售前工作经验.docx
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售前工作经验
做售前技术支持工作的心得
1）SE最重要的工作是通过技术交流实现用户对公司的认同。
一个销售员的第一步应该是推销自己的公司，其次推销公司的产品，最后是推销个人魅力。
但对于SE来说，SE首先要推销个人魅力，认同用户并让用户认同自己提供的技术产品，最后让用户对公司认可，增加
公司无形资产的价值。
2）用户项目从来不是为解决哪个技术问题而产生的。
SE要得到用户对自己的认同，就必须真正从关心用户的角度来考虑问题（至少让用户感觉到），注意自身形象和工作方法，先赢得用户信任，再考虑技术方案给公司带来的利益。
3）用户真正的需求并不在技术人员那里，而是在用户的领导那里。
技术人员单纯，搞定几个技术问题就把他搞定了。
领导不懂技术，一般不会轻易敲定一个项目（业务人员通过业务公关可以做到）。
但领导善于从某个角度观察：
你这人做事的风格是否能让人放心，你所代表的公司是否值得信任。
因此，SE不必尝试在用户领导面前表现，只要认真作好自身工作、让领导对自己和自己的公司感到满意即可。
4）SE的工作30%靠技术，70%靠做人。
SE的基本要求应包括专业技术经验、基本写作功底、语言沟通技巧、宏观思维能力。
5）SE应该平时多积累，做事要谦虚谨慎。
任何用户都不是自己想象的那样差劲，用户是自己真正的老师。
6）大多数用户并不是想象的那样狗屁不通，虽然他某些方面的经验或专业知识不如自己，或者有他们自身的缺点，但他对自己想做的事情一清二楚。
SE必须尊重和满足用户的这种自信。
因此初次见面的用户一定要多听他讲，自己少说，要说也必须是他完全认同的内容。
因为很有可能SE的一两句不专业的话，会让用户觉得你不如他，从而选择下一家公司。
7）大多数用户听SE讲技术问题的时候就象听外语是一样。
因为SE经常满口自认为非常简单的术语。
8）用户有可能被SE的一两句话打动，对SE和公司产生好感。
一般80%的是非技术问题，另外20%可能是SE的知识与思想体系和人格魅力，但绝对不可能是具体的技术问题。
9）与北方人沟通容易，但做事难。
他们豪爽，认为什么都没有问题，等你开始做的时候发现问题很多。
因此，有些依靠销售人员搞定的项目，如果售前工程师不加认真规划好方案、细心加以引导，在实施的时候会比较困难。
10）任何项目的成功是“外部因素、内部因素，天时、地利、人和”综合作用的结果。
“外部因素、内部因素、天时、地利、人和”等有利因素都可以通过Sales和SE的工作创造。
有些没有做太多前期工作，但这些有利因素都具备、或很容易通过工作补救缺少的一两个方面的项目，比较容易“快速劫单”。
11）政府采购招标项目不仅利润已经非常薄，而且招标、评标工作本身存在一定漏洞，容易被某些公司以“瞒天过海”、“偷梁换柱”的方式“窃单”。
因此，替用户写招标文件的时候需要防止这类公司。
只要是合格投标人，招标办通常只关心价格。
所以在正规招标项目中，通过招标文件对公司资质提出要求已经限制不了任何公司。
招标书中最好的陷阱是价格上误导对手报高价。
3、售前工程师用户沟通的技巧
1）与用户沟通的目的是求得用户的认同，求得用户认同的方法是认同用户所认同。
因此与用户沟通有这样一个过程：
试探和辨别用户特点，或张或弛了解用户关注，抖包袱引导用户需求，为说服用户营造声势，选择技术方案和策略，说服用户认同接受自己。
举例如下：
a）用户表现：
比较虚心好学。
现象分析：
肯定是工作上需要你的技术支持。
工作内容：
讲述同行成功经验，发现他工作中关心的问题，共同探讨。
用户表现：
向你打开话匣子。
现象分析：
用户需要向你讲述他引以自豪的经验。
工作内容：
认真地听用户讲，即便是错误，也要当面认同他的技术观点（为保证设计的可
行性，自己回公司后偷偷在方案里面改正）。
c）用户表现：
不向你说太多
现象分析：
