g管理模式中的制度模式汇编.doc
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g管理模式中的制度模式汇编
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俗话说：
“没有规矩，不成方圆”。
没有制度，企业就会成为一片散砂，制度是企业管理的必经之路，是管理赖以生契的依...
G管理模式中的制度模式
制度化管理是保证一个组织健康、高效运行所必要的管理机制之一。
俗话说：
“没有规矩，不成方圆”。
没有制度，企业就会成为一片散砂，制度是企业管理的必经之路，是管理赖以生契的依据，是人类管理从感性到理性的一次升华。
然而不同的企业在不同的阶段，根据自身条件要有适合自己需要的制度，这就是制度本身所要求的适用性。
不同模式的制度在内容上有不同的特点和偏重面，企业应根据自己管理的需要有所选择。
制度模式大体上可以分为三个类型：
1、刚性制度模式：
这种制度模式的特点是偏重制度的权威性，其内容上也比较强硬严厉，适用于初期建期或整治阶段及员工个人自觉性、自我约束程度有限的企业。
许多组织活动仅靠个体自觉性无法有序地、协调一致地进行，需要采用这种制度模式。
2、人性化制度模式：
这种制度模式的特点是偏重制度的必要性、合理性和适合性。
其内容上体现理性精神，使人们没有强制感，觉得是一种工作需要。
这适合于那些已形成了优秀企业文化氛围、员工素质较高，有较强的责任感和自觉性的企业。
3、柔性制度模式：
这种制度模式的特点在以上两者之间，具有较大的灵活性，所不同的是内容调整的频率比上述两种速度相对快些。
企业发展速度较快的企业比较适用。
企业实行的制度模式各不相同，各个企业所制定的制度内容也不尽相同，但制定制度的方法在任何企业都应该做到事先制定出规章制度的框架系统结构，因为任何规章制度都不能独立存在，它只存在于企业管理系统中的规章制度分系统框架之内。
在完成了规章制度的框架系统结构之后，再分部分、分层次地完成具体的一个个有关的制度，作完之后还要进行试运行，进行一段时间的磨合，通过对力度、尺度松紧等方面的检验，在确信没有互相矛盾的情况下再正式颁布实施，这样才能保证制度的系统性、完整性。
企业要是制度达到规范就应该对所定的制度进行精心设计，严密整合，在科学性、合理性、适用性上下功夫。
一个好公司必须要有一个好制度来做保证，之所以强调：
“好”字，就是要求所订的制度能解决问题，制度是根据需要而订的。
规章制度要解决什么问题，这是首先应该明确的事情，一般地讲，需要着眼于解决四个方面的问题：
（1）什么事务需要管理；
（2）什么领域需要管理；（3）什么程度需要管理；（4）制度要达到什么目的。
在这些都确定好的基础上来规定制度的内容，就会达到实用和可操作性。
G管理模式强调现代企业制度一定要规范地组建、规范地运营，制度才会有它存在的意义，才能体现它的作用和活力。
制度模式在一个企业不应一成不变，当企业所处的环境和企业内部管理要素发生变化时，企业家就应在制度上有所再造、有所创新，以保证企业的健康成长。
“刚性”制度模式
现代企业制度是一个内涵丰富、外延广泛的概念，但从本质上来讲，制度是一种强制约束手段，企业通过各种各样的制度、规章、准则、条例等的强制性规范企业人的行为，使企业成为一个制度严谨的“刚性”管理场，主要建立在制度具有的权威性和严肃性上。
制度是企业管理之法，是对企业中所有的人都产生约束力的，因此任何制度都具有“无例外原则”。
只要有人违反，就必须受到惩罚，这就是通常讲的制度面前人人平等。
做不到这一点，就没有人去信守，制度就会变得虚伪和乏力。
刚性化制度模式是建立在公平一致之原则基础上的，离开了公平一致，再“刚”的制度也起不到好的管理效应。
现代企业制度形成了科学的行之有效的相互制衡的领导体制和公司内部治理结构。
在公司内部，所有者、劳动者、经营者各方利益主体，权责分明，关系明确，利益分配合理，各方权责利既相互制衡，又协同一致，这样公司就会具有内在活力。
贯穿在其中的一条主线就是制度一定要公平一致，否则权责无法分明，利益分配无法合理，相互制与协同一致更难以实现。
