1－000元钱，买7－000元钱的手机实在是困难。
因此，买手机就相当于小李的高期望值、低效价的事情。
因为他期望值很高，想买这部手机，但是他很不容易达到，所以它是低效价的。
作为管理者，在发现员工的激励因素的时候一定要发现高期望值、高效价的因素，这样对员工的激励才是有效激励。
如果发现期望值高，但是低效价，就没有什么激励作用。
或者高效价，是比较好实现的，但是员工又不需求，同样也没有激励作用。
管理者应努力把员工的低效价提高为高效价，把他的低期望值提高为高期望值，使之变成激励因素。
【案例】
老板：
今天加班！
给你们补助，晚上我请你们吃一顿好的！
小张：
哎呀，老总啊，我和我女朋友说好了的陪她去看电影啊！
这……
老板：
哟，得，得，多给你一倍的加班费，行了吧！
和你女朋友说说，这笔生意急啊！
小张：
老总，这不是钱的问题。
我挣的也不少了，够花就行了呗！
主要是享受生活不是？
老工作不成机器啦？
老板：
这你就满足了啊？
你那同学小刘可比你有干劲，买了高级别墅和跑车呢！
看人家活得多精彩啊！
我看你也应该往高处走嘛！
你的车是不是该换换啦？
呵呵……
小张：
也是，我女朋友前几天还说想换个好点的住处……好吧，我先和她说一声。
咱们什么时候开始？
这就是把低期望值鼓励到高期望值。
同样地，低效价也能鼓励到高效价。
强化理论
斯金纳的强化理论说明了行为和环境的互动关系。
主要表现在四个方面：
正强化、负强化、自然消退和惩罚。
【案例】
著名Ｍ公司的销售原则是行得正、不搞歪门邪道、不为销售而行贿。
并规定如果发
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