绩效管理之流程绩效107.docx

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绩效管理之流程绩效107

绩效管理之流程绩效-完整版

一、绩效管理的定义

绩效管理就是对企业组织、流程和员工三个层面的产出成果进行设计、评估和改善的系统管理过程。

（见下图）

组织层次的绩效管理：

围绕财务目标、客户目标进行组织体系管理。

流程层面的绩效管理：

围绕实现财务目标和客户目标实现的价值链进行流程体系管理。

岗位层面的绩效管理：

围绕实现财务目标、客户目标实现的核心流程和价值链目标进行员工管理。

系统管理的基本特征：

完整性（指标管理体系的整体完善）、严谨性（指标管理体系的逻辑严密）。

二、组织绩效的管理

组织绩效即组织产出，一个企业的组织绩效有两项产出，即股东产出（财务绩效－财务成果：

经营利润）、客户产出（客户绩效－产品服务：

客户满意度）。

股东产出代表企业的短期价值，而客户产出代表企业的长期价值。

在竞争性的市场当中，一个企业只有有效创造客户产出，保证客户满意，才能留住客户，稳定市场，从而创造股东产出，即经营利润。

1、组织绩效的设计：

围绕组织经营目标的制定来建立绩效指标，如财务目标的营业额、利润、投资回报率等的制定，市场和客户目标的市场份额、客户份额、客户满意度、客户忠诚度等的制定；

2、组织绩效的评估：

围绕组织经营目标完成情况进行对组织绩效进行有效的衡量，如财务和客户目标与绩效的实际完成，与经营目标的差距和原因；

3、组织绩效的改善：

即明确经营目标实际完成情况，进行建立标准固化、差异分析与改善。

组织绩效是流程绩效的成果和管理改善的方向。

三、流程绩效的管理

流程绩效即运营绩效。

运营就是从客户需求到客户满意的经营过程，包括价值链和业务流程。

价值链就是对运营整体过程的描述，主要包括营销链、产品链、供应链和服务链四大价值链。

业务流程就是对运营局部过程的描述，主要包括营销链的客户关系流程，产品链的新产品开发流程，供应链的供应关系流程和订单执行生产流程，服务链的客户服务流程五大业务流程。

价值链的产出就是整体客户价值，包括基本价值、附加价值和关系价值，这些价值要通过绩效指标来描述和管理。

1、流程绩效的指标设计

（1）客户关系流程的绩效指标设计：

包括客户信息（客户关系的基础，绩效指标：

客户档案数量和质量）、新客户开发（关系建立的绩效，绩效指标为：

客户获得率）、老客户维护（关系维持的绩效，绩效指标为：

客户保留率）、关系建立和维护的费用（客户关系建立的投入，绩效指标：

营销费用）等。

（2）新产品开发流程的绩效指标设计：

包括产品差异化（产品开发的绩效，绩效指标：

产品差异率）、研发成果交付率（产品开发的效果，绩效指标：

成果交付率）、研发成果交付时间（产品开发的效率，绩效指标：

研发周期）、研发投入（研发需要的相关投入，绩效指标：

研发费用）、研发服务（研发为营销和生产提供的服务，绩效指标：

营销服务的满意度、生产服务的满意度）等。

（3）供应关系流程的绩效：

包括原辅材料采购质量（采购的质量绩效，绩效指标：

质量合格率）、原辅材料采购的成本（采购的价格绩效，绩效指标：

采购成本）、原辅材料采购的交期（采购的交付绩效，绩效指标：

主材料采购周期和库存控制、辅助材料采购的及时率）、采购服务（研发和生产采购的服务绩效，绩效指标：

研发服务的满意度、生产服务的满意度）等。

（4）订单执行流程的绩效：

包括生产的批次产品质量（产品的质量绩效，绩效指标：

质量合格率、客户退货率等）、生产的单位产品成本（产品的成本绩效，绩效指标：

产品平均的单位成本）、生产的产品交期（产品的交付绩效，绩效指标：

储备产品的生产周期和库存控制、特殊订单及时交付率）、生产提供的服务（生产的服务绩效，绩效指标：

营销服务满意度、产品客户满意度）等。

（5）客户服务流程的绩效：

包括售前服务（售前客户订单信息的接受和处理绩效，绩效指标：

客户订单接受与处理准确性和及时率）、售中服务（售中客户订单变更处理的准确性和及时率）、售后服务（售后客户跟踪反馈的绩效，绩效指标：

客户跟踪反馈的准确性和及时率、客户异议/投诉/理赔处理的准确性和及时率）、客户服务创新差异化（客户服务的提升与创新，绩效指标：

客户服务创新数量和质量）等。

2、流程绩效的评估

围绕组织绩效的客户绩效指标，评估实际客户价值与绩效目标的完成，与经营目标的差距和原因。

（1）客户关系流程的绩效指标评估与差距分析：

对客户关系流程的相关指标进行评估，譬如评估支撑组织绩效市场份额指标的客户获得率。

经过营销中心的相关分析，通过评估状况进行差距分析，譬如支撑组织绩效市场份额的客户获得率与经营目标的差距，明确主要障碍有政府医疗反腐、终端和渠道争夺竞争的加剧等外部因素，产品质量不稳定、省办业务人员的素质等内部因素。

