煤炭企业组织结构的创新DOC.docx
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煤炭企业组织结构的创新DOC
中国煤炭学会经济管理专业委员会
第二次现代煤炭企业管理前沿问题研讨班
煤炭企业组织结构的创新
中国煤炭学会经济管理专业委员会名誉主任
中国矿业大学管理学
煤炭企业组织结构的创新
组织结构是组织成员在职、责、权方面的组织体系，简称为权责结构，其实质是人们在组织中进行劳动分工与协调的方式的总和。
主要包括职能结构、层次结构（纵向结构）、部门结构（横向结构）和职权结构。
企业组织结构的主要特征因素可以概括为管理幅度和管理层次、专业化程度、集权程度、分工形式、地区分布、关键职能、标准化（规范化）程度和组织成员结构等八个方面。
影响组织结构的主要因素有企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模和组织的生命周期等。
一、目前存在的企业组织结构类型
目前常用的组织结构模式主要有以下几种：
（一）直线型组织结构
这是一种最为简单的组织结构模式，此种模式中职权从组织上层直达组织基层，其特点是：
组织中每一个主管人员对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖范围内，有绝对的职权或完全的职权。
（二）职能型组织结构
这是一种按职能分工实行专业化部门划分的组织结构模式。
此种模式中，在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
（三）直线——参谋型组织结构
这种模式的特点是：
按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工和统一指挥；把管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员，前者有一定决策权、指挥权并承担相应责任，后者只有建议权，没有决策、指挥权；实行高度集权。
（四）直线——职能参谋型组织结构
这种模式结合了直线——参谋组织结构和职能组织结构的特点，在某些特殊任务上授予职能参谋人员一定权力，由其指挥下属人员，并对他们的直线主管负责。
参谋部门若与下属直线部门产生矛盾，则由上层直线主管协调解决。
（五）事业部制组织结构
事业部制又称联邦制，实行集中领导下的分权管理。
此种模式下，企业按产品、部门或地区划分若干个事业部（部门或分公司），各事业部独立经营、单独核算，企业最高管理者则保留人事决策，财务控制、规定价格以及控制监督等大权，并利用利润指标对事业部进行控制。
（六）矩阵结构
这是由专门从事某项工作的工作组形式发展而来的一种组织结构，工作组是根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后就解散的形式。
如果一个企业同时组织几个工作组，而这种工作组形式长期存在，就会出现一种新的组织结构，即矩阵结构。
矩阵结构有二维矩阵结构和多维矩阵结构。
（七）委员会制组织结构
这是由一组人组成的实行集体决策、集体负责的组织结构模式，如董事会、工作委员会、协调委员会等。
（八）自由组织结构
这种模式打破了传统组织结构的刚性，注重部门分割与工作描述，经理人员就某一特定工作被授予权力，高层管理人员只管利润和稀缺资源的配置。
它使所有的部门、单元、下属集中在一起工作，并体现出集中控制与分散合作的和谐统一。
此种模式具有高度应变性，在高新技术行业中采用得越来越普通。
以上这些模式各有其优缺点，有其适用范围，而且在现实的企业中，一般都采用比较复杂的组合形态而非单一的结构模式。
同时，模式也不是一成不变的，随着内外环境的变化，模式也应适时加以改变。
二、国内外煤炭企业组织结构的典型模式
（一）美国塞浦路斯煤炭公司
1．公司基本情况
图1 塞浦路斯煤炭公司机构设置
美国大的煤炭公司一般分为总公司与地区分公司两级，在总公司层级设有负责计划、生产、技术、销售等职能的管理机构，地区分公司设在主要产煤区，负责管理下属的煤矿与选煤厂。
