《人力资源管理》期末考试指导.docx
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《人力资源管理》期末考试指导
0063《人力资源管理》2012年6月期末考试指导
二、重点复习内容
第一章概念
1、什么是战略
战略是“指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。
”
2、资源中的人力资源
按照形态，资源可以分为有形资源和无形资源两类。
按照性质，资源有人力资源、物力资源、信息资源和制度资源等类型。
在各类资源中，人力资源是最重要的资源。
3、什么是人力资源
人力资源（humanresource）有三个层次的涵义。
一是指一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和；
二是指在一个组织中发挥生产力作用的全体人员；
三是指一个人具有的劳动能力。
这是国内学者比较普遍接受的人力资源定义。
4、人力资源与人力资本
人力资本是指“凝聚”在人体中的知识和技能。
“凝聚”的过程，是资本的投资过程；“凝聚”在人体中的知识和技能，是具有价值和使用价值的生产要素。
通过讨论可以发现，人力资源和人力资本这两个概念，既有区别又有联系。
首先，人力资源是管理学或一般意义上的概念，而人力资本是由经济学家在解决经济学问题时提出的经济学概念。
其次，人力资本强调投资收益关系，人力资源着重创造社会财富的能力资源性质。
人力资本是通过有计划的投资活动——教育与培训活动——“凝聚”在人体中的、可以带来收益的“无形资产”——知识和技能。
人力资源是已经存在的、有待开发和利用的社会或组织中的生产能力。
第三，人力资源是人力投资的结果，是资本性质的资源。
第四，人力资本理论是人力资源理论的理论基础和重点内容。
第五，人力资源和人力资本，都以“人力”的使用产生的力量推动生产系统运行，创造产品和服务的价值。
5、战略人力资源管理
战略人力资源管理，是指为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。
第二章模型
1、管理模型
管理模型（management model）属于非物理模型，可以理解为对管理实践或管理理论中一个系统、一种理论或一类现象本质的或直观的描述。
2、战略人力资源管理模型
战略人力资源管理，是指“为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。
”教师精讲
第三章规划
1、人力资源计划与组织的战略的关系
（1）组织的人力资源计划要适应和支持整个组织的整体计划；
（2）人力资源战略规划是组织总体战略的组成部分；
（3）组织的战略是人力资源计划的基础和依据之一；
（4）人力资源计划的应用范围很广，既可以是战略性的，也可以是战术性的；
（5）从总体上看，组织的计划过程对人力资源计划过程具有制约和限制作用；
2、德尔菲法：
德尔菲技术是一种通过专家组两轮以上的评估确定预测值的方法。
要求专家组预测某些项目的数值。
每轮过后，管理人员就专家预测结果作出匿名小结并说明原因。
当专家组各轮之间的预测结果变化幅度很小时，预测过程结束，取最后一轮预测结果的平均值。
德尔菲法有精心设计的工作规则，远比其他非结构化小组预测的结果准确。
3、员工的职业前程规划
1）员工职业周期的阶段划分
开拓阶段
奠定阶段
保持阶段
下降阶段
核心活动
辅助、学习追随
自主、独立的贡献者
培训和发展他人、资源调配者、影响组织的方向
退出组织
工作关系
学徒
同事
师傅
业务顾问
工作角色
信赖他人
独立
为别人承担责任
重要性下降
年龄区间
16-25岁
20-35岁
35-55岁
50-75岁
第四章招聘
1、工作分析的作用
招聘和选择员工
发展和评价员工
薪酬政策
工作和组织设计
人力资源计划
识别内部劳动力
市场
招聘
选择
安置
公平就业机会
实际工作概览
工作培训和技能
发展
角色定位
员工前程计划
业绩考核
决定工作的报酬
标准
确保同工同酬
确保工作报酬差
工作设计/重新设计以提高效率和激励
明确权责关系
明确工作群之间的内在联系
（注：
考试时用自己的语言组织回答）
2、工作分析的方法
（1）问卷调查法——请员工填写调查问卷，然后分析问卷信息。
（2）关键事件法——识别并重点分析关键的工作事件（行为）。
（3）观察法——观察工作过程，了解工作技能要求。
观察执行任务时的一个工作样本即可。
观察法主要用于分析通过一系列身体运动来完成任务的工作。
（4）访谈法——采访熟悉所分析工作情况的员工或管理者，在交谈中获得关键信息。
通常可以采用结构性的表格记录信息。
（5）职能工作分析法——考察工作的各项职能与信息、人员和事务三方面关系的方法。
