人力资源管理师第五章薪酬福利管理简答题精选.doc

人力资源管理师第五章薪酬福利管理简答题精选.doc

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人力资源管理师复习资料——广州市锐旗职业培训学校

第五章薪酬福利管理

一、市场调查的工作程序是什么？

（一）确定调查目的

1、整体薪酬水平的调整2、薪酬差距的调整3、薪酬晋升政策的调整4、具体岗位薪酬水平的调整等

（二）确定调查范围

1、确定调查企业：

本着与本企业有可比性的原则，选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的原则；

2、确定调查的岗位，首先要确认调查岗位的工作责权、重要程度、复杂程度，然后再调查其薪酬状况，可以选择企业中的主要岗位；

3、确定调查的数据，既要调查货币性薪酬，也要调查非货币性薪酬；

4、确定调查的时间段

（三）选择调查方式：

一些较明确、简单、规范的岗位只需使用简单的调查方法，如企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息；反之，则需要使用较为复杂的方法如调查问卷

（四）统计分析调查数据

1、数据排列：

将数据由高至低排列，再计算出中间数据，如企业财力薄弱，应选择25%点处工资，中等财力，应选择50%点处，薪酬水平高应选择75%点处甚至是90%点处。

2、频率分析法，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬状况，可以采用频分析法。

3、回归分析法：

利用统计软件如SPSS等找出影响薪酬水平或差距的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平或差距或结构的发展趋势进行预测。

4、制图

二、说明两种制定薪酬方法，即从下而上法，从上而下法各自的优缺点？

（一）从下而上

从下而上法的工程程序是：

根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。

从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。

（二）从上而下法

从上而下法的工作程序是：

先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增额的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。

各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。

从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

三、薪酬设计应包括的内容及注意事项？

（一）薪酬水平及结构设计

企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致

企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平：

第一能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平；第二企业有能力支付的薪酬水平；第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。

在不同的薪酬策略下应采用不同的薪酬水平和薪酬结构，如表

发展战略

企业发展阶段

薪酬策略

薪酬水平

薪酬结构类型

性质

薪酬结构

以投资促进发展

合并或迅速发展阶段

以业绩为主

高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合

高弹性

以绩效为导向

保持利润与保护市场

正常发展至成熟阶段

薪酬管理技巧

平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效相结合

高弹性

以绩效为导向

高稳定

年功工资

折衷

以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬

收获利润并向别处投资

无发展或衰退

阶段

着重成本控制

低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合

高弹性

以绩效为导向

折衷

以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬

（二）薪酬等级设计

1、根据岗位评价结果，将岗位评价等级结果接近的的岗位定为一个等级，从而划分出若干岗位等级，薪酬等级往往与岗位等级相对应；

2、一般有两种薪酬等级类型：

有分层式薪酬等级和宽泛式薪酬等级；

3、为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分出若干个档次。

4、为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。

（三）固定薪酬的设计

1、薪酬级差

划分了薪酬等级，还要确定不同等级之间薪酬相差的幅度，即薪酬级差。

主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。

最高等级与最低等级的薪酬比例关系，决定了企业内员工薪酬拉开差距的大小，差距太小，不能体现薪酬等级分配的激励性原则，会影响员工的积极性；差距太大，可能造成员工的不团结，也可能会使薪酬成本超过企业支付能力。

另外，在确定等级之间的薪酬比例关系时，也要充分考虑等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到激励目的。

薪酬级差反映岗位之间的差别。

由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大。

在高级别岗位（如副总经理与部门经理）之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位（如主管与普通员工）之间的薪酬级差要小一些。

同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别。

在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些。

2、薪酬浮动幅度

薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。

显而易见，分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以每等级的薪酬浮动幅度一般小一些；而宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以每等级的浮动幅度要大一些。

另一方面，由于高薪酬等级（如副总级）的内部劳动差别大于低薪等级（如主管级）的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。

（四）浮动薪酬（奖金或绩效工资）的设计

员工的浮动薪酬（奖金或绩效工资）不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。

浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的程度。

员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同薪酬等级的员工（如部门经理与部门副经理）同在一个部门，考核结果相同，但二人的浮动薪酬会有差别。