例如，塞浦路斯煤炭公司的机构设置分为四个层次，如上图1所示。
第一层次：
公司治理结构。
公司的最高权力机关是董事会，董事会由董事长主持，定期或不定期召开会议，公司的日常工作由公司总经理负责。
第二层次：
管理职能机构。
在总经理之下，设置技术开发、市场开发、设备、露天生产、井下生产、行政和人事等部门。
总经理直接负责设备与人事部门，其它各部均由副总经理负责。
第三层次：
地区分公司。
塞浦路斯煤炭公司在露天生产与井下生产两部门下，各设四个地区分公司。
地区分公司设在产煤区，直接管理本地区各煤矿和选煤厂的生产经营活动。
第四层次：
煤矿。
煤矿是单纯的生产单位，不设职能科室，只有少数办事员，机构简单，层次减少。
2．美国煤炭公司的组织机构特点
①、公司的地区跨度大。
一个煤炭公司可能在多个地区设有分公司，而我国的煤炭企业一般是按产煤区设立的，基本上不存在地区跨度。
②主要的职能机构设置在总公司层次，地区分公司与煤矿所设的职能机构很少，煤矿是单纯的生产单位，而我国煤炭企业在总公司与煤矿都设置了大量机构，而且上下对应。
（二）波兰的硬煤开采公司
1．公司基本情况
图2波兰硬煤开采公司组织结构图
波兰硬煤开采公司是硬煤总公司下属的一个具有法人地位的公司，是由70多个煤矿、建设公司和设计研究单位等组成的大型联合企业。
硬煤开采公司的机构设置分为三个层次，如上图2所示。
第一层次：
公司的治理结构。
公司的最高权力机关是开采公司委员会，由总经理和经理组成。
公司还设立了一个“技术经济委员会”，它是一个咨询机构。
领导关系简单，实行经理负责制，一级只对一个直接领导者负责。
第二层次：
管理职能机构。
在总经理之下，设置副经理3名，总工程师若干名，总会计师一名。
下设四个部：
技术部、经济部、职工事务部和财务部。
机关定员200人，行政后勤人员只占职工总数的10％。
办公室较为精干，通常只有1—2人，而且都是妇女担任秘书、打字和服务。
第三层次：
煤矿。
煤矿是内部核算单位，全矿设矿长一名，第一副矿长兼总工程师一名，经济副矿长一名，行政副矿长一名，总会计师一名，其所属科室与开采公司的处室相对应。
2．波兰煤炭公司的组织机构特点
①机关处室比较齐全，与我国煤炭企业有许多相似之处，但在人员配备方面较为精干。
②煤矿层次的机构也是与公司层次的机构对应设置的，这与我国的情况相类似。
③职工事务部中，也有一些在我们看来是“企业办社会”的机构。
（三）英国的地区性煤炭公司
在英国的能源部下，设置统管全国煤炭工业的“英国煤炭总公司（Britishcoal）”，总公司下面设置5个地区性煤炭公司，地区性煤炭公司下面共有65个矿井。
地区性煤炭公司的机构设置如图3所示：
图3英国地区性煤炭公司机构设置图
（四）德国鲁尔煤炭公司
德国鲁尔煤炭公司的机构设置分为四个层次，如图4所示：
图4德国鲁尔煤炭公司机构设置图
第一层次：
公司的治理结构。
公司的最高权力机关是董事会，董事会由董事长主持，下设五名副董事长，董事共14人。
董事长负责全面工作，其它副董事长分管生产、财务、贸易及人事与福利。
第二层次：
管理职能机构。
在董事长之下，设置地面生产、井下生产、矿山测量、矿山灾害以及销售、社会福利、技术服务部门等
第二层次：
地区分公司。
共有两个地区分公司。
第四层次：
煤矿。
（五）我国XX公司
XX公司的管理模式为三条线管理：
一是煤炭生产线，这条线的特点是精干高效；二是生产服务线，这条线的特点是集约经营；三是生活服务线，这条线的特点是推向市场。
公司的组织机构有以下特点：
公司内部分为两个基本层次。
第一层次是由五个部构成的公司管理层，它们承担全公司的原材料采购、产品销售、技术进步和投资决策四大职能，发挥规划协调、参谋咨询、服务指导与监督控制作用。
第二层是由多个法人和分支机构构成的公司运作层，它们由原来的事业中心转为成本中心，由成本中心转为利润中心，法人代表拥有比过去更大的人财物自主权，同时对公司的发展、资产增值及职工提高收负责。