公平一致的制度表现在以下三个方面：
（1）行为准则对企业所有人均产生约束力。
也就是说人人都要遵守制度，没有什么例外或特殊化。
（2）在薪酬上实行按劳分配原则。
员工均得按各自对企业的贡献大小，和所在岗位的工作绩效来确定薪酬。
（3）在人员的奖惩上，实行同一标准。
做到了奖惩一致，才能体现制度面前人人平等，制度才能得到有力的执行。
刚性制度模式除了应注意公平一致之外，同时在订制度时仍然不能离开尊重人性这一基本原理，任何制度内容，均得注意人的承受能力，否则会起物极必反的作用。
管理箴言
一个不重视公司制度建设的管理，不可能是一个好管理者。
――彼
得#183;德鲁克
“人性化”制度模式
体现理性精神和文化精神，是人性化制度模式的主要指导思想。
制度化管理是以理性分析研究制定的管理规章和制度，同时，制度的模式也是企业文化的写照。
一个企业形成卓越企业文化的时期，人性化制度模式也相应产生。
因为，当人的价值实现与企业价值实现融为一体时；当人的习俗、行为准则、规范在与企业目标一致时，制度就不再是以约束人为主要特征，而是成为部门与部门之间，人与人之间在工作中的一种联系、协调、沟通的工具，制度成为人们工作的需要，
是一种处事规则，其主要特征从对人转向对事，制度的好坏反映在制度能否适合事务的发展规律。
当企业中人的行为、人的意识已进入到高层次阶段，制度对人的约束部分已从有形的人性假设基本点转向无形的、潜意识的基本假设。
此时制度体现的是高理性精神和高文化精神，这种精神支持着人性化制度模式，而人性化制度模式所具备的符合事物发展的制度体系，又是企业经营管理的有力支持，从而企业目标的实现就有了牢固的基础。
文化知识、行为选择、处事哲学最能反映人的基本价值观，企业中的员工对自身价值实现的需求只有引导到与企业价值实现融为一体时，才能实现双赢，这时将产生观念的一个转变，即从“老板要我这样做”转为“我自己要求这样做”。
企业领导者如果能把员工在这方面的要求调动起来，朝着一个方向努力，员工就会把在本企业工作当成实现自己人生目标的不间断的进程，而不仅仅是一种谋生的手段。
企业价值目标也就因此会上升到一个更高的层次，达到一个新的境界，企业的扩张也因此有了长远的、用不衰竭的动力。
[成功案例]
玛丽#183;凯#183;阿什是美国一位著名的运用“人性化”制度模式取得成功的女企业家。
她原在一家公司干了25年的直销工作，1963年退休后不甘寂寞自己开了一家玛丽。
凯化妆品公司，开业时只有9名成员，工作面积只有160平方米。
她由于痛恨过去曾在公司所受到的不公平待遇，在她当上经理后，全部反其道而行之：
力求公正、平等待人，从下属的角度来考虑问题，也要求雇员从顾客的角度考虑问题。
为了在管理制度上真正体现这种人人平等的思想，玛丽#183;凯#183;阿什对每一个新雇来的员工，第一件事就是发给一块刻有该公司“金科玉律”铭文的大理石。
上面写着“你愿意别人怎样对待你，你也要怎样对待别人”。
在她的管理制度模式里，充分体现了人的自主性和能动性，每个人都可以有发展的机会，而不用去费力地爬传统的公司的金子塔，甚至每一个员工就像独立的零售商一样直接和顾客交易，自己订目标、销售计划和报酬。
她的管理方式是坦诚的――关心、信任，并深信每个人
都有机会获得成功。
因此，经过20年的努力，玛丽#183;凯化妆品公司已拥有20万名员工，年销售额达3亿多美元。
“柔性”制度模式
柔性制度模式的特点就在“柔”字上，这种制度模式是开放式的，重视灵活、适用，随情况的变化而调整充实，因此有较强的可操作性。
众所周知，企业管理制度追求的是高效、合理、可操作性，但这仅仅是个相对的概念，企业很难准确地把握可操作的尺度，事物处在一个动态环境，现在可操作，过段时间就不一定如此，而且变化的速度正在加快，因此企业规章制度的调节机制越来越显示出它的重要性。
细心观察不难发现，当前高效运营、发展较快的企业都是对制度的调节机制运用较好的企业，这就是制度柔性化的魅力所在。
目前企业制度柔性化的趋势正在逐步形成，因为就市场为导向的经济环境中，任何企业都必须遵从这么一个规律，即企业内部的经营管理应随着外部市场环境的变化而进行调整，甚至进行变革。
