审批权限管理制度doc.docx

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审批权限管理制度doc

审批权限管理制度1

XX股份有限公司

审批权限管理制度

为便于公司各业务人员办理合同和款项支付审批手续，现对各类业务合同和款项支付的审批权限，作如下规定。

一、关联交易

（一）公司与关联自然人发生的交易金额在30万元以上的,由董事会批准；交易金额不超过30万元的，由总经理办公会审批。

（二）公司与关联法人发生的交易金额在300万元及以上，由董事会批准；交易金额低于300万元的，由总经理办公会审批。

（三）公司与关联方发生的交易金额在3000万元及以上的,由股东大会批准。

（四）需经董事会、股东大会批准的关联交易合同，由董事长签署，总经理办公会批准的关联交易合同，由总经理签署。

二、对外担保

（一）公司对外担保事项，均须董事会审议批准。

（二）以下对外担保事项，经董事会审议通过后，还须报股东大会批准。

1、公司及控股子公司对外担保总额，超过最近一期经审计的公司净资产的50%以后提供的任何担保。

2、连续十二个月内担保金额超过公司最近一-期经审计净资产的50%,或超过最近一期经审计总资产的30%o

3、为资产负债率超过70%的担保对象提供的担保。

4、单笔担保金额超过最近一期经审计的净资产10%的担保。

5、对股东、实际控制人及其关联方提供的担保。

（三）公司的对外担保合同，由董事长签署。

三、对外投资

（一）在一个财务年度内，累计投资金额不超过2500万元的，由董事长负责批准；超过2500万元，低于最近一期经审计确认净资产50%的，由董事会审议批准；超过公司最近一期经审计净资产50%的，由股东大会审议批准。

（二）单个项目投资额低于2500万元的，由董事长负责批准；超过2500万元，低于最近一期经审计确认净资产50%的，由董事会审议批准；超过公司最近一期经审计净资产50%的，由股东大会审议批准。

（三）公司进行证券投资、委托理财和衍生产品投资的审批权限如下。

1、单笔投资额不超过1000万元的，由董事会审议批准；超过1000万元的，由股东大会审议批准。

2、累计投资不超过2000万元的，由董事会审议批准；超过2000万元的，由股东大会审议批准。

3、对外投资、委托理财合同，由董事长签署；证券投资和衍生产品投资的资金划拨，由董事长审批、财务总监联签。

四、购买、出售、置换资产（包括房屋、设备等固定资产，土地

使用权、商标、专利权等无形资产及其他财产权利）。

（一）成交金额不超过1000万的，由总经理审批。

（二）成交金额超过1000万，不超过2500万的，由董事长审批。

（三）成交金额超过2500万的，由董事会审批。

（四）成交金额超过最近一期经审计的合并报表总资产的30%,由股东大会审批。

（五）购买设备及其随机配件，成交金额不超过50万的，由经营副总审批。

（六）由经营副总、总经理审批的事项的有关合同，分别由经营副总和总经理签署，其余的合同由董事长签署。

五、银行授信或融资

（一）同一银行授信额度不超过一亿元，由总经理审批；一亿元以上3亿元以下，由董事长审批；超过3亿元的，由董事会

审批。

（二）单笔银行融资金额（包括签发承兑汇票、银行保函、信用证），不超过3000万元的，由总经理审批；3000万元以上的，由董事长审批；超过一亿元的，由董事会审批；单笔借款金额超过公司最近一期经审计的净资产30%的，由股东大会审批。

（三）银行授信或融资合同由公司法人代表或法人代表授权的合适人员签署。

六、非经营性重大合同

（一）委托经营、承包、租赁等合同涉及的金额或同一对象连续12个月累计额占公司最近一期经审计的合并报表总资产的5%以下，

由董事长审批；占公司最近一期经审计的合并报表总资产的30%以下的，由董事会审批；占公司最近一期经审计的合并报表总资产的30%以上的，由股东大会审批。

（二）对外赞助、捐赠等相关金额（或连续12个月累计额）的绝对金额在100万以下的，由董事长审批；占公司最近一期经审计的合并报表净利润的10%以下且绝对金额在500万以下的，由董事会审批；占公司最近一期经审计的合并报表净利润的10%以上或绝对金额超过500万的，由股东大会批准。