在公司管理层按照“重心下移，精简高效”的原则设计，职能范围界定在要素管理和价值形态管理上，把处室改成综合职能事业部，这非常值得借鉴和学习。
图5 XX公司的组织机构图
（六）我国XX煤业集团公司
我国XX煤业集团公司的组织机构基本如下图：
图6 煤矿集团组织机构图
XX煤矿集团组织机构整体分为_三个层次，即公司治理结构、公司管理机构以及成本中心或利润中心，从横向把公司组织机构分为五条线，即中央业务部门、煤炭生产部门、基本建设部门、非煤产业部门。
对于这五种业务部门，按两种模式，即成本中心或利润中心组建，并以利润中心为主。
（七）开滦某煤矿内部市场管理模式
图7开滦某煤矿内部市场管理模式
（八）平朔XXX煤矿
图8 平朔XX煤矿组织机构图
（九）永煤集团某煤矿机构设置图
图9 永煤集团某煤矿组织机构图
三、传统企业组织结构存在的弊端
传统的企业组织结构的形成与亚当．斯密的分工理论密切相关。
20世纪20年代初期，福特汽车公司的创始人亨利．福特首先将分工理论应用在生产现场，创立了著名的“福特制”，以”福特制”为开端，几乎所有的企业或行业都在机械化、自动化的基础上采取了劳动分工的做法，随后，不仅在生产现场，企业内部的其他管理部门也纷纷按照专业分工的原则设置机构和安排职务，产生了诸如计划、财务等专业管理部门及相应的专业管理人员。
正如福特把斯密的分工原理应用于生产一样，通用汽车公司的总裁斯隆将其应用于管理，创造出层层上报的金字塔组织。
在该组织中，纵向的管理层级之间等级明确，横向的职能部门之间界限清晰，斯隆的这套分工方法逐渐形成了分工精细的职能层级式组织结构，也就成为目前许多企业通行的组织结构模式。
在企业内部精密的分工下，不同管理层次权责明确，员工工作内容单一，企业内部管理和规划都比较容易。
这种组织模式曾经很好地服务于企业，为提高劳动生产率和企业竞争能力发挥了巨大的作用，但是，在知识经济时代，企业所处的环境条件发生了重大的变化，企业接触的信息量激增，市场变化莫测，机遇转瞬即逝，企业的活动量显著增加，活动范围明显扩大，这些变化使得传统企业组织结构的弊端凸显，难以适应新形势下企业持续发展的需要。
1．复杂的中间管理层阻碍了信息的有效传递，降低了企业决策的质量。
在传统的企业组织中，上下级之间形成了一条一丝不苟的信息传递链，高层的信息要经过中间管理层层层传递到达基层，基层的信息也要经过中间管理层层层上传到达高层。
即：
“上情下达”与“下情上报”。
从企业运行的实际情况分析，有关生产、销售、竞争、需求等事关企业生产运营的重要信息，大多发生在企业的最基层，而事关企业发展全局的战略规划却是由企业的最高层做出的，从理论上讲，由基层上传给高层最真实、最确切的信息，才能保证战略规划真正符合企业发展的需要；而高层的战略意图只有被基层准确理解，才能确保其正确贯彻施行。
但是，在传统的企业组织中往往存在着若干复杂的中间管理层，正如米尔斯（D.Q.MIlls）所说，这个中间管理层，“就像一个百慕大三角，信息从两端流入，只是一去不返。
“从高层向下流入”三角区”的信息到达基层时，变成了一连串互不相关的、似乎是任意做出的指示，“精髓丧失了，剩下的只有字母”，从基层向上传递的信息经过“三角区”的过滤，也变成了“一系列毫不相干事情结果的汇报”。
日趋复杂庞大的中间管理层阻碍了信息的有效传递，一方面使高层决策者难以获得最确切的信息而直接影响企业决策的质量，另一方面也使基层员工难以正确理解高层的意图从而影响企业决策的正确执行。
2．部门本位主义导致忽视全局利益的现象不断发生，无法实现企业整体效率的最大化。
在传统的企业组织结构中，横向的职能部门的设计是基于提高专业化效率的考虑，即：
每个职能专业部门都只在自己的专业领域内发展，各部门的专业化程度非常高，企业只需要依靠少量的各部门的专家就能有效地控制整个企业的运行。
但在实际运作中，由于各个职能部门分工明确，每个职能部门可能更多地考虑自己部门的利益而忽视企业的整体目标，各个部门之间常常由于本位主义而引发冲突，比如设计部门设计产品时强调最高技术标准，却不考虑顾客购买能力和企业生产条件的限制，营销部门希望产品多样化以更多更好地满足消费需求，而生产部门为了提高生产效率却不愿意有任何创新，等等。