一个过去认为好的制度，如果不及时地调整、充实，就不一定时好制度了。
一个应该注意的事项是，尽管柔性制度模式强调灵活性，其调整频率较快，但这个“快”是相对于其他制度模式而言，决非今天一个样，明天一个样，这样就违背了制度本身的“相对稳定”的规律了。
在实践中应很好地把握住这一点。
当前知识经济的发展，市场环境瞬息万变，众多的企业正在不断地将自己的规章制度向柔性化发展，其目的是能根据外界环境的变化而做出迅速的反应，企业具备不具备这种应变的能力，是企业竞争力强不强的表现。
企业要不断地学习，提升自身的应变能力，在制度建设上走出一条新的路子。
因此要从以下几个方面作努力：
（1）要善于总结。
经验是通过总结产生出来的，好的规章制度是在对原有制度错误的修正，否旧定新的过程中完善提高的。
（2）要善于借鉴。
当前我国加入世贸，中国的企业也要走出国门，向世界上顶尖级的企业学习，借鉴他们的好经验好方法，这样可以少走弯路。
（3）要善于创新。
企业要改变一个旧的传统规范行为，是得下大力气，要有大胆的突破，敢于创新，每个企业各自的条件、特点、要素均有差异，只有结合本身的实际，在此基础上吸纳好的经验，才能创建出适合自己的最佳规章制度。
（4）要善于把握路径。
企业的经营管理不能违背经济发展规律，制度的本质是企业管理的体现，同样要遵循经济规律，柔性制度模式的充实调整或创新必须沿着经济规律这条主线，只有路径把握对头，才会得到成功。
G管理模式中的创新模式
工业革命把人类社会从农业经济时代带入到工业经济时代，随着经济的高速发展和科学技术的突飞猛进，人类社会又进入到了知识经济时代。
现代企业如何跟上历史发展的时代步伐，惟一的出路只有一条：
创新――前进――再创新――再前进。
任何文化都可以分为三个层次，即物质（技术）文化、制度文化、概念文化。
物质文化以硬件形式呈现，制度文化是组织件，观念文化是软件。
历史文化发展、社会变迁与现代化的进程，都表现为各层文化的创新与发展。
当前，单纯技术创新即技术差异化的作用界限缩小已经出现，国外所采取的成功的解决办法是推进制度、组织创新以形成企业间较难逾越的差距来保持企业的优势地位。
无论企业开展技术创新、制度创新、甚至综合创新都应当借鉴经济管理学家和社会变迁研究者关于变迁、进步、改革过程研究的成果，走捷径以提高效率，尽快获取最大的收益。
G管理模式认为，企业的创新关键是企业领导者，而观念的转变、提升又是每个企业家首先要过的门坎。
目前，日趋明了的世界市场自由贸易与经济全球一体化的趋势，加速了企业经营外部环境中各种不确定因素的暴增，并对企业提出了快速响应和弹性动作不断变革的要求――这就是人们通常所说的关
系到企业生存与发展的3C因素。
企业要创新就要有“的”放“矢”就不得不去研究3C因素。
竞争（Competition）：
以往那种仅凭借价廉物美就可独占竞争鳌头稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式――TQCS（T：
按合同及时交货或新产品上市时间；Q：
质量；C：
成本；S：
售前咨询服务及售后维护、升值服务）所取代。
谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能赢得竞争。
顾客（Customer）：
市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展，因此，怎样满足顾客的需求，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
变化（Change）：
在顾客和竞争两股力量的演变中，企业面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技。
企业家们应该意识到，3C使消费者对产品的需求与期望大大提高，产品与服务的多样化、个性化、创新频率加快的趋势已势在必然。
企业中的“创新”，G管理模式认为可从12个方面进行展开：
（1）企业家反身管理创新
（2）股权资源优化创新
（3）贡献利益分配方式创新
（4）组织结构模式创新
（5）柔性战略管理创新
（6）资源导向决策创新