性格内向，不善言辞，或者对你和你的公司心存戒心
工作内容：
施展个人魅力，和盘端出自己思想体系、行业经验和设计思路，为自己和公司
营造声势，哪怕把用户说晕，也要让用户认为如果和你公司合作，对他的工作将大有帮助
。
（事前应知道用户想做什么。
另外由于很难了解用户理解水平，而无法把握什么时候、
哪句话能说动用户）。
2）与用户技术人员沟通的时候要表现得是技术专家；与用户主管沟通时要表现得是统筹项目的经理；与用户领导沟通的时候，要表现得是领导的学生、朋友、项目的策划者。
3）与单个用户沟通时，一定要有足够的信心，要以专家的姿态和用户沟通。
4）与专家组讨论方案的时候，不要过早抛出、或肯定自己的方案，要抛砖引玉的开头，仔细倾听每一位专家的想法，把自己的方案逐步向每一位专家的意见靠拢，认可每一位专家的观点，最后抛出自己和所有专家观点相近的方案。
5）投标答疑过程中，专家提出质疑的原因可能不在于专家想知道某个问题的答案，而应该关心专家发问的原因。
因此答疑结束时一定要关切地询问提问者“不知道我这回答您满意吗？
”
6）要善于运用“飞箝之术”，在用户面前为自己和公司营造声势，让用户认可并接受你的方案和说词，为项目的成功营造“天时、地利、人和”的局面。
7）沟通的目的可能是为了解用户需求，或者让用户了解自己公司，可能是让用户了解自己的方案，也可能是吸引用户关注、钓用户胃口，甚至可能仅仅为了拖延时间。
因此，需要明确沟通的目的，并在时间上灵活掌握。
8）用户交流和用户培训不一样，与用户沟通也许不一定需要多么精彩的开头，但结尾一定要漂亮、气氛友好。
4、给用户培训的技巧
1）给用户培训有三个层次
a）第一层次：
敢上台、敢对听众大声说话。
主要方法：
照本宣科。
大学教授式的讲课方法，很少脱离教材举例，即便举例也是和实际
工作相距很远，例子没有任何吸引力。
用户评价：
其实老师可以不用讲，书上都有，我自己看得懂；
第二层次：
按照自己的思路和方法，给用户讲解自己理解问题的过程。
主要方法：
总结、串思路。
平时看书时，认真作好笔记和总结，对一些比较抽象、复杂难以理解的过程、容易混淆的概念，做到通过一两句话、一张简单的图表、一个动画演示等方法清楚的展示出来。
用户评价：
这个问题我自己看了两三天书还是不理解，但这老师一句话就让我明白了。
c）第三层次：
讲自己的思想和经验方法。
要点技巧：
要结合自己对用户问题的理解，结合你的支持经验。
把用户的问题，你的方法和思想清晰地道出，或者向用户的技术人员介绍你在工程中遇到的问题和解决问题的过程
。
用户评价：
讲得挺好的呀，特别是有一些经验之谈，书店是买不来的。
2）用户培训的一些技巧和注意事项
a）给用户培训最重要的是安抚核心人物。
如果有用户领导参加，课间一定要和用户领导沟通讲课效果，而不能只顾着回答技术人员提出的问题。
准备好一段十分精彩的开场白，这样可以吸引听课者的兴趣，自己也不会感到怯场。
c）根据实际情况采取不同的培训形式和方法。
比如与设计、管理运维相关的内容，如果现场许可，可以借鉴MBA等管理课程分组讨论、互动教学、和游戏教学的方式。
d）技术原理和工作实例相结合。
如果是讲技术，不妨多举些例子，可以直接拿做过的工程实例来炫耀，那样听课者会比较感兴趣。
比如介绍NAT技术之前不妨讲个工程中信息平台DMZ区的规划和实施的例子，听课者可能不关心什么是NAT，但可能正想规划自己的WWW服务器，因此会对这些内容很感兴趣，而且这样也让用户知道NAT用在什么地方，即便是枯燥的原理，他也愿意听。
e）技术原理与规划设计相结合。
听课者水平可能不一样，即便你从最基础的知识开始讲解，第二天的时候，肯定还是原来懂的懂了，原来不懂的还是不懂。
大家情绪低落或者压力巨大。
这时可以考虑技术理论和规划设计思想相结合的方式。
那样即便懂技术的也会从讲
课者的规划设计思想方面收获不少；而没有基础的也能够听明白设计方法和规划步骤，而且由于与自己工作相关，不仅释放了压力，还重新找回学习技术的兴趣。
