有效沟通时间管理团队建设课件总结.docx
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有效沟通时间管理团队建设课件总结
团队建设
一、为什么要团队
例子：
非洲草原上的蚂蚁兵团
国际优秀企业普遍认同的“团队”概念：
乐意为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。
例子：
西游记中的团队
例子：
香港机场（05年全球最佳机场，并连续五年荣登榜首）
二、团队建设四大方法：
1、人际关系法——来自心理学家罗杰斯和伯恩，其目的是保证团队成员可以在一种诚实的个人层次上进行交往。
例子：
世界上最愉快的工作场所：
美国西南航空公司。
例子：
“第三去处”星巴克：
强调“快乐团队”。
建立信任分析：
公众的我
“你知我知”
背脊的我
“你知我不知”
隐私的我
“我知你不知”
潜能的我
“我不知，你不知”
真诚的赞美——人际关系的润滑剂
活动：
赞美别人（用第二人称；只赞美，不提建议；结合具体事例）
对象可以是同事、领导、家人、朋友、亲人
例子：
上帝造人（两个袋子，前面装缺点，后面装优点——多站在别人背后看到其优点）；
2、角色定义法——从各种角色分类和群体过程中抽象出来，使个人对于他们经常讨论的贡献方式有所了解，并明白哪一种贡献可能被团队遗漏。
原则：
1）每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色。
2）一支团队需要在功能与角色之间找到平衡，这取决于团队的任务。
3）团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度。
4）有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性与智力。
5）一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势。
3、团队建设原则：
分配团队成员角色（将其优点与其岗位结合起来。
）
GAME4——团队角色自测
例子（用人之道）：
弥勒佛与韦陀的故事。
启示：
在大师眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
例子：
海尔（上下同欲者胜）——设计师，牧师；出人才的机制；优点。
（可以不知道员工的短处，但不能不知道其长处；如果不能提高员工的素质，领导要负责任）
3、价值观法
GAME：
个人价值取向（测试）——员工价值观&团队价值观。
4、任务导向法——强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要发展或惊雷技能或资源。
（人际关系、建立共同目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。
）
例子：
微软开发WINDOWSXP
团队建设的陷进及克服建议
例子：
一头饥饿的海豚，一群鱼。
启示：
团队领导要善于发现机会，同时要想办法将好处带来给员工共同分享。
三、现代企业团队建设的五大陷阱：
其一，团队领导不知道自己是谁。
其二，员工一切以自我为中心。
其三，对立和冲突使团队内伤严重。
其四，军心不稳，士气不振，斗志不高。
其五，薪水永远无法解决管理的所有问题。
相应的解决方案（5个方面）：
团队领导；团队规则；团队冲突；团队激励；团队文化。
第一方面团队领导
（解决障碍：
团队领导不知道自己是谁）
团队领导干什么？
（5年前；近5年；未来5年）
事务性工作
管理性工作
策略性工作
管理就是有效第运用人力、物力、财力、情报等资源，通过计划，组织，领导，控制，协调，激励等功能的发挥以达到企业目标的过程。
图例：
（心理<责任意识>—行为—工作状态）“人在曹营心在汉”，“键盘长草”，“只要是分内的事，就责无旁贷”
1、团队领导要学会选人（心态和技能两个维度）
只选对的，不选贵的；
首先德行，然后技能；