3、招聘方法
（1）内部招聘
如果不是新创建的组织，大多数职位空缺一般是通过内部招聘填补。
内部提拔或招聘，有利于节约招聘成本，提高招聘效率。
此外，内部提拔对在岗人员还有激励作用，使他们看到晋升希望，对自己在组织内职业生涯的发展充满希望。
内部提拔，特别是按照公开程序逐级提拔，还有利于使被提拔者为下属和同事所接受，便于迅速进入工作状态。
内部招聘的主要来源包括提拔本部门员工、接受组织内其他部门员工申请、重新雇佣过去的员工等。
内部招聘的常用方式有招聘广告、基层部门推荐、个人自荐、查阅档案、指定候选人、直接任命等。
（2）外部招聘
外部招聘具有必要性和重要价值。
常见的外部招聘来源有人力资源市场、应届毕业的学生、其他组织的人力资源等。
外部招聘常用的方式有招聘广告、校园招聘、员工推荐、猎头公司、私立就业服务机构、公立就业服务机构、政府机构、工会组织、个人申请等。
外部招聘还有多种方式。
近几年越来越普遍采用的是网络招聘。
不管内部招聘，还是外部招聘，都可以实现网络化招聘。
（3）内部招聘与外部招聘比较
内部招聘与外部招聘比较
第五章选拔
1、选拔的标准
（1）诚实守信品质；
（2）团队合作精神；
（3）创造发明动力；
（4）领导协调能力；
（5）学习发展潜力。
2、选拔的程序
第一步：
应聘者填写申请表。
第二步：
评价申请表和简历。
第三步：
HR部门初次面试。
第四步：
录用测试。
第五步：
背景调查。
第六步：
HR部门和专家初选。
第七步：
用人部门和团队面试。
第八步：
健康检查。
第九步：
新员工录用决策。
3、测试的效度
（1）内容效度——指一项测试对工作内容的反映程度。
测试项目与工作内容的相关性越好，内容效度越高。
（2）效标效度——指预测因子（简历、求职表、推荐信、测试结果等）和效标尺度（绩效评价方法、某些方面的绩效等级）之间的相关性。
一般说来，相关性越高，测试（预测因子）对结果（效标）预测得越准确。
效标是要证明测试结果与实际绩效的正相关关系。
如果测试分数高，工作绩效就好，说明测试有效标效度。
效标术语来自心理测量学。
还有表面效度（facevalidity）、结构效度（structurevalidity）、可预测性效度（predictivevalidity）、同时性效度（concurrentvalidity）等多种形式。
第六章绩效管理
1、绩效管理模型
绩效管理模型，就是指对绩效管理实践本质的和系统的描述。
对于组织层面的绩效管理过程而言，基本的逻辑是根据组织战略，确定组织生产与服务活动；再根据组织活动，确定组织绩效管理计划。
2、绩效考评的优点：
（1）支持战略规划和目标；
（2）增强责任感；
（3）提高决策水平；
（4）改进客户服务；
（5）优化资源配置。
3、绩效管理的原则
在开展绩效管理活动时应该注意遵守的五项原则：
第一，战略相关原则。
第二，客观公正原则。
第三，适用可行原则。
第四，认同接受原则。
第五，激励促进原则。
4、绩效管理中的常见错误
（1）晕轮效应错误。
（2）近因效应错误。
（3）马太效应错误。
（4）宽严不当错误。
（5）相似相容错误。
（6）心理盲点错误。
（7）自我标准错误。
（8）主观偏好错误。
5、绩效考评的目的是：
（1）考核员工工作绩效；
（2）建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法；
（3）达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；
（4）绩效考评制度的促进；
（5）公司整体工作绩效的改善和提升。
6、绩效考评的作用为：
（1）对于公司来说，绩效考评可以促进以下方面的工作：
1）绩效改进；2）员工培训；3）激励；4）人事调整；5）薪酬调整；6）将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何；7）员工之间的绩效比较。
（2）对主管来说：
1）帮助下属建立职业工作关系；2）借以阐述主管对下属的期望；3）了解下属对其职责与目标任务的看法；4）取得下属对主管、对公司的看法和建议；5）提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；6）共同探讨员工培训和开发的需求及行动计划。
（3）对于员工来说：
1）加深了解自己的职责和目标；2）成就和能力获得上司赏识；3）获得说明困难和解释误会的机会；4）了解与自己有关的各项政策的推选情况；5）了解自己在公司的发展前途；6）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
7、激励理论的内容
激励理论包括两种形式：
即满足/内容理论和过程理论。