（2）新产品研发流程的绩效指标评估与差距分析：

对新产品研发流程的绩效指标评估，譬如评估支撑组织绩效的客户份额指标的新产品开发流程的新产品差异率、以及新产品开发流程的研发周期等指标。

经过与研究院的共同探讨，通过评估现状进行差距分析，发现主要障碍在于产品规划、项目管理、技术和研发人才等因素。

虽然目前正在进行相关改善措施，如完善产品规划、技术和研发人才引进、加强研发流程管理等。

但在研发流程绩效设计、评估和管理方面并没有配套上来，改善进度不理想，而且无法有效衡量其改善成果并配套相关的激励。

（3）供应关系流程的绩效指标评估与差距分析：

对供应关系流程的绩效指标进行评估，譬如评估支撑生产流程绩效的产品质量指标的供应关系流程的原辅材料采购合格率指标。

通过与集团采购中心的深入沟通，根据评估现状进行差距分析，发现主要障碍在于供应商信息收集、供应商关系管理（选择、评价和管理）和采购流程的严谨性等方面均存在较大差距，需要相应改善措施并配套绩效管理。

（4）订单执行流程的绩效指标评估与差距分析：

对生产环节为核心的订单执行流程的绩效指标进行评估，譬如评估支撑组织绩效的客户份额指标的订单执行流程的产品质量合格率、常规产品的库存控制、特殊订单的及时交付率等绩效指标。

经过与东、西两厂的沟通和共同探讨，通过评估现状进行差距分析，发现主要障碍在于（销售预测）订单预测、生产计划、生产准备（特别是技术支持和模具支持）、质量管理（主要是质量策划和质量控制）等因素。

虽然目前正在采取相关改善措施，譬如正在进行生产技术和工艺改进、生产管理与技术人才的引进等。

但在以生产为核心的订单执行流程的绩效设计、评估和管理方面并没有配套上来，因此无法有效衡量其改善成果并配套相关的激励。

（5）客户服务流程的绩效指标评估与差距分析：

对营销中心的、极为关键的客户服务流程的绩效指标进行评估，譬如评估支撑组织绩效的客户份额指标的客户服务流程（售前、售中和售后）客户需求响应的准确率、及时率等指标。

经过长期与营销中心的沟通和共同探讨，通过评估现状进行差距分析，发现主要障碍在于客服人员的待遇较低、没有有效甄选和配套相关培训等因素。

虽然目前正在采取相关改善措施，但由于缺乏相应的领导关注与支持，也没有相关的客户服务流程指标的绩效设计、评估和管理方面并没有配套上来，目前改善力度偏小。

3、流程绩效的管理

（1）客户关系流程的绩效管理：

固化和优化措施。

一方面，建立并固化较为合理的客户关系流程的某些绩效标准（即流程标准化）措施，譬如客户获得率的固化指标，河南、山东、河北等成熟市场的客户获得率（新客户开发率）为20%，贵州、江西、甘肃等落后地区的客户获得率（新客户开发率）为40%，广东、浙江、上海、北京等发达地区的客户获得率（新客户开发率）为30%。

另一方面，提升和改善较客户关系流程的某些绩效指标措施，譬如客户保留率的提升指标，河南、山东、河北等成熟市场的客户保留率（老客户维持率）为85%，通过相关提升和改善措施，譬如渠道代理商服务提升、产品质量技术提升、省办业务人员加强培训等提升措施，客户保留率可以提升为95%。

为了实现这一目标，需要配套的奖惩措施和制度。

（2）新产品开发流程的绩效管理：

固化和优化措施。

与营销中心的客户关系流程一样，一方面，建立并固化较为合理的新产品开发流程的某些绩效标准（即流程标准化）措施，譬如新产品差异率的固化指标，处于市场生命周期成熟产品（麻醉产品的包、泵、管，护理产品的留置针、引流袋等）要达到15%以上，正在导入市场的产品（如四袋喉罩、可视喉镜等）至少要达到30%。

再譬如新产品开发周期的固化指标，一代产品的研发长周期为9个月，单项产品的短周期为3个月。

另一方面，提升和改善新产品研发流程的某些绩效指标措施，譬如新产品差异率的提升指标，现状假设为10%，通过相关提升和改善措施，譬如材料技术、模具技术、表面处理技术等方面的提升措施，新产品差异率可以提升为15%。