主动与热忱是难以培养的。
2、团队领导要学会育人
授权
更多职责人才培养
建立信任关系
员工技能提高
花时间教练不花时间教练
绩效标准对员工不够信任
绩效考评工作量增加
绩效面谈压力更大
绩效辅导（失败的一群人）
（好主管也是好教练）
三、团队领导要学会用人
1、把员工的智慧看成资产
2、用人就是为人服务
3、合理调派人才
4、在限度内放手，决不干涉
5、委任与督导相结合
四、团队领导要学会留人
例子：
研发部门的人才流失率达100%。
1、收入留人
2、感情留人
3、事业留人
4、文化留人
第二方面团队规则
（解决障碍：
员工一切以自我为中心。
）
例子：
鞭打教育——杭州西点男孩培训中心受追捧。
1、团队进入规则（公私分明：
金钱财务时间感情）
职场是什么？
职场内外有什么区别？
2、团队职位规则
公司高层认清自己很重要
中层贵在识相'\
团队基础成员
作为下级的团队主管：
代表公司进行管理；从经营者的角度考虑问题；管理好你的上司。
忌讳：
控制内部人；充当同情者。
如何面对上司？
适时报告工作进度——让上司放心
努力理解领导意图——让上司省心
不犯三次同样的错——让上司安心
积极为团队想办法——让上司宽心
作为同级的团队主管：
同级是我的内部客户；服务同级就是创造价值
忌讳：
同级为我服务是应该的；因为各司其职所以不关我的事。
例子：
海尔的内部服务制度，互为内部客户。
例子：
美国波音，临时小组。
图例：
怎样让接力棒不落地？
（参考：
默契；为下家着想；紧张感）
作为上级的团队主管：
忌讳：
只懂业务不懂管理；官僚思想严重
3、团队沟通规则
用心沟通
沟通形式
上司同僚下级
单独会议
培养默契换位思考聆听声音
4、团队指挥规则
服从是天职只有一个上级
与民主无关避免谁都管
与个性无关避免谁都不管
可越级检查可越级申诉
但不越级指挥但不能越级报告
5、团队绩效规则
只讲功劳不讲苦劳
首先是效果然后是效率
上级的绩效来自下级的绩效
团队无绩效则全部归零
一切凭数字说话
6、团队薪酬规则（与资历、学历、年龄、工龄、经验、家境、人缘、社会关系统统无关）
岗位的可替代性
岗位价值
薪酬
7、团队合作规则
大家是一支球队，每个人都对比赛结果负责任。
大家是一条船上的人，谁对谁都重要，谁也离不开谁。
帮助伙伴就是帮助自己。
各司其职不代表漠视他人。
不与员工争利益；不与下级争权力；
不与同级争功劳；不与上级争荣誉。
第三方面团队冲突
（解决障碍：
对立和冲突使团队内伤严重。
）
冲突无所不在，冲突即是抵触、争执、争斗之义。
其实质即是个人或群体间因某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。
冲突的积极影响：
暴露在组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力。
化解积怨，增进员工间的沟通与了解，增强企业凝聚力。
冲突是企业创新的重要源泉。
冲突的消极影响：
造成沟通迟滞，在组织内部造成不满与不信任；
导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作，群体凝聚力降低；
造成群体成员间的明争暗斗而影响群体目标；
冲突可能导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体生存。
防止消极冲突的三条军规
1、是否维持了对方的自尊？
伤害自尊的话：
1）你怎么这么笨，这点小事都不会做。
2）我不明白，像你这样有经验的人怎么会做出那样的事来。
3）几年前我都试过，没有用的。
4）就你这点水平还想当主管，癞蛤蟆项吃天鹅肉。
5）假如你用心去做，你是可以把事情做好的。
6）小刘，这件事再做不好就请你滚蛋。
7）别站着说话不腰疼，有本事你来试试。
2、冲突的是行为还是结论？
1）你上个月迟到了三次，太懒惰了。
2）大家都在加班，你却溜了，真自私。
3）小李，你的工作老是拖后腿，我明确地问过你三次了，你是不是不愿意跟我工作？