管理人员为加强部门之间的横向沟通、协调冲突不得已必须花费大量的时间和精力，这无疑增加了企业的成本支出，降低了企业运行的效率。
其次，由于职能部门各自分管一块，当顾客与企业接触时，他必须在不同职能部门之间来回奔波，直到问题最终解决。
比如企业的某件产品因出现质量问题导致退货时，顾客必须往返于生产、财务、营销等部门，这中间还难免出现部门之间推诿扯皮的现象，直接影响企业服务的质量，不利于企业竞争力的提升。
再次，由于各个职能部门自成体系，出于各自目标、利益的最大化的考虑，他们之间可能因为争夺资源而内耗丛生，可能无法学习、分享彼此的经验、技能和诀窍，无法实现企业整体资源配置的最优化，最终非但不能达到l+1＝2的理想目标，反而可能出现l+1＜2的最差结果，使企业整体的浪费加大，效率降低。
3．精细的分工和森严的等级制度压抑了员工的创造能力，不利于充分调动员工的工作积极性
能否充分发挥员工的积极性和创造能力，是决定企业组织结构设计的关键因素。
在传统的企业组织中，精细的分工使得员工工作性质单一，工作内容重复，没有发挥创造力和想象力的空间，久而久之使工作变得单调而又枯燥，束缚了员工人性的正常发展。
企业中森严的等级制度使得决策层与执行层之间有着相当的距离限制，在集中领导、命令统一原则的限制下，只有最高管理层才有决策的权力，基层员工既没有责任也没有权力作决定，即使他们当中有人愿意为企业发展献计献策，但常常会因为职权范围的限制不得不放弃。
员工自主管理和参与决策的积极性受到压抑，其思考能力和创造能力未被充分挖掘利用，极大地阻碍了员工积极性的充分发挥。
四、现代企业组织机构创新的原则
我国煤炭企业在长期的经营管理实践和近几年的改革中，己经建立了以工作为中心、以绩效为中心和以关系为中心的三种基本的企业组织结构模式。
当前，迫切需要发展以决策为中心的新型的企业组织结构模式，积极推进煤炭企业组织结构的进一步变革，以适应新的形势。
（一）煤炭企业组织结构创新的指导思想
（1）以系统理论为指导，注重组织各系统之间的关联性及相互间的作用。
组织体系的变革应能适应外部环境及其变化，使组织机构具有弹性和可塑性。
（2）以权力理论为指导，组织结构的变革应集权与分权相结合，使企业各部分处于可控的范围，同时应权力下放到执行层，充分调动最基层的积极性。
（3）根据市场交易理论和企业理论，组织体系上下流程之间实行市场化运作。
（4）根据企业再造理论，组织体系的变革要避免分工过细和部门过多。
应按企业的业务流程设置机构，以有利于增加企业的最终产出为目标。
（5）根据管理职能理论，组织结构体系应能完成企业的使命和管理的职能，应依据企业的任务、目标和管理的职能设置机构。
（6）根据公司治理理论，企业应采用“三会四权”、“四权分立”、“纵向授权、横向分权、相互制衡”的治理结构体系。
（二）煤炭企业组织结构创新的原则
1．以公司最终产品和用户为中心的目标原则
（1）强调用户满意，而不是上级满意的原则
设立能以最快速度响应和满足用户不断变化的需求的公司组织体系，并将决策点定位于业务流程执行的地方，以最大化消除各单位系统、各部门之间的摩擦，降低管理成本，减少无效劳动。
（2）强调内外部“顾客”满意和统一的原则
公司内部各上下流程、上下环节、各部门之间是服务与被服务的关系，下流程、环节或部门就是上流程、环节或部门的“顾客”、“用户”，对每项的工作质量要由他的“顾客”做出评价，而不是“领导者”。
（3）强调把供应商纳入企业整个业务流程的原则
供应商也应成为企业整个业务流程的有机组成部分，与供应商建立稳定的、紧密的、互惠互利的关系。
2.公司业务流程的系统优化原则
（1）重流程而不重组织部门职能的原则
公司组织体系设计以流程控制为中心，而不是以专业职能部门为中心。
一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，职能部门是为流程服务的。