f）培训结束时的测试不仅是炫耀培训者知识的手段，也是给听课者成就感的方法，同时还是提高上课质量的手段。
我曾经试过，大家听得比较累的时候，我告诉听课者“你们领导可能和你们都说过，在培训结束后给大家出一套题目。
我认为培训的目的是大家一起学习交流知识，考大家不是我目的，因此我一般不会出没有大家发挥余地得不的题目，比如象这个问题……”。
这话刚讲完，下面全伸长脖子，竖着耳朵听，并且详细地做记录。
3）其它建议
a）平时多积累，提前做准备。
台上一分钟，台下十年工！
。
培训胶片最好是自己制作的，也就是解说者必须是对教案非常熟悉。
上大学的时候，我们都希望讲课的老师就是编教材的老师，他轻车熟路啊！
c）按照课时来备课，这样讲课者可以把握进度、预测培训效果，并采取相应的调整措施。
d）训练普通话，注意讲台上的身体语言。
有次到第三天的时候才知道被录象了。
后来看录象的时候自己都笑了，口头语、小动作实在太多了。
5、项目管理的技巧
1）现场工程师在现场工作很辛苦、工程技术问题的压力大。
而用户不会协助公司推进项目的进程，更不会急于验收一个项目。
因此，工程项目最好有一个项目经理来有效地控制项目的进度、督促用户配合执行项目进度计划。
这样项目经理可阶段性地向用户提交提交项目成果，并让用户对施工结果进行认可。
这样，可以大大地缩短施工周期，为公司节约各方面成本。
2）政府项目属于非常难于管理的项目。
通常只是名誉上给公司项目管理的角色，实际上项目过程中凡事都需要听用户（或用户领导）的。
包括项目计划、进度、甚至实施步骤都可能由用户任意更改。
这种项目需要与用户进行充分的沟通，认同用户的认同，努力争取对于一些关键步骤和阶段控制。
相比，广电、包括电信运营商项目通常可以由自己来把握进度。
金融项目用户方会有很好的项目管理，我们只需要参与到项目当中，按照金融用户的项目计划进行即可。
因此，政府项目的管理风险很大。
3）有些项目是不可逆，有些项目可逆，不可逆的项目风险比较大；有些项目属于“N*1”类型，有些项目属于“1*N”类型。
前者是N件事情只做一遍，后者是一件事情做N遍；前者可以考验工程师能力，后者有利于培养技术队伍。
“1*N”类型的项目施工难度、风险都很小，而且相同的工作重复次数越多，公司的利润越大。
4）做项目一定要有一个高于项目技术要求的现场工程师和项目经理，这样才可能有效地控制进度和风险。
2007-4-1305:
55network
做售前有感！
对于售前来说，现在流行把售前分为三类：
第一类：
技术支持级。
这是最初级的，和销售打打配合，吹吹产品，解决些普遍的技术问题（大部分是口头上的，不涉及具体操作），偶尔写写方案，而且一般是到网上或其他途径摘抄，自己来组织组织，感觉就是个技术销售。
第二类：
工程师级。
这类基本上已经具备了一个合格甚至是优秀的售前的雏形。
首先，他们的专业知识相当深厚，并且能言善辩，已经步入专业人士之流。
其次，已经有了一个广泛的良好的客户网络，和销售的客户网络不同，售前的客户对他们有更多的信赖，而不只是单纯的利益关系，这来源于他们的专业。
更好点的还具备一定的管理经验，但还未脱离公司，而且是以公司的业务为主。
他们的方案有更多的自己的设计和想法，也更具针对性。
第三类：
顾问级。
这就是售前的终极Boss。
他们可以是SOHO,也可以自主创业，还可以长期给一家或几家单位当顾问。
一般在这之前都是资深的售前，有过多年的丰富行业经验和技术背景，不要求熟悉很多领域，但绝对是某个领域的高级专家，一发话万人敬仰那种。
所以做售前首先是定位，你要知道你自己想成为什么，达到什么目标，而不是别人都做什么，别人说什么好什么不好。
一个人有了自己的明确定位，有了明确的人生目标，才谈得上发展自己的事业。
许多人在论坛上都说过售前的好与不好，好莫过于实现了个人价值，赢得了别人的尊重，坏莫过于不如销售抢眼，勤奋换来微薄的收入。
不管以后做成什么也好，关键是看是否实现你自己的人生观和价值观，和你自己的人生目标有无联系。