4）老王，大家说你惹是生非，我看确实如此，这个星期你已和别人吵过两次了，而今天才星期三。
5）张小姐，你是能力不行还是怎么啦，你在这张表格里搞错了三个地方。
3、是否了解对方的工作处境？
1）这事为什么拖这么长时间没办，工作进度完不成，你承担得了责任？
是不是我不重要？
2）我在外面那么辛苦，他们在办公室吹空调喝茶水，居然还对我不理不睬。
3）他们的工作就是管车，我们想用了，居然说没车了，不知道怎么干工作的。
4）这点小事都办不好，真是吃闲饭的，公司白养你们了。
第四方面团队激励
（解决问题：
军心不稳，士气不振，斗志不高）
员工想要什么？
公平的报酬——收入是工作动力的源泉
升迁的机会——没有前途的工作会滋生懈怠
有趣的工作——热爱工作是做好工作的前提
公司的赏识——不要让员工有做苦力的感觉
开放的管理——将公司目标与个人结合起来
更大的权力——每个人都有自我实现的要求
正面的回馈——上司不要仅在犯错误时出现
必要的培训——高产的庄稼离不开浇水施肥
激励其实并不难
1、物质激励2、精神激励3、培训激励4、目标激励5、参与激励
6、情感激励7、信任激励8、晋升激励9、荣誉激励10、榜样激励
经常可以动用的激励菜谱：
公开表扬、道贺、当面感谢
向上层请功，推荐，请上层表彰或表扬
鼓励参与决策，称赞建议
请吃饭，送鲜花，看望家属，生日祝贺
授权，让其负责某项目，替其承担过失
准许休假，出席某些会议，享受旅游
倾听诉苦，制定计划，挑选某工作
聚会，一起娱乐，帮助解决生活困难
另外六种激励方法：
1、批评激励：
责骂等于打造；唤起责任心和羞耻心（热炉效应（应注意的三个方面）：
经常宣贯；制度面前人人平等；及时）
2、竞争激励：
赛马不相马；事实胜于雄辩
3、目标激励：
跳一跳够得着；符合SMART原则
4、危机激励：
流水不腐，户枢不蠹；谁动了我的奶酪
5、宽容激励：
以德报怨；得人心者为俊杰
6、授权激励：
领导减负；下级加权
例子：
学会给员工碗底放红烧肉
第五方面团队文化
（解决障碍：
薪水永远无法解决管理的所有问题）企业文化是什么：
企业文化是一个企业内部的风俗习惯。
不必或无法写在纸上的规章制度，大家约定俗成的思考方式、行为方式。
制度与文化是企业得以做大、做强、做久的两大支柱。
（参考）联想企业文化
联想企业文化
（1）
核心理念——把员工的个人追求融入到企业的长远发展中。
办企业就是办人。
小公司做事，大公司做人。
用人观：
给您一个没有天花板的舞台，不惟学历中能力，不惟资历重业绩。
大局观：
从联想根本利益出发考虑问题。
三心：
责任心、上进心、事业心。
联想企业文化
（2）
企业精神——求实、进取、创新
做事原则：
撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了，撒腿就跑。
做业务原则：
没钱赚的事不能干，有钱赚但是投不起钱的事不能干，有钱赚也投的起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。
联想企业文化（3）
做事风格——认真、严格、主动、高效
认真：
精益求精，刨根问底
严格：
严管理，严处理，严格律人，严格律己，严格于工作流程，严格奖罚。
主动：
主动接受任务，主动承担责任，主动发现问题，主动完善提高。
高效：
明确工作计划，明确文件答复时间；为明天留出空余；零等待的工作风格。
联想企业文化（4）
做人风格——平等、信任、欣赏、亲情
尊重他人：
尊重他人的人格，尊重他人的工作。
尊重其他部门：
没有高低贵贱之分，只有职责和分工不同。
五多三少：
多考虑别人的感受，少一点不分场合的训人；多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放；多给别人一些表扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人的困难，多一些灿烂的微笑。
联想企业文化（5）
企业道德——诚信为本
三个取信：
取信于客户，取信于员工，取信于合作伙伴。
道德观：