（2）组织系统整体优化的原则
注重整体流程的系统优化，强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优，应理顺业务流程，强调流程中每一环节上的活动尽可能实现最大化增值，并使流程全局最优。
3．采用最新信息技术，实现集成管理的原则
建立实时、集约化管理且可共享信息系统，使作业流程所需信息和所产生的信息能完整地一次性获取、存储、处理、传递、共享。
企业组织将以作业过程而非职能部门为中心，将控制机制下放在作业过程中，而非完全依靠控制最终产品的质量来实现控制。
4．降低决策层级，纵向压缩组织，实现组织扁平化原则
强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而造成纵向压缩组织，使组织扁平化。
本着“业务流程由使用者主导”、“产生信息的工作与处理信息的工作应该尽可能地合理结合，而非一分为二”、“让执行者拥有决策的权力”等思想，打破“科层制”，压缩减少中间层次，下放权力，充分发挥业务流程岗位的职工积极性和创造性。
在组织体系中，应减少管理层次，扩大管理幅度。
扁平化组织结构要求采用现代化信息技术，建立管理信息系统。
同时要求组织的员工具有较高的素质和独立工作的能力。
5．组织结构的柔性化原则
在企业组织结构的设计中，应减少固定的或机械式的正式组织机构，而代之以临时的，以任务为导向的团队式组织，以增强组织对环境动态变化的适应能力，把组织结构的不断自我调整看成是组织结构存在的常态。
企业不再按职能设置科室或尽可能不设职能科室，而按任务设置部室，这些非常设机构一律随着任务的变化而变化。
6．精干、高效原则
组织设计要以组织目标和任务为主要依据。
任何一个组织，不是为设计而设计，而是为实现组织目标、完成组织任务而设计的，是为组织目标和任务的实现服务的。
为此组织内各机构要精干、并有明确的职责范围；具有良好的信息沟通渠道；要有利于员工积极性与主动性的发挥等。
精干、高效性原则还要求，组织是讲效率的。
无论是组织结构的形式、机构的设置和改善，还是组织管理方法的运用、组织活动的开展，都要力求节约人财物力，节约时间，使组织能够以最小的费用支出，实现组织目标和任务。
7．网络化原则
企业内部组织要实现网络化、信息传递要实现网络化。
总之，组织结构是否科学合理，主要有三个标志：
一是看组织内的人力资源、财力资源、物力资源等诸多资源是否得到有效利用；二是看组织管理过程中人才流、资金流、物资流、信息流等是否畅通；三是组织最终所产生的工作绩效是否提高。
五、现代企业组织结构的发展趋势
1．扁平化
传统企业中的组织结构大多是金字塔式的层级管理结构，其层次越多，信息传递链就越长，面对激烈市场竞争的应变能力就越弱。
因此。
减少管理层次、扩大管理幅度、使组织结构扁平化是当今企业组织结构的一大发展趋势。
因为，现代信息技术的发展为组织结构扁平化提供了物质技术基础和手段，能够在极短时间内以最低廉的费用和最准确的结果去处理和传递各种各样的信息，使得原有在组织结构中从事信息处理和传递的中间层控制部门和人员无事可干。
成为被裁减的首要对象。
企业内部各个部门、各个岗位的工作信息可以通过网络联接起来。
同时，对“人性”的重新重视也促使组织结构扁平化。
在传统层级制组织模式中管理者与基层员工之问的关系是“命令——支配型”，基层员工被假定为缺乏自主的、没有责任心和不具任何管理能力的劳动者。
在企业中的地位和作用就同机器一样，每天重复基本上固定不变的日常工作；而充分发挥人的积极性、主动性和创造性是现代企业管理的永恒主题，只有给基层员工充分授权，激发员工工作热情，培养员工自主工作与协调能力，才能提高企业的市场应变能力。
所以，面向基层决策权的下放，削弱中层管理者的权力，使组织结构外型上更加扁平化成为必然趋势。
2．网络化
层级制组织模式的命令控制系统具有明显的纵向一体化特征，极不利于横向机构之问的协凋与沟通。
随着经济全球化进程的加快，许多企业纷纷寻找跨企业、跨行业、跨国界的组织之间的兼并与联合。