满足理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关键问题是金钱是否能够引导员工付出更多的努力。
满足/内容理论的基本假定是人民愿意做那些能够从中得到补偿的事情。
具体而言，满足/内容理论包括需要理论、强化理论和期望理论。
需要理论认为人民都有些生理和心理上的需要，并且总是尽力使这些需要得到满足。
没有得到满足理论的愿望产生激励，而已经得到满足的需要不会产生激励。
主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克莱兰的需要分类法。
激励的过程理论强调的是员工是如何被激励去努力工作的，它包括手段-期望理论和公平理论。
（一）需要层次论
马斯洛的需要层次理论认为：
激励的根源是一种内在的压力、内在的需要。
在马斯洛的需要层次理论中，人的需要被划分为由低到高五个层次：
（1）生理需要，如食物、饮水、栖身、休息等的基本需要；
（2）安全需要，即防止危险和被剥夺的需要；
（3）社会需要，即对亲情、给予、友谊和接受关怀的需要；
（4）自尊需要，即寻求自信、自立、成就、知识、地位、受人常识、受人认同和受人尊敬的需要；
（5）自我实现需要，即实现自己理想、完善自我的需要、在这五种需求要形成的需要层次系统中，当比较低的层次满足之后，才会引发比较高层次的需要。
（二）赫兹伯格的因素理论
赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类：
即比较低层次的需要和比较高层次的需要。
比较低层次的需要，包括生理、安全和社会需求；比较高层次的需要，包括自尊和自我实现的需要。
只有比较高的需要才会产生激励作用。
赫兹伯格认为，满足比较低层次需要的因素是保健因子；如果薪水和比较好的工作环境等保健因子不足，员工就会不满。
但是，使用这些保健因素进行激励是非常不好的激励方式，因为这些比较低级的需要很快就会得到满足。
而一旦满足之后，除非以大幅度的方式上升，否则不会产生激励作用。
通过提供保健因子进行激励活动是非常缺乏效率的。
（四）强化和期望理论
强化理论也被称为刺激理论或者诱导条件理论。
其理论基础是学习原理-因果定律。
该理论的含义是：
得到奖励的行为，倾向于重复出现，没有得到奖励的行为，则倾向于少出现、不出现。
强化理论的中心是工作绩效与奖励之间的客观联系，而期望理论则强调工作绩效与奖励的主观联系，即员工期望得到什么。
期望理论认为，员工的决策决定于三个方面：
价值、绩效获奖估计和期望。
8、公平理论
公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低。
这种衡量标准既可以是组织内的其他员工或通缉外部员工获得的奖励与他们的贡献之比，也可以是自己在不同时期得到的奖励与贡献之比，还可以是对自我价值的估价或是组织所做出的许诺。
标准的选择取决于信息的获得成本与标准和个人的相关程度。
需要指出的是，在组织中，员工的满足感固然很重要，但是更重要的是每个员工都认为自己所得到的报酬是公平的，而且能够通过改进自己的工作绩效进一步增加报酬。
根据公平理论，一个员工要根据自己的收益与投入的比率，与别人的收益与投入的比率是否相等，来判断自己是否被公平地对待。
9、工作成果评价法（目标管理评价法）
（1）含义：
工作成果评价法，依据的是著名的目标管理过程，因此也被称为目标管理评价法。
实施这种评价方法的过程非常类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某一个具体的时间达到某一个特定的目标。
员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。
（2）实施工作成果评价法的关键：
实施工作成果评价法的关键是目标制定，即分别为组织、组织内的各个部门、各个部门的主管人员及每一位员工制定具体的工作目标。
目标管理方法不是来衡量员工的工作行为，而是来衡量每位员工为组织的成功所做的贡献的大小。
因此，这一目标必须是可以衡量和可以观测的。
（3）工作成果评价法的目标制定遵循的原则：
目标管理中的目标制定要符合所谓的SMART原则：
第一，S（specificresults）：
即规定（一个）具体的目标；
第二，M（measurable）：
即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量；
第三，A（accepted）：
即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受。
这意味着目标水平不能过高（可被员工接受）也不能过低（可被管理人员接受）。
第四，R（relevant）：