光明正大干事，清清白白做人；勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。
联想天条：
不利用工作便利谋私利，不收受红包，不从事第二职业，工薪保密。
管理沟通
沟通概论
沟通：
为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
沟通的目的和作用：
可以增进人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间，以及个人对本身的了解与理解。
可以提高管理的效能。
可以获得更多的帮助与支持。
可以激励员工的积极性和奉献精神。
可以使组织拥有团队的效能。
可以提升个人成功几率。
沟通种类：
上行/下行/平行正式/非正式单向/双向/多向
1、沟通的五项核心技术
有意识地控制你的人际交往行为：
（1）建立信任——讨论：
实现了什么策略？
1、有意识使用身体语言：
在交往中，用词17%，语调28%，身体语言55%。
身体语言的三个方面：
面部和头部动作；手和胳膊的姿势；身体的其余部分。
座位选择：
圆桌会议
肢体语言——官态
见人就打招呼，必定是要下台；
挺胸收腹翘臀，必定是新官上任；
与人说话旋说旋走，必定是官运亨通控制着局势；
见人低头闪道，必定是正在接受审查；
故作沉稳状，使劲联系群众，必定是又盯住了更重要位置。
2、小心使用术语：
术语有时很方便很有用，有时使人相互亲近，有时特别讨厌，有时使人疏远。
3、承认自己的感觉
“我得承认，我说这话时有点担心。
”
“这事挺让我为难。
”
“唉，我不该这么犹豫，但我还真有点拿不定主意。
”
“我真傻，这么重要的问题我怎么没有事先准备好。
”
“我有点糊涂了，你能再说一遍吗？
”
4、观察对方的举止时头脑开发。
（2）询问技巧——讨论：
实现了什么策略？
问题种类：
封闭式问题，开放式问题
例子：
封闭式——会议结束了吗？
你喜欢你的工作吗？
你还有问题吗？
开放式——会议是何时结束的？
你喜欢你工作的哪些方面？
你有什么问题？
封闭式问题的好处：
很快取得明确要点；确定对方想法；“锁定”客户；取得协议的必须步骤。
坏处：
较少资料；需要更多问题；“负面”气氛；方便不合作客户。
开放式问题的好处：
获得更多资料；在顾客不察觉情况下影响会谈；使顾客相信他在控制整个谈话；营造出和谐的气氛。
坏处：
需要更多时间；要求顾客多说话；可能会忘掉这次谈话的主要目的。
注意：
一次只问一个问题。
（3）提供建议
建议认可的可能性42%反对的可能性18%
要求认可的可能性25%反对的可能性39%
（4）理解的技术——讨论：
实现了什么策略？
倾听，不打断。
倾听的五个层次：
同理心地听（对方角度）
全神贯注地听
有选择地听
假装在听
根本不听
例子：
缺乏同理心的表现，对出车祸了的人说，“我上次的车祸才惨呢”
例子：
是凸面镜还是凹面镜？
说明了不能站在不同角度说同一个问题。
（5）达成一致的技巧
确定需求和需要；利益分析；一次只说一个原因
2、与上司沟通的技巧
如何与上司沟通：
永远不要低估你的上司
了解你的上司的风格，依照他的行事方式发挥
上司也是平凡人
永远不要让上司感到失望
让上司了解能对你期望什么，问他如何才能使你更有绩效
向上司请示汇报的程序
1、仔细聆听上司的命令
2、与上司探讨目标的可行性
3、制定详细的相关计划和方案
4、在工作进程中药随时对上司进行汇报
5、在工作完成后要进行即时的汇报和总结
养成主动向上司汇报的习惯
1、在对上司汇报情况的时候，准备充分
2、在对上司汇报情况的时候，要注意遵循客观事实
3、对上司报告的时候，一定要端正自己的态度
4、我们是集体的一员，要培养自己的高度的集体主义感和责任心。
5、不要害怕向上司报告坏消息，在报告坏消息时，要注意技巧。
6、向上司汇报要简明扼要
7、在写书面报告时，最好只写一页
8、注意表现自己能力的言辞，对一些自己无法做到的事情不能轻易承诺。
虚心地接受批评
1、认真对待批评
2、忌讳对上司的批评不服气和牢骚满腹