（三）委托经营、承包、租赁事项的合同，由董事长签署。

对外赞助、捐赠的款项支付，由董事长审批，财务总监联签。

七、产品销售合同

（一）销售部根据产品市场行情，结合主要原材料采购价格变化情况及趋势，提出月度调价方案，报董事长批准后执行。

（二）新客户设定信用期、信用额度，老客户信用期、信用额度的变更，报总经理批准。

（三）销售业务的合同金额不超过100万的，由销售部经理审批;100万以上，不超过1500万的，由经营副总审批；超过1500万，不超过3000万的，由总经理审批；超过3000万的由董事长审批。

八、采购合同

（一）全年采购额500万以上的主要原材料采购合同由总经理审批，采购额超过1000万以上的，由董事长审批，主要原材料的品种由财务部根据上年采购额提出方案。

（二）全年采购额不超过500万的其他原材料的采购合同由经营副总审批。

（三）工程物资、备品备件采购合同：

单笔采购金额超过50万元的，由总经理审批；不超过50万的，由经营副总审批。

（四）车辆采购合同，由董事长审批。

（五）委外物资加工合同，由经营副总审批。

九、工程合同

合同金额在10万元以下的，由工程部部长审核，工程副总审批；10万元以上的由总经理审批；超过1000万元的，由董事

长审批。

十、设备修理合同。

设备修理合同金额不超过1万元的，由设动部部长审核，生产副总审批；超过I万元，不超过10万元的，由总经理审批；超过10万元的，由董事长审批。

十一、采购付款（原材料、工程物资、备品备件、设备等）审批权限及流程。

（一）有合同，货到票也到。

采购员填写付款申请…■采购部经理审核…■资材会计初审（依据合同）…-财务负责人复审■■…出纳付款。

（二）支付质保金时，由设备动力部经理和车间主任签字。

（三）有合同，需按合同规定预付采购款。

采购员填写付款申请■…采购部经理、经营副总审核…■资材会计初审（依据合同）-…财务负责人、财务总监复审■■…出纳付款。

沈阳凯悦名都项目精装修工程总结交流

2014.01.141

沈阳凯悦项目精装修工程总结交流

一、工程概况

工程名称：

凯悦精装修工程

建设单位：

屮冶置业有限公司

设计单位：

深圳海外装饰工程有限公司

施工单位：

北京艺豪建筑装饰设计有限公司（3・22层）

沈阳市宗盛建筑装饰有限公司（23-37层）监理单位：

辽宁建设监理有限公司

二、开工前准备情况

1、结合2012年样板间施工屮暴露的问题和上级领导指示，对精装修图纸进行了数次调整和审核，最终形成了目前的施工图，土建图也随之进行了调整。

2、全体管理人员对各项合同的条款、设计图纸、施工规范和《精装修工程验收管理办法》进行了学习，大家对精装修内容、甲乙双方的权利义务以及相关技术要求有了深刻了解。

3、监理人员和施工人员进场后，项目部多次组织监理和施工单位管理人员学习《精装修工程验收管理办法》、《建筑工程委托监理合同（精装修工程）》和《精装修施工合同》，共同解读文件条款内容，使各方事先了解自身的权利义务，熟知各自的工作内容，避免工作中产生不必要的分歧。

三、土建交接情况

施工人员于2013年五月屮下旬陆续进场，当时楼内土建、水暖、电气、消防、弱电及电梯安装等各项工程均未完成。

按照项目进度计划，精装修工程最迟应于六月初开工，否则无法确保项目如期交房，于是在不具备土建全面交房的条件下，组织精装修单位进场，与土、水、电及安装等各专业在楼内交叉施工。

四、具体施工情况

1、北京艺豪建筑装饰设计有限公司:

3-22层

1）、墙面

墙面瓷砖总体质量一般，后期质量比初始阶段好；壁纸粘贴质量一般，局部有翘边、鼓泡现象。

2）、门、窗

进户门和外墙窗不在精装范围Z内；木门套、木门和窗套为甲指分包，总体质量一般，存在个别门套松动、门套与墙体之间缝隙大、木门扇与门口间隙大等问题，施工过程屮进行整改维修。