为了实现这一目标，需要配套的奖惩措施和制度。

（3）供应关系流程的绩效管理：

固化和优化措施。

一方面，建立并固化较为合理的供应关系流程的某些绩效标准（即流程标准化）措施，譬如供应关系流程绩效的固化指标，原辅材料采购合格率指标为95%，麻醉包类主原材料库存控制为12吨，麻醉包非主原材料和辅材采购周期为6天等。

另一方面，提升和改善新产品研发流程的某些绩效指标措施，譬如原辅材料采购质量合格率的提升指标，现状假设为85%，通过相关提升和改善措施，譬如供应商信息收集、供应商关系管理、采购过程控制等方面的提升措施，新产品差异率可以提升为95%。

为了实现这一目标，需要配套的奖惩措施和制度。

（4）订单执行流程的绩效管理：

固化和优化措施。

一方面，建立并固化较为合理的订单执行流程的某些绩效标准（即流程标准化）措施，譬如订单执行流程绩效的固化指标，麻醉包类产品质量合格率指标为90%，联合麻醉包类产品单位成本为6.8元，常规规格钢丝管库存控制为6500件，特殊规格钢丝管定制周期为7天等。

另一方面，提升和改善订单执行流程的某些绩效指标措施，譬如麻醉包产品质量合格率的提升指标，现状假设为90%，通过相关提升和改善措施，譬如原辅材料采购质量控制、质量重新策划与过程控制、加强质量检测等方面的提升措施，麻醉包产品质量合格率可以提升为95%。

为了实现这一目标，需要配套的奖惩措施和制度。

（5）客户服务流程的绩效管理：

固化和优化措施。

一方面，建立并固化较为合理的订单执行流程的某些绩效标准（即流程标准化）措施，譬如客户服务流程绩效的固化指标，售前服务的客户响应准确率指标为85%，及时率为45分钟，售中服务的客户响应准确率指标为90%，及时率为60分钟。

售后服务的客户响应准确率为95%，及时率为3小时。

售后服务的客户异议（包括客户跟踪异议、客户投诉异议）处理准确率为95%，及时率为3小时；售后服务理赔处理及时率为7天，客户满意度为90%。

另一方面，提升和改善客户服务流程的某些绩效指标措施，譬如售前服务的准确率和及时率提升指标，现状假设分别为80%、3小时，通过相关提升和改善措施，譬如员工客户服务培训、完善客户服务制度、加强客户服务流程跟踪等方面的提升措施，客户服务的售前服务准确率和及时率可以提升为85%、45分钟。

为了实现这一目标，需要配套的奖惩措施和制度。

四、流程绩效改善的两个战略方向

在现代绩效管理中，流程绩效改善有两个基本战略方向，以支持年度经营目标的实现。

这两个战略方向类似日常习惯称为的“开源”和“节流”概念，但本质上具有极大差别。

根本区别在于其准确定义为战略性支持的绩效改善——业务增长战略和效率提升战略。

1、业务增长战略

对驼人集团来说，现代绩效改善之一的业务增长战略方向，目标导向于营业额的增长，其基本支撑为客户指标的市场份额和客户份额的增长。

营销中心通过客户关系流程的客户获得率和客户保留率两项指标，承担起客户指标的市场份额和客户份额增长的主导责任，同时牵引出客户满意度和客户忠诚度两大支撑性指标。

而客户指标的客户满意度与忠诚度指标，是由研究院的新产品研发流程的新产品差异率和开发周期等指标，东西南厂的订单执行流程的产品质量合格率、生产成本控制、常规订单的产品库存控制和特殊订单的及时交付率等指标，采购中心的供应关系流程的原辅材料采购质量合格率、采购成本、主材料库存控制和辅助材料的采购及时率等指标，以及营销中心的客服部的售前、售中和售后的准确率、及时率等指标，协同支持而实现的，从而最终支持业务增长战略。