每个人对成功的定义都不一样，有想获得很多人尊重的，还有想过很富有的生活，再或是想拥有自己的事业，满足于一切由自己掌控的。
无论什么，只要满足了自己内心的渴望，那就是成功。
不同的价值观导致了不同的行为取向，最终导致了我们每个人想去做什么职业。
其实大多数人对自己的人生目标很模糊，以至于不能对自己的行为够成导向。
对自己的定位要充分结合自己的能力、性格，不能不切实际。
无论是做销售也好，做售前也好，关键取决你想拥有哪种人生。
我认识的一个老师，他的职业路径十分的清晰，他从学校出来就对自己做了一个全面的分析：
性格比较内向，为人稳重，能赢得别人的信任……首先，他没选择考研，因为他认为读书深造和成功没有太大的联系，于是他选择了到一家小公司做售前。
我曾经问他：
“做售前好，还是做销售好？
”他说他没考虑过这个问题，因为他就是想做一个专业的顾问，正因为他这个明确的定位，他两年后跳槽，选择的这家公司更接近这个目标。
而现在，他已经做过了几家公司，感觉每跳一次他的水平又有了不小的提高。
很多人都说找不到适合自己的公司和职位，我觉得大部分的人是还没真正弄清楚自己的需求。
这个需求是长远的目标，甚至是最终的人生价值。
所以，不管你做什么，或想要做什么，都要想想跟你的人生目标有没有关系，那样，可以帮你少走些弯路。
其次，是与人相处的问题。
在我才做售前时，我老板给我说了一句话：
“做售前先做人”。
接触了这么多用户，回头想想这句话是富有深意的。
售前跟程序员不一样，每天面对的不是死气沉沉的代码，而是活生生而且善变的人。
你做人的态度很大程度上决定用户接受你的程度。
我们要明白，用户对你的印象，不一定就是你想表现出来的形象。
那是一种理想状态，用户不会听你说什么介绍什么就以为是什么。
用户不知道你的想法，只能通过你的行为来了解你的为人。
比如一个人骂你粗鲁，你虽然不是，但你和他大打出手，周围的人就觉得你很粗鲁。
我们每个人都拥有选择的自由，当别人辱骂你时，你可以反唇相讥，可以暴跳如雷，可以泰然处之，可以退缩回避，问题并不并于别人骂你，而在于你如何回应。
你身边的人，不可能每个人都看见你的内心，但每个人都能看到你的反应，而你的反应，就构成了公众眼中的你。
正由于这个道理，很多人都认为是别人的不良言行污辱了自己的形象，而其实是，你的不正确的反应，污辱了你自己的形象。
“我们不能选择别人的言行，但我们可以选择自己的反应。
”所以，对于一个好的售前来说，也是一个善于控制自己言行的人，他们可以和用户很好的沟通，让用户认可自己，接受自己。
与不同背景不同性格的用户接触，难免遇到各类棘手的问题，我们无论面临什么处境，一定要谨慎自己的选择。
冷静与思考，这是我们成为一个好的售前必须要做到的。
要想打入对方的世界，你还要弄清他的价值取向，也就是客户的需求。
这世上很少有人的价值观完全相同，但不同价值观的人并非不能很好的相处在一起。
你要保持耐心，不能因为别人想法不同就不相为谋。
要知道，别人的价值观不一定一无是处，你自己的价值观也不是完美无缺。
我们要主动，要善于从别人的价值观里去发掘一些好的东西，自己接受的部分，消除彼此之间的差异，这样对你与客户沟通大有帮助。
比如在平常的谈话里，如果你能仔细地倾听别人话里的用字，看看他反复用哪些字，你便能很容易地找出他所重视的价值要件，日后便能针对他这方面的需求，适当针对性谈话，就会收到意想不到的效果。
找到对方渴望的，加以迎头“痛击”，你就能够很容易达到你的目的。
2007-4-1305:
55network
漫谈售前必须具备的能力和素质
BY吴柏臣
原出处:
SYSVS2004-10-9
初稿，作者：
吴柏臣
[笔者按]：
在中国IT业界，有这么一群技术人员，往往辛苦地工作在第一线，任劳任怨，没有多少时间来交流，但他们确是最具备交流能力的一群人，他们没有象那些开发者一样在公司中那么显眼，但他们确是本应该在公司中最露脸的人物，这就是售前工程师，或者说技术顾问，更加可叹的是，我们的专家在绞尽脑汁地分析和争议为什么会出现一万元的ERP？