即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的；
第五，T（time）：
即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果。
第七章薪酬福利
1、薪酬与福利的定义
关于“薪酬”，有各种说法，比如薪金、薪水、薪资、薪水、报酬、工资等。
“薪酬”界定为主要以货币形式表现的具有直接性、确定性和及时性的报酬；“福利”界定为以货币或非货币形式表现的具有间接性、未来性和灵活性的报酬。
2、决定薪酬的因素
薪酬由内部因素和外部因素两类因素决定，包括：
（1）组织薪酬政策
（2）组织支付能力
（3）工作的价值
（4）员工的利润贡献率
外部因素主要有：
（1）人力资源市场信息
（2）地区薪酬水平
（3）当地生活费用
（4）法律规定
（5）集体谈判能力
3、薪酬的一般结构
员工在组织中工作所得到的报酬，包括组织支付给员工的工资和所有其他形式的奖励，其内容非常复杂。
其中既包括以货币收入形式来表现的外在报酬，也包括以非货币形式表现的内在报酬。
员工所得报酬：
工资及各种奖励、福利等；外在报酬、内在报酬。
报酬可分为直接报酬和间接报酬。
直接报酬——包括基本报酬、绩效报酬（meritpay）、激励性报酬（鼓励员工进一步提高生产效率）、延期支付报酬；
间接报酬——包括各种福利保障、带薪休假和各种服务与津贴。
（注：
考试时可以加入根据自身实际工作的回答。
）
图7－4 总体报酬结构
第八章能力建设
1、开发与培训
所谓开发，是指“有助于雇员做好未来工作准备的正规教育、工作经验、人际关系和对个性与能力的评估。
”
培训是指公司为了提高雇员任职能力而有计划地促进学习的努力。
2、开发与培训比较
开发（DEVELOPMENT）
培训（TRAINING）
着眼点（Focus）
未来（Future）
当前（Current）
工作经验（相关度）（Useofworkexperiences
高（High）
低（Low）
目标（Goal）
为（未来）变化作准备（Preparationforchanges）
为当前工作岗位作准备（Preparationforcurrentjob）
参与（Participation）
自愿（Voluntary）
必需（Required）
内容（Items/Contents）
知识结构、技能水平、能力强度、激励机制和工作经验
知识、技能和能力
性质（Characteristics）
习得、提升，长期过程
学习、掌握，短期活动
3、开发管理的步骤
管理过程一般分为四个步骤：
（1）需求分析。
（2）方案设计。
（3）计划实施。
（4）效果评价。
第九章员工关系
1、组织制度的约束与激励作用
约束员工行为的规则，要具有合理性、一致性、稳定性和可接受性。
2、员工职业发展周期的阶段划分
开拓阶段
奠定阶段
保持阶段
下降阶段
核心活动
辅助、学习追随
自主、独立的贡献者
培训和发展他人、资源调配者、影响组织的方向
退出组织
工作关系
学徒
同事
师傅
业务顾问
工作角色
信赖他人
独立
为别人承担责任
重要性下降
年龄区间
16-25岁
20-35岁
35-55岁
50-75岁
3、皮格马利翁效应
源自希腊神话，塞浦路斯国王皮格马力翁用象牙雕塑了一位名叫加拉蒂亚（Galatea）的少女，并陷入了对他的雕塑的热恋。
由于他虔诚的祈祷，爱和美的神赋予了加拉蒂亚真正的生命。
皮格马力翁的热切愿望使他的期望变成了现实。
“皮格马力翁（Pygmalion）效应”——培训者对受训者的期望所产生的积极效果。
4、跨国公司人力资源管理的主要模式
民族中心主义原则：
标准设定、评估与控制由公司总部负责，从公司总部到各地的总公司进行沟通与协调，由本国员工担任管理人员。
多中心原则：
标准设定、评估与控制由子公司当地的管理当局负责，沟通与协调在各个子公司之间和子公司与总部之间都很少，由东道国员工担任管理人员。
地区中心原则：
子公司按照地区进行分类。
各个地区内部的HRM效果尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。
全球中心原则：
公司总部与各个子公司构成一个全球的网络，人力资源管理政策服务于整体最优化的目标。
HRM和其他管理工作由最合适的任何国家的员工承担。
三、重点习题
（一）简答题
1．员工招聘有哪些渠道？
各自的优缺点是什么？
招募渠道：
招募渠道主要有两大类：
内部招募和外部招募。
内部招聘的优点
1、员工熟悉本企业的情况，容易很快进入角色
2、招聘和培训成本低
3、激发员工的内在积极性
内部招聘的缺点
1、缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力