1、确定浮动薪酬总额。

确定方法是先以薪酬计划已经确定的薪酬总额/销售收入的比值乘以实际销售收入得出的薪酬总额，再测算一下采用该薪酬总额是否影响企业预计利润的实现。

如果影响，则适当减少薪酬总额；如果不影响则采用该薪酬总额。

将此薪酬总额减去所有员工全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的就是浮动薪酬总额。

2、确定个人浮动薪酬份额。

（五）过渡办法

（六）其他规定

四、说明岗位评价与薪酬等级的关系，怎样根据岗位评价来确定薪酬等级？

薪酬

MA

B

MMWU岗位

岗位评价分数点

（一）、关系：

岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系的，如图所示中的曲线A、曲线B，但两条曲线反映了不同的薪酬差距，曲线A比曲线B的岗位之间薪酬差距大，激励作用大。

岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系的，如图所示中的曲线M，反映了岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。

实际上曲线M在企业比较常用，表示岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用；而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。

（二）、怎样根据岗位评价来确定薪酬等级

1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级

A、不分系列：

在两个系列中各自找一个岗位，找出的这两个岗位的评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序；

B、分系列：

分系列按岗位评价结果进行排序

2、划分薪酬等级：

将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级，参考各岗位的工作说明书，可写出各薪酬等级的等级标准。

五、确定薪酬结构的各种方法的适用范围和主要特点、优点和缺点是什么？

（一）以绩效为导向的薪酬结构：

适合于任务饱满，有超额工作的必要，绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等的企业。

特点：

员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务（或岗位）或者技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。

计件工资、销售提成工资、效益工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。

优点：

激励效果好。

缺点：

使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。

（二）以工作为导向的薪酬结构

适用于各工作之间的责权利明确的企业

特点：

员工的薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低及劳动环境对员工的影响等来决定。

薪酬随着职务（或岗位）的变化而变化，岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。

优点：

有利于激发员工的工作热情和责任心。

缺点：

无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同引起的贡献差别。

（三）以能力为导向的薪酬结构

适用于技术复杂程度高，劳动熟练程度差别大的企业，或者处于艰难期，急于提高企业核心能力的企业

特点：

是员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。

职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。

优点：

有利于激励员工提高技术、能力。

缺点：

忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高，而且适用范围窄。

（四）组合薪酬结构适合于各种类型的企业

特点：

将薪酬分解为几个部分，分别依据绩效、技术、和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。

岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资等的薪酬结构都属于这种结构。

优点：

全面考虑了员工的投入缺点：

无

六、岗位评价的方法有哪些？

各自的步骤、优点、缺点、适用范围是什么？

概述

实施步骤

优点

缺点

适用企业

岗位排列法

根据各种岗位的

相对价值或它们

对组织的相对贡

献进行排列

选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序

简单方便，易理解、操作，节约成本

评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距

岗位设置比较稳定；规模小

岗位分类法

将各种岗位与事

先设定的一个标

准进行比较来确

定岗位的相对

价值

岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上

简单明了，易理

解、接受，避免

出现明显的判

断失误

划分类别是关键；成本相对较高

各岗位的差

别很明显；公

共部门和大

企业的管理

岗位

要素比较法

确定标尺性岗

位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准

选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总。

能够直接得到各岗位的燕酬水平

应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高

能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准

要素计点法

选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值

选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值；

打分

能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整

设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高

岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高

七、如何制订薪酬计划？

（一）通过市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（指总薪酬水平，含工资、奖金、福利、长期激励）

（二）了解企业的财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%，75%，还是50%，25%点处。

（三）了解企业人力资源规划

（四）画出一张薪酬计划表

（五）计算薪酬总额/销售收入的比值，如果计算的比值小于或等于同行业水平或企业往年水平，则该薪酬计划可行，如果大于同行水平或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。

（六）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制定规定，考虑本部门的情况，做出部门的薪酬计划，上报人事部门，由人事部门进行所有部门薪酬计划的汇总。

（七）如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要进行调整。

（八）将新确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。

八、设计补充养老保险的程序

（一）确定补充养老保险金的来源

如果完全由企业负担，员工退休时企业按规定支付员工养老金；如由企业同员工共同负担，员工须从工资或储蓄，分红中拿出一部分上缴企业或企业也可按工资一定百分比提取一定金额，共同作为补充养老保险基金。

（二）确定每个员工和企业的缴费比例。

员工缴费比例可依据员工的工龄或是薪酬水平而定，企业的缴费比例可根据企业支付能力和企业员工年龄结构确定。

（三）确定养老金支付的额度

1、确定养老金的计算基础额（是月基本工资还是全部工资）；2、确定养老金的支付率

（四）、支付形式（一次性，定期，一次性与定期相结合）

（五）确定实行补充养老保险的时间（可选择在薪酬调整时）

（六）确定养老金基金管理办法

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