为什么这个项目本该100万中标的却只有20万？
这些为什么，做为一个售前人员是最清楚的了。
正当他们谈论恶意竞争的时候和感叹法规不完善的时候，一个真正的售前人员可以很轻易的分析究竟是什么导致了这些情况的发生！
如果大家还对售前这个职务没有概念的话，请看江月先生发表的文章：
售前工程师的来世今生
今天，笔者只是一个普通的售前人员，没有必要讨论那些宏观的事情，只是抱着为了售前这个职务有一个更好的发展这个良好的想法，同时真正为我们的客户着想，拨开那些层层的迷雾，让我们的项目做的更加顺利，为IT业尽一份力，同时也响应IT应用服务网那句话：
“这里不需要豪言壮语，不需要喧哗的概念，我们只要切实行动，从小做起，一切为客户着想”，
笔者思考良久，还是采用随笔的方式，简简单单，从一个售前必须具备的能力和素质的角度，进而也顺带讲解一些IT业界在竞标中出现的一些情况和分析。
笔者希望本文的读者：
那些可敬的工作在第一线的售前工程师、想从事售前的工程师，那些公司的经理CEO、CTO，还有我们的用户,以及对这个职务好奇或关心这个职务的人。
前言
在现在的项目运做中，随着客户个性化需求的提出，以及各类技术的涌现，一个良好的售前工程师要具备什么样的能力和素质呢，那些素质最重要呢，要回答这些问题，我们就要抓住几点，售前的目的是做什么，售前的核心目的：
是把公司的产品或解决方案让用户充分肯定并更进一步，使用户在众多可选项目中选种你的产品和方案。
我们不防想象一下，在竟标的现场，是最激动人心的场面了，你可能是公司老总，你可能是CTO，你可能是公司售前技术顾问，那么在用户的面前你其实就是一个普通的售前工程师，用户和专家把他们各自关心的细节准备好了,为的是向你提问，另外对你每一句陈词，甚至某个字眼都有可能成为攻击你的目标，解释的好，可能成为你标书的亮点，解释不好，成为你标书的“暗点”。
一旦成为你的“暗点”，这些日子，你们公司售前组花了几个通宵的精力打造的一本漂亮的标书就成了几页废纸，抱憾终生。
如果有人说招标是走过场的形式，可以不必在意，关于这个问题，我会在以后的文章里专门探讨，所谓无论是走什么过场，都逃离不了“囚徒困境”的博弈，终究要回到“你的这些问题终究要决定的结果，什么样的花结什么样的果”这一伟大立场上来。
为了避免这些问题，我就非常有必要回到我们的正题：
究竟一个售前要具备什么样的能力和素质呢？
下面是一个非常容易接受的命题逻辑，在这个逻辑上我们再细细探讨：
（1）用户不可能比你了解你公司和你公司产品技术
（2）用户不一定了解用户的所有需求，你不一定了解用户的所有需求
（3）用户不能够自己解决自己的问题
第1个命题很简单，如果他要是比你还了解你公司的话，他自己就能提出你公司的解决方案了，要不要你，不在于你，完全在于他了。
第2个命题也不难，用户要是知道他所有的需求的话，那就太好了，你的开发经理就不必搞什么需求调研了，开发好的项目直接就可以上线了，万事大吉，实际上往往不是这样，用户并不一定了解，他不了解的话，你就更不一定了解了。
第3个命题也很简单，用户通常是没有能力去解决自己的问题，或者是不必要自己去解决自己的问题，所以你才有去拿这些项目的机会，前提是你要有这个实力。
所以针对第1个命题，一个售前必须具备呈现（presentationcapability）方面的能力，有了这个能力才可以充分展现你公司的实力，和你公司的解决方案，以及对他所有问题的响应程度。
所以针对第2、3个命题，一个售前必须清楚用户要解决什么问题，和知道如何去解决这些问题，这样你就必须具备发现问题和解决问题的能力，这个能力最终是落实到技术层面上来的，一个售前必须具备另一种能力：
过硬的技术（TechnicalSkills）
这就是为什么说：
“售前嘛，能说会做，能写会练”所以说做售前不容易就在于此。