2、“近亲繁殖”影响企业的发展
3、容易形成内部人员的板块结构
外部招聘优点
1、可以为企业注入新鲜的血液
2、为企业带来新思想、新观念
外部招聘的缺点
1、相对内部招聘，成本较高
2、新员工不能迅速适应环境，需要一段时间的磨合期
2．结合个人实际说明，不同职业发展阶段，职业生涯规划应该注意的问题？
一、职业认知及职业导向：
从幼儿园或小学开始到初中是属于这个阶段，其主要工作是使学生对自己的能力、兴趣有所了解，开始意识到工作对个人的重要性、认识各种行业，以作将来选择职业的准备
二、职业试探：
初中阶段的后期和高中阶段的初期都是职业试探时期。
在这个时期，学生可以利用各种机会，试探一些自己认为有兴趣的工作，以便真正的了解自己的能力和兴趣适合那些工作。
三、职业生涯规划：
根据在前两个阶段里对自己兴趣、能力的了解，以及对职业的认识，再辅以职业人员的咨商、辅导，学生可以制订一个职业生涯计划，以为将来职业生涯的依归。
四、职业准备：
根据自己的职业生涯计划，学生可以选择适当的教育、训练机构来习得职业的技能，如果学生想从事的工作仅需职业学校或专科学校的教育，他们就该进入高职或专科学校接受职业准备；如果学生有兴趣的工作需要学士或更高的学位，他们就该进入大学或更高的教育机构。
五、就业安置与职业发展：
学生职业准备阶段完成之后，学校及有关职业辅导机构，应辅导他们获得适当的职业。
而在其就业之后，也应随时提供各种训练，以顺应技术的变化、工作的升迁、职业的转换。
（二）案例分析
案情介绍
星巴克：
把员工当伙伴
童年生活的阴影却造就了星巴克这样一个全新的以员工为伙伴的新型企业，星巴克董事长霍华德·舒尔茨在上海“SNAI-ASU企业家高层论坛”上，讲述了一个不以赚钱为目的的星巴克故事：
其管理的精神仍然是——关注员工的成长；建立了美国历史上第一个“期股”形式，即公司所有员工都将获得公司的股权。
关注员工长期成长
在众多MBA教学案例中，星巴克一直被称为用人典范而被誉为全球最佳雇主。
在业界，星巴克并不是薪酬最高的企业，其30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。
中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。
而这一企业文化的形成来源自舒尔茨的童年经历。
他在上海再次讲述他的童年故事：
从小在纽约的贫困街区长大，父母没有固定收入来源，7岁时，当卡车司机的父亲外出送货时脚踝受伤后，企业没有给予健康保险和工资，使得父亲在身体和自尊上都受到极大伤害。
亲眼目睹这一点，对舒尔茨的世界观形成产生极大影响，从而萌发出要打造一个不一样的企业的信念，“在维护股东利益与社会良心责任中建立一个平衡”。
所有员工持有公司股票
1987年，舒尔茨购买了星巴克咖啡公司，他建立了美国历史上第一个星巴克“期股”形式，即公司所有员工都将获得公司的股权，获得健康保险，尽管“刚开始是有亏损的”。
1982年，星巴克美国上市，市值3亿美元，14年后的今天，星巴克市值已接近300亿美元。
而这使得“成功与员工、顾客共享”。
“与员工形成互相信任的伙伴关系，信任和真诚才会传递到顾客，股东的长期价值才会增加。
”这才是舒尔茨不为赚钱为目标的“为商之道”。
这一理念同样带到中国。
1999年，星巴克在北京开出第一家分店。
截至2005年底，这家全球最热门的咖啡连锁店在中国内地的18个城市仅有165家咖啡店，与其在美国拥有的近5000家连锁店相比，中国市场开拓的速度远远不够。
但并没有在中国赚钱的星巴克仍然带进了其“员工伙伴”理念，中国的雇员也成为了星巴克的合作伙伴，包括员工的家庭成员同时成为星巴克交谈和关注的对象。
请就下列问题，发表自己的观点：
1、概括星巴克薪酬策略的特点？
与员工形成互相信任的伙伴关系，信任和真诚才会传递到顾客，股东的长期价值才会增加
2、根据星巴克薪酬策略的特点，说明薪酬制度对员工的激励作用？
①选用具有激励性的计酬方式。
计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。
最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。
但它也有明显的优点：
收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。
计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。
它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动
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