3、切勿当面顶撞
4、不要因为受了批评就一蹶不振
5、受到批评不要过多解释
6、你可以正当地要求上司
7、提供你对事情的看法
8、提供更多的信息
9、对复杂的问题提供建议
10、指引适当的方针
11、提供支援与保护
如何与不同性格的上司进行沟通？
1、控制型上司
2、互动型上司
3、实事求是性上司
说服上司的技巧
1、选对提议的时机
2、在说服上司之前，要有充足的准备
3、先设想上司会问自己的问题，做到胸有成竹才去找上司
4、说话简明扼要，充满自信
5、态度真诚，充满自信
6、尊重上司，维护上司面子
3、与同事沟通的技巧
容忍差异
首先要考虑自己能为公司，能为其他部门做什么贡献。
克服傲慢，不要希望其他人、其他部门都成为你所从事领域的专家，更不要因此而轻视他们。
尊重——与同事沟通的前提
多倾听对方的意见，重视对方意见，给面子
重视对方劳动
自觉保守同事秘密
技巧
（一）
1、要有协作意识
2、善用微笑和幽默（塔木德：
“当你微笑面对困难时，它也会用佩服的眼光看待你”）
3、与同事分享快乐
4、主动让利
技巧
（二）
5、聪明应对异议和分歧，融洽相处
（1）以大局为重，多补台少拆台
（2）对待分歧，要求大同存小异
（3）对待升迁、功利，要保持平常心，不要嫉妒
（4）与同事交往时，要保持适当距离
（5）在发生矛盾时，要宽容忍让，学会道歉
6、虚心向老同事学习
四、与下属沟通的技巧
与下属的沟通首先取决于有效的授权
适当的告诫与反馈是维持良好沟通的工具
树立威望
“人们不喜欢改变自己的决定，他们不可能在强迫和威胁下同意别人的观点，但他们愿意接受态度和蔼而又友善的开导。
”[美]卡耐基
理解下属的需求：
部属需要（上级相应的）沟通行为
关心主动询问、问候、了解需求与困难
支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质帮助
指导诱导、反馈、考核，在职辅导培训
理解倾听，让部属倾诉
得到指令清楚的指令，不多头领导，健全沟通渠道
及时的反馈定期给部属工作上的反馈
给予协调沟通，协调，解决冲突
赢得下属信任
1、不要经常食言
2、言行一致，言出必果
3、平等对待自己的下属，赢得信任
4、杜绝流言蜚语的传播
5、坦诚是信任的基础
下达命令的技巧
1、正确传达命令
2、使部下积极接受命令
3、平等的态度，合适的语言
4、让部下明白工作的重要性
5、给下属更大的自主权
6、共同面对和解决困难
7、要让下属及时对所下达的命令进行信息反馈
善于赞美下属
1、赞美的效果
2、赞美也需要技巧
（1）真诚的态度
（2）忌讳空洞（3）选对场合（4）直接的方式（5）间接也不错
批评部下的方式
1、用真诚的赞美开头
2、尊重客观事实
3、不要伤害其自尊
案例一你的一名女雇员工作热情，工作效率一直都很高，每次都能圆满完成任务，你对她的工作十分放心，不必予以监督。
最近你给她分配了一项新工作，认为她完全有能力胜任这项工作。
但是，她的工作情况却令你失望，而且还经常请病假，占用了很多时间，你怎么办？
案例一的行动选择：
1、明确告诉她去做什么，并密切注视她的工作
2、告诉她去做什么、怎么做，并设法查明她的问题出在哪里？
3、安慰她，帮助她解决问题
4、让她自己找出应付新工作的方法
案例二你刚刚晋升为车间主任，在你被提升之前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。
但是，你的职员不但不配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何如何的好。
你怎么办？
案例二的行动选择：
1、实施变更，密切注视工作情况
2、告诉他们你为什么要做出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题
3、同他们讨论打算改变的工作计划，并征求他们提高生产能力的建议
4、让他们自己找出完成生产指标的办法
时间管理
一、时间管理概述
时间管理是什么？
“管理”时间，就是面对时间的“自我管理”