（7）信息情报快速反应创新
（8）业务流程控制创新
（9）全程核心能力营销方式创新
（10）企业文化与全面形象创新
（11）企业文化与全面形象创新
（12）企业全面再造创新
企业管理的二分四立机制
企业管理的两权分离
两权分离指所有权和经营权的分离。
即生产资料或资本的所有者将生产资料或资本转交给他人支配、使用和经营，从而同再生产过程相脱离的经济关系原则。
两权分离对企业界具有普遍意义，尤其是股份制企业。
将董事会的决策职能与经理的执行职能分离后，董事会可集中主要精力规划决策企业发展的愿景、路径、方针、策略，以及对这些方面的调研、论证。
将繁琐、复杂、沉重的管理事务和具体的经营活动执行工作交给管理专业知识经验丰富的理财高手――职业经理人，有利于提高企业的效率，特别是在最高管理者的职位上导入竞争机制，会更加增添企业的活力。
实行两权分离的具体形式可视企业性质、产业结构、技术特点、经营形式的不同而有所不同，但无论实行哪种分离形式都要运用法律
手段，以契约的形式作出明确的界定。
即界定在企业经营活动中，哪些是属于所有者的权利，哪些是属于经营者的权利。
使所有权得到保障，经营权得到落实，形成所有权和经营权既适当分离，又相互制约的机制。
实行两权分离的企业必须落实资产经营责任制，这是两权分离能否成功的具体措施。
这样既可使所有者放心授权，又可使经营者在权、责、利三方面得到具体落实，有利于经营活动的开展。
资产经营责任制是经营者在资产经营期间的一种约束手段。
经营者在组织经营活动运用企业资产的过程中应对权限、责任、奖罚有明确的规定。
1、经营者的基本权限
经营者享有自主经营权、资产调配权、机构设置权、管理方法运用权、行政干部任免权和人事安排权。
2、经营者的基本责任
经营者在经营期内必须保证企业资本的安全与保值及有计划的增值，在提高企业经济效益的前提下维护员工的正当利益并贯彻执行国家的各项方针、政策、法令，遵守合同规定，对其经营后果负责。
3、经营者的奖罚
经营者如果因经营不善造成资产减值，应按经营合同条款处罚，反之亦应按经营收益成果大小予以奖励。
企业管理四权分立
四权分立是指企业内立法权、执行权、监督权和考评权是否有独立的执行主体。
企业管理运行是否高效，关键在于企业中四权分立系统的完善科学与否。
企业中的立法权由制度建设委员会，执行权由企业经营管理作业系统，监督权由企业监控系统，考评权由企业考评系统独立完成。
四权分立的核心在于分立，如果一个系统中同时承担或执行两项以上权力，这个系统必定失去制作用，也必将最终失去效率。
四权分立对于企业来说有着特殊的含义，在所有的层级都存在着这四权分力交互作用的管理行为。
处理好四权分立就可能处理好企业的各种管理矛盾。
四权分立使企业在设计管理运行机制时更加清晰，更加具有理性和可操作性。
G管理模式管理思想平台之企业家综合能力
需要触发动机，动机驱动行为。
人的动机是由多种因素决定的，它包括人的心理、生理等多方面的因素。
个体行为动机因素主要来自于环境刺激，当环境的刺激对人的心理和生理产生作用时，人就会产生欲望，这便形成了动机。
人的行为动机在大脑中主要受阅历、经验、知识等方面因素的制约和支配。
对于从事管理的人来说，最佳的管理模式就是可以使每个人都能把自己的阅历、经验、知识中有益的部分用最佳的思维方式、人文理想、沟通能力、协调能力、洞察能力、诊断水平和整合能力表达出来。
这种表现就是创新。
这就是管理者必备的作业平台，所有的管理行为都应该在这个平台上进行。
创新思维是企业发展的源泉，人文思想是企业管理的前提，诊断水平是经营决策的基础，沟通能力则是人际整合的手段。
经典故事
三位商人在路边租下三家商店，为了招揽顾客到自家的店里来，左侧商店率先在门前树起“大甩卖”的招牌；右侧商店不甘示弱，门前亮出“大减价”的标语牌；中间的店家不慌不忙地在门前放了一块牌子，上书四个字：
“入口在此”。
管理箴言
了解人性的本质是善于沟通者之关键技能。
对作家来讲，他关心的是写作的东西，而善于沟通者则关心的是读者从作品中得到的东西。
因而，他会努力了解人们是如何阅读和倾听的。
――威谦#183;伯恩巴克
企业管理三大纪律、八项注意