业务增长战略的绩效改善表（建议与举例）

业务增长战略单位

财务指标

客户指标

运营指标

流程与措施目标

营销中心

营业额

市场份额

客户份额

客户满意度

客户忠诚度

客户获得率

客户保留率

加强客户信息管理；

加强区域当地招商；

培训长垣本地代理商营销技能；

省办营销与客户服务培训等

研究院

新产品差异率

成果交付率

研发周期等

加强材料技术的研发能力；

提高模具技术的支持能力；

引进技术研发专业人才等

东西南厂

质量合格率

常规订单的库存控制

特殊订单的及时交付

实施产品质量的整体策划；

实施产品质量的统计过程控制；

特殊订单处理流程的完善与管理等

采购中心

采购质量合格率

主原材料的库存控制

辅助材料采购的及时率

加强供应商信息和关系管理；

加强采购流程管理；

加强原辅材料的库存管理等

营销中心客服部

售前客户响应的订单处理准确率和及时率

售中客户订单变更的准确率和及时率

售后客户跟踪与异议处理的准确率和及时率

售后客户投诉和理赔处理的准确率和及时率

加强客服部员工的客户服务培训；

加强售后异议处理的流程管理；

完善客户投诉和理赔处理的相关制度等。

2、效率提升战略

驼人集团另一个绩效改善的战略方向是效率提升战略，集团财务中心通过成本预算控制、资金周转周期两项指标来承担主导责任。

集团运营中心和人力资源中心承担起支持责任。

集团运营中心通过运营成本控制（生产成本、质量失败成本、采购成本等）和运营资金周转（库存周转率、应收款及时收款率等）提供效率提升支持。

集团人力资源通过各业务单位和行政职能单位的人力成本控制（人均收入、人力绩效等）提供效率提升支持。

效率提升战略的绩效改善表（建议与举例）

效率提升战略单位

财务指标

运营指标

流程与措施目标

财务中心

成本和预算控制

现金周转周期

事前预算控制

事中成本费用控制、资产管理控制和现金周转控制

事后审计控制

加强集团预算管理；

围绕事中的过程控制，完善集团财务管理制度；

严肃执行财务审计制度等

营销中心

营销费用控制

人员费用控制；

差旅费用控制；

促销费用控制

加强营销人员薪酬费用总体控制；

建立营销人员固定标准，增加营销人员绩效增量激励；

严格控制各项促销性质的会务费用（包括展览会、麻醉和护理专项会等）等

东西南厂

生产成本控制

制造成本控制；

人工费用控制；

管理费用控制；

库存费用控制

强化生产成本预算管理；加强生产计划管理，提升资金周转效率；

优化生产线人员结构，降低人工成本；

加强质量管理，减少质量失败成本；

缩减生产支持职能人员，降低管理费用等

采购中心

采购成本控制

采购预算成本控制；

采购过程费用控制

加强采购成本预算；

加强采购过程管理，减少采购质量损失；

加强原辅材料库存管理，提升资金周转效率等

营销中心客服部

客户服务费用控制

售后服务费用控制；

客户理赔费用控制

完善客户理赔制度，加强客户理赔费用控制等

行政职能机构

行政综合成本控制

行政综合成本预算控制；

员工食宿费用控制；

环境保洁费用控制；

保安费用控制；

行政人员薪酬费用控制等

运营中心支持

提高集团运营资源（资金、物品物料、土地、设施等）的利用率

集团运营成本控制；

集团资源整合效率提升支持；

集团资源共享效率提升支持；

集团流程合并效率提升支持

销、研、供、产各业务单位运营费用指标的跟踪与改善建议；

加强集团各业务单位的资源共享，提升资源利用率，如市场和客户资源、供应商资源、政府相关资源、技术资源、设备设施资源等；

加强集团各业务单位运营流程的合并与跨部门协同，如集团集中采购的流程合并、集团各生产单位产品研发的流程合并、集团各业务单位围绕客户满意实现的订单执行流程的协同等

人力资源中心支持

提高集团人力/人才资源的利用率

集团人力成本控制；

集团人力资源整合效率提升支持；

集团人力/人才资源共享效率提升支持；

跟踪集团各业务单位的人力成本指标；

加强集团人力成本预算总体控制和管理；

加强各业务单位人力资源六定管理（定岗、定编、定职责、定流程、定考绩、定薪酬），提高人力利用率，降低人力成本；

提升人力/人才资源的集团共享，如管理人才、技术人才和特殊人才的统一调配与跨部门利用等

五、流程绩效管理的价值

1、对组织绩效的核心支持

在竞争性市场当中的企业，必须建立客户需求快速响应机制，也就是要建立以运营流程为核心的管理系统，以更好地满足客户的需求（实现客户目标），从而更好地实现组织的财务业绩目标（实现财务目标）。

因此，流程绩效管理的第一价值，必然体现在对组织绩效的核心支持上，也只有通过流程绩效管理，才能保证组织绩效目标的完成。

2、对员工绩效的决定因素

传统稳定的外部环境，必然导致稳定的组织层级和稳定的纵向管理方式，其绩效管理也是组织目标分解到部门，然后分解到员工岗位上。

对员工的绩效考核，能够简单地支持部门和公司业绩。

然而，当今不确定性环境中，由于竞争导致的客户需求变化，用传统稳定的组织方式将很难满足客户需求，从而实现公司业绩目标。

也只有通过以流程为中心，进行以流程绩效管理为中心来应对新的管理需求。

因此，员工绩效层面的管理必须以流程绩效为前提来定义，才能使员工绩效通过流程绩效来支持组织绩效。

绩效管理－流程绩效管理部分

上海商基企业管理咨询有限公司

2013年10月6日