“不能管理时间，便什么都不能管理”——[美]德鲁克
时间管理四个阶段：
记事便条；做一些计划、规划；分出优先顺序；追求人生圆满。
2、时间管理的原则
20/80原则
四象限原则
ABC原则
20/80原则：
你80%的价值来源于20%的工作，80%的工作职能创造20%的成功。
我们要找到20%的事，做真正重要的，会影响你的，能创造价值的事，专心致志地去完成。
保证最关键的20%有最高的优先级，把时间用在更有意义的事情上。
最常见的低价值时间浪费
1、别人希望你做的事
2、千篇一律，例行公事的事
3、你不擅长的事
4、枯燥乏味的事
5、别人也不感兴趣的事
6、所花费时间远远超出你的预计，但是还没有完成的事
7、下属/同事的工作没有品质保障
8、可预计进行过程的事
9、未经筛选的电话
尽量压缩低价值时间。
你会发现，那些低回报的事情你做的越少，你的职业前途就越明朗。
四象限原则（重要性）
重要又紧急
重要不紧急
紧急不重要
既不重要也不紧急
（紧急性）
所谓“重要”：
就是对你个人生活、工作产生重大影响的事情。
所谓“紧急”：
就是此刻不作就会带来麻烦的那些事情。
（重要性）
（压力人）危机感、突出事件、有期限压力（经验、能力）
重视事
（从容人）防患于未然；建立人际关系；发掘新机会；做计划、规划；提高产能；休闲重视人
（无聊人）不速之客；某些信件与报告；某些会议；某些活动；某些电话
（无用人）某些信件；某些电话；有趣的活动；浪费时间之事
对重要性与紧急性的不同态度，决定了你的个人成效。
《我就像一个被撕开的人…》我们往往在一、三象限来回奔走，忙的焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。
这部分倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。
然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。
这样的休息不但不是为了走更长的路、反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。
Doitnow!
马上就做
Diarize（定出做的时间）
Doitlatter（待会做）
Delegate
授权别人去做
Don'tdoit
别去做了！
4D原则：
（重要性）
（紧迫性）
回顾你的生活与工作，你在哪个象限花的时间最多？
请注意，在划分第一和第四象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为就是重要的事。
其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便应归入第四象限。
（重视第二象限）
如何确定事情的重要性？
1、角色
对你这个角色来说，什么是最重要的。
（使你成为一名经理的技能正阻碍你的发展，因为角色变化，工作的侧重点不一样。
因此必须明白，这个位置来说，现在什么是最重要的。
）
2、理解
对这件事情的理解，在日常生活中，是急于把事做完，还是关心自己的成长与提高。
主管觉得重要的：
业务员觉得重要的：
（每日工作时间）（每日工作时间）
行政/管理
规划和组织，销售活动
加强团队集体公关
加强对业务员的指导，如陪同展业
打电话
发传真
送资料
交通
其他
ABC原则：
每天的工作分为ABC。
重要的称为A，比较重要的为B，不重要的为C，再按重要和紧迫程度分为A1、A2、A3、B1、B2、B3等等。
最重要的A级活动当然是需要花费大量的时间来处理的事情了。
只有处理完了A1，才开始处理A2，A3，然后才是B、C级的活动。
因为自己每天的精力和时间都是有限的。
建议：
一次只做好一件事
即使每天只做好一件事，最重要的也已经完成了。
每天都重新列。
最重要的A级任务只占少数，次等重要的B级任务不多，其他都不是重要的，是C级任务。
3、时间管理的方法（如何掌控一天24小时）
1、记录你的时间使用模式
升级会员 