纪律是各种社会组织规定其所属人员共同遵守的行为准则。
经典故事
春秋末年，孙武应吴王要求对宫女试练兵法。
孙武把宫中嫔妃和宫女分成两队，让吴王最心爱的两个妃子当队长。
他三令五申重复了要求。
训练开始，孙武击鼓传令，宫女们嘻嘻哈哈，没有一个听令，于是他下令把两个队长拉出去处死，回头再看两支女子队伍，早已站得整整齐齐。
“孙武训宫女”的故事足以说明纪律严明的重要性了。
一个企业仅有一个好的制度，如果不去很好执行，那么也只能是一纸空文。
要想让制度能够在企业中得到有效地执行，就应该用严格的纪律来保证。
假如每个人都能遵循企业管理的“三大纪律，八项注意”，那么这个企业一定是一个卓越的企业。
一个老总，派一个司机去迎接客人，在路上遇上塞车，估计会迟到5分钟。
本来，塞车是很平常的事情，但根据“及时准确”的工作纪律，这时的司机应该立刻打电话给老总说明情况，老总就可以打电话给客户解释：
我们已经派了司机去接您，现在司机遇上塞车，可能要晚8分钟。
这样，在5分钟以后司机到了，提前了3分钟，客户就会产生一个印象：
这个企业还是挺守时的。
否则的话，虽然是意外，人家还是会说你不守时间。
虽然是一件小事，但在不同位置的人看来是有不同意味的。
所以，“及时准确”应该成为企业的一个铁的纪律。
三大纪律也应该成为企业中铁的纪律。
作为企业中的每一个成员，都应该牢记“三大纪律、八项注意”！
企业管理制度实现方法
企业管理制度实现=管理制度+（业务流程+管理表单）+管理判例制度是管理之法，是企业管理最重要的手段，它为企业日常管理活动的有效进行提供强有力的保障。
既然制度在企业管理中的地位是如此的重要，如何才能建立一套科学的、完善的制度呢？
这或许一直是企业家梦寐以求要解答的问题。
G管理模式认为一套好的管理制度的形成过程是：
首先根据企业的具体情况编写各种制度；第二，根据制度编写业务流程；第三，根据业务流程和管理制度编制各种管理表单；第四，根据实际发生的业务行为结合管理业务流程、管理制度、管理表单编制《管理判例手册》。
这样，一套比较完善的企业管理制度就制定出来了。
“欲速则不达”，制度的形成需要一个过程。
只有通过企业性质、产业特征和所处发展阶段的实际分析，才能制定出科学、系统、具有可操作性的制度！
制度形成了，但不去实施，那么制度也只能是一纸空文，所以我们一定要注重实际行动。
再好的制度如果束之高阁，它还不如正在运行中的不很完善的制度。
经典故事
从前有个老裁缝，手艺出众。
一天，裁缝店来了一位顾客，很神气地说：
“给我做一套衣服！
”老裁缝笑着给他量尺寸，并把衣服的前片比后片裁得长。
顾客急得直叫，老裁缝不理睬他。
等衣服做好了，顾客一穿，前后正好一样长。
顾客问他原因何在，老裁缝意味深长地说：
“你刚做了大官，走路一定要挺胸凸肚，所以我要这样裁”。
组织体系：
G管理模式的执行主体
麻雀虽小，五脏俱全。
一种好的管理模式要想不停留在纸上，就需要动员企业所有的职能部门乃至全体员工认真执行。
同样，G管理
模式的一切作业安排和实施都要求企业的相关部门鼎立配合，方能全面完成。
我们假想的这个组织结构，也许会跟目前所考察的企业的实际情况有些出入，这时十分正常的。
有些企业的机构设置比较复杂，有些比较简单，这并不影响G管理模式的实施。
因为无论是复杂的组织结构还是简单的组织结构，企业管理的职能大体上是一致的，只不过是简单的组织结构将管理任务与职能合并，复杂的组织结构将管理任务与职能分解而已。
这完全要针对企业具体的需要而定。
G管理模式的执行主体是：
企业组织结构中承担相应管理任务和发挥管理职能的“管理单元”或称“组织单元”。
“管理单元”或称“管理人”一定要学会管理自我。
对管理者进行管理是企业管理的重要环节，也是企业管理真正走向成熟的表现。
在组织结构中各管理单元应尽量体现“服务意识”，并将对方看作为自己部门的客户，这样很多管理矛盾就会迎刃而解。
各个管理层面的“企业人”要切实履行其岗位职责。
管理箴言
管理就像洗澡。
你首先洗干净自己，然后进行思考。
但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。
――安托万#183;里布，法国BSN公司总裁
篇2：
薪酬定位的基本模式
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蓝草精心准备当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：
为快乐而培训为培训更快乐！
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薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。
纵观目前被一些专家所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种：
基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。
此种定位将导致出现四种情形：
１．职位的重要度很高，员工的素质也很高；２．职位的重要度很高，但员工的素质较低；３．职位的重要度较低，但员工的素质很高；４．职位的重要度较低，员工的素质也较低。
这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。
基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。
这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工
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是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Ｙ理论”范畴。
然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。
基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的绩效表现来支付薪酬。
从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会遇到许多难以克服的问题。
首先，新员工是否按绩效定薪呢？
如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？
如果按上述一、二两种模式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。
问题是，一段时间后，这位新员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？
如果采取加薪的方式，则其薪酬数可能超过该员工的市场价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着对该员工的否定，那么，也就打破了最早定薪时的契约式平。
如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。
比较可行的做法是：
参考其在原单位的薪酬，再结合该单位对其考察情况定薪，比如其适应过程、适应速度、业绩表现等。
其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？
绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考８０分只能算中下水
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平，但在差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。
因此，对于绩效的确认来说，也有一个公正和公平的问题。
再则，产业不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管理者水平高低不同等等，均会
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