3）、木地板

木地板安装质量合格。

4）、吊顶

吊顶安装质量合格。

5）、卫浴设备

卫浴设备安装质量合格

6）、玻璃

卫生间固定窗安装钢化玻璃，安装质量合格。

7）、电线排布

电线排布质量合格

2、沈阳市宗盛建筑装饰有限公司：

23-37层

1）、墙面

墙面瓷砖质量较好；壁纸局部有鼓包、接缝明显现象。

2）、门、窗

进户门和外墙窗不在精装范围之内；木门套、木门和窗套为甲指分包，总体质量一般，存在个别门套松动、门套与墙体之间缝隙大、木门扇与门口间隙大等问题，施工过程屮进行整改维修。

3）、木地板

地板安装合格

4）、吊顶

吊顶安装合格

5）、卫浴设备

卫浴设备安装合格

6）、玻璃

卫生间钢化玻璃安装质量合格

7）、电线排布

电线排布质量合格

五、施工进度及质量

精装修队伍进场时，其他专业施工未全部完成，严重影响了精装

修工程进度。

精装修施工在土建施工未完成的情况下进场，与多个专业在楼内交叉施工，协调情况不利，专业间产生许多不必要的矛盾，造成施工进度滞后于项目开发进度计划。

施工质量由于施工单位能力有限，23层以下质量较差，质量整改较多。

23层以上质量尚可。

六、项目部管理工作情况

1、选派管理人员组织并参与由监理、总包、精装多方组成的交楼工作，把质量问题罗列清单，突岀与精装工序紧密的重点,限期整改，及早让精装融入，形成交叉作业，为精装全面施工打好基础。

2、把精装工序置于关键线上，在电梯使用上，工序穿插上以及整体协调上，都优先考虑精装修。

3、充分发挥监理的作用，加强过程控制，减少技术返工和质量返工，使精装工作积极推进。

4、推行“样板间”和“样板层”制度，在精装与土建穿插施工的同时，全力打造了8层和23层两个样板层，并邀请质监站领导把关，杜绝很多施工规范上的错误。

、

5、选派两名管理人员专门对两家精装公司施工分别组织协调，使得精装施工出现问题及时得到解决。

6、对精装核准、材料、颜色、规格等经济技术指标进行统一规定，使得材料进场和使用上不扯皮。

、

7、在精装队伍选定前，我们先行完成了精装设计工作，代替以往由施工方设计的方法，使施工能够有序进行，这个方法很可取。

8、项目部制定统一表格，把全楼房间号和各种工序排在表内，

每天进行施工统计，让我们和监理以及精装管理人员都有一个直观的对任务完成情况的了解。

9、灵活掌握工程分工，由于北京企业人员流失严重，保证楼内装修任务的完成还很吃力，对此，我们果断撤岀原属于北京企业的大堂更改为沈阳企业施工，保证了大堂装修按时完成。

七、施工单位情况

1、北京艺豪装饰工程有限公司：

现场管理和技术力量薄弱，以包代管；常驻现场的项目管理人员缺乏管理经验，对劳务人员管理失控，指挥不灵；劳务人员频繁更替，操作水平参差不齐，技术交底和指导不及时，最终导致工程进度和质量效果不佳。

其他问题还表现在：

1）、经常不能按时上报工作方案和计划，上报的计划经常不能完成。

2）、施工组织混乱，没有按照合同及各种方案的要求组织施工。

3）、问题整改不及时，整改承诺不兑现，整改效果不满足要求。

2、沈阳市宗盛建筑装饰有限公司：

现场的项目管理人员分工明确经验丰富，对劳务人员管理比较正规，指挥到位；技术交底和指导及时，劳务人员操作水平较好，能按时上报工作方案和计划。

八、监理单位情况

1、辽宁建设监理有限公司缺乏住宅精装修监理经验，选派的监理人员数量没达到合同要求，且随意更换总监和监理工程师，人员不