纵观兼并历程。
20世纪90年代之前的企业购并多为强企业兼并或收购弱企业。
20世纪90年代之后，企业之问的兼并呈现出“强强联合”态势，即集中双方的资源优势、人才优势、技术优势和市场优势，达到信息、技术、市场、管理、人才的优化配置．取长补短，以此来降低生产经营成本，扩大销售网络和市场份额、使兼并或联合后的企业更具国际竞争力。
这种通过联合和兼并等途径所形成的企业组织结构变革模式的大量出现，使组织结构呈现出明显的以横向一体化为特征的网络化趋势。
组织结构的网络化，使企业与企业之间打破了地区之间、国家之间的边界限制，将触角伸向世界的各个角落，在自发的市场机制的作用下，在全球范围内寻找合作伙伴，共同开发新的市场、新的产品、新的业务项目．其目的不仅仅是为了扩大企业规模或寻找较为低廉的生产用地，而主要是为了利用共享的生产要素，在联合企业内实现资源的优化配置，以取得所有单个企业所不能取得的联合经济效益。
企业之间的关系也并非一般的市场关系，而是一种全方位的市场、技术、人才、研发、生产等合作关系。
3．虚拟化
组织结构的虚拟化同网络化相比，其突出特点在于虚拟化是针对企业的某项虚拟功能而言的，是功能的虚拟化。
虚拟化组织结构实质上指企业在组织上突破了有形的界限,具有研发、设计、制造、销售、财务等功能，但企业内部却没有执行这些功能的实体性功能组织。
企业可以以各种方式借用外力，去实现上述虚拟功能，实现内部资源优势与外部资源优势的整合，以避免由于某一功能弱化或缺失而影响企业的发展。
虚拟化组织结构靠某项产品或项目为纽带、以合同形式联结而成，可以是长期的．也可以是短期的，一旦项目完成或利益不再，虚拟化组织即告解体。
随着市场的变化，又可组织新的虚拟组织．以求对市场变化以最低的成本做出最灵敏的反应。
4．柔性化
传统层级制组织模式中权力过度集中于中高层管理者手中，基层管理者及员工几乎没有任何自主决策权，这种刚性化的权力关系越来越不能适应外部环境的变化，因此，建立能适应内外部环境变化的柔性化组织结构是现代企业组织结构调整的又一基本方向。
在柔性组织中，其管理有以下特点：
（1）集权与分权的有机结合。
即在进行分权化的同时，要实行必要的权力集中；在实行集权化的同时，要给予最灵活的和最大限度的分权。
通过权限结构的调整，适当下放中高层管理人员的权力，充分授予基层员工应付突发性事件的自主权力，以提高决策的实效性。
（2）稳定性与动态性的有机结合。
许多知识型企业所面临的环境处于剧烈的变化之中，从而导致了连续的革新和经常的再凋整。
高科技公司通过雇用顾问、专家、临时工以增强柔性。
经常的变化对个人而言也是危险的、缺少激励的；对组织而言，是破坏性的、没有益处的。
因此，保持组织变动性的同时。
应保持组织相对的稳定性，使工作人员有归属感和安全感．以保证工作人员和组织目标的有效配合。
（3）单一性与多样性的有机结合。
这一点是从企业目标价值观和企业文化等角度出发的。
共同的价值观、文化观有助于塑造企业形象，区别于其他企业，增强企业的向心力、凝聚力。
而不同的管理风格、文化观念．会使公司变得多样化．能够取长补短，共同分享不同的能力。
提高企业对不同_环境的适应性和竞争能力。
5．工作团队
注重团队建设（TeanBuilding）是近年来西方企业进行组织变革的一项重要措施。
团队是由小群技能互补的成员组成的人群结构。
团队的成员致力于共同的宗旨、绩效目标和通用方法。
并且共同承担责任。
团队有正式团队和非正式团队之分，正式团队是组织的上层管理部门为了达到特定的目标而遵循有关的制度、章程而正式建立的团队。
正式团队中存在着有序的组织结构、正式的组织成员和明确的规章制度。
它们的活动往往直接与组织的目标相关。
正式团队往往受等级结构的影响较大。
有些正式团队是较长时间存在的。
委员会、质量小组等属这一类。
有些则是临时性的．例如项目团队和任务突击队。
非正式团队往往是在正式组织中产生的，没有定员的编制，
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