其实以上这两个能力是用户非常关心的，但是要把售前工作做好，把项目作好，从售前本身出发还要自身的个人品质方面的素质，想象一下，一个技术非常厉害的售前，如果在标书里面经常放一些非常低级的错误，如：
项目名称都弄错，报价少了一个零等等。
恐怕对用户也不好交代哦。
笔者根据自身多年的投标和售前工作经验，针对售前提出如下3个层面的素质或能力要求。
呈现方面
（1）沟通能力
（2）卓越的演讲能力，（3）睿智的答辩能力，（4）精湛的写作能力，
技术方面
（1）业务专家，
（2）需求分析专家；（3）产品专家；（4）技术专家;
个人品质方面
（1）细心；
（2）耐心；（3）信心;（4）虚心;（5）勤奋；
一个售前的能力和素质如下图所示：
为了把这么多内容解释清楚，委实不易，但我们可以用验证法，其中有一个很有效的方法是关键验证法，俗话说：
“管他白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”，“到了关键的时候才能正确的评价一个人”，那么投标的时候也能评价一个售前；有一次评标结束，我们正要上台演讲，前面出来上一家公司的两个人在小声埋怨，“你是怎么搞的，页眉页角怎么弄错了呢？
”你看，专家可以通过你的呈现发现人性非常底层的属性-不太细心，如果那位专家往下一想：
这家公司，做事马虎，不够严谨，恐怕难以胜任这种项目啊，这就不好了
呈现能力
大家回到这张图上来，你要是出了纰漏，用户和专家是很容易发现的，为什么，下面详细介绍：
其实这个时候决定你的成败就在于你的呈现，这里的呈现包括：
标书技术方案的好坏，商务报价的高低，服务与实施等等，但这些东西是从你嘴巴讲出来，和标书里写出来的。
有时候，专家是不能够面面俱到去看你的标书，因为这里有一个原则：
一个好的标书，你很容易讲好，你不太容易讲坏；一个不好的标书，你不容易讲好，你很容易讲坏；不妨再想象一下，一个口才一般的售前，讲标的售前你肯定要熟悉你的标书，你标书要是写的很好，你照着约定的PPT讲，效果不好也不坏，但至少没有什么漏洞和把柄让用户抓住，至少达到让用户认可你了（这是售前的最初目的：
肯定你），如果你标书本身就没有吃透用户的需求，设计也很马虎，你口才一般，按照约定的PPT讲，没有什么发挥，效果也就恰恰反映了你标书的情况----糟糕，用户和专家就必然对你提出很多疑点，甚至刁难。
所以呈现要好的话，标书必定要写好，这也就是专家可以泰然听你演讲而并不看你标书的原因了。
如果你标书写的好，呈现能力强的情况会怎么样了？
答案是太妙了，锦上添花啊，如何才能锦上添花呢，这才是一个关键，所谓艺高人胆大，过犹而不及，一个人往往讲的兴奋了，就可能天花乱坠，本来不应该把有些技术讲的太深的，而他偏偏一时高兴，越来越深，如脱缰野马，拉不回来了，会出现两难境地，1）容易跑题，用户专家不满，耽误时间；2）言多必失，若此时出现技术纠缠，就坏事了。
第一位：
沟通能力
没有了解，就没有发言权，相信大家在投标过程中，对用户都有一定的了解，而了解不是去参观用户，而是与用户去沟通，而沟通无处不在，投标前要沟通，投标中要沟通（在讲标过程中察言观色，调整自己的思路），投标后也要沟通，大家很少看见一个事先与用户没有任何接触，却突然中标的事情吧。
在这里，笔者妄自把沟通能力放在首位，所谓不打无准备的战，沟通是一种语言和行为的交流，在作战之前讲标人一定要了解前因后果，一定是要参与标书的人，通过这种沟通，在真正的战场上，你面对你的受众（用户，专家），你就知道哪些应该是你强调的，哪些是你应该规避的，你的发言框架就大致确定了，发挥起来就有的放矢。
在这里笔者要指出的是，很多公司，派出去的讲标人并不是参与标书的人去讲标，比如销售经理，技术经理，甚至总经理，他们无外呼基于如下考虑：
这些职务形象比较专注，或技术比较好，领导重视，但是如果他们没有清楚整个标书的细节，会出现前面所说的：
天花乱坠，跑题；讲的和标书承诺的不一致；技
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