传统零售行业数字化转型实践.docx

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传统零售行业数字化转型实践

传统零售行业数字化转型实践

1.数字化转型的背景

所有要转型的企业，肯定是一个成功的企业，不然也不需要转型。

在此之前的企业的业务模式是有效的、显著的，但在互联网时代数字化浪潮下，过去成效显著的业务模式，逐渐被数字技术创新所颠覆，传统企业面对数字化的挑战，必须具有自我颠覆的意愿，否则将无法适应时代的发展。

新技术的出现，影响了传统企业的价值链，影响了消费者的消费场景，使传统企业的整体业务模式受到冲击。

数字孪生最早在传统制造业比较多，比如自动化流水线的工厂，厂长希望在他的办公室就能监控到整个工厂的运作状态。

红星美凯龙在很长一段时间里都在研究数字孪生，把整个物理空间虚拟化、数字化。

只有通过数字虚拟化，企业领导能够了解整个企业的经营状态，才有条件去优化、提高，才能够客观真实地反映出企业的价值链是什么。

o第一，传统企业价值链变化。

对家居行业来说，以前大家装修房子，是找装修队，然后买建材、家居等。

现在信息发达，导致顾客购置房子后不一定找装修公司，可能直接找设计师。

现在精装房也很多，商家和顾客之间的桥梁也发生变化，顾客可能变成了建筑商、地产商。

所以企业首先要清楚企业的价值链是什么，再寻找价值链全过程是否发生了某些变化。

o第二是消费场景的变化。

以前消费者是线下逛街，现在消费者从网上可以获得大量的资讯以及有各种各样的电商网站供消费者选择。

o第三是新技术的发展推动。

随着互联网不断演变，物联网的出现，人工智能的推行，所有的新技术都在影响着企业的发展。

2.如何进行数字化转型

首先，企业需要实现运营管理各个环节与数字技术的深度融合，让数字技术渗透到企业的每一个角落。

红星美凯龙企业内部搭建信息化系统时，唯一的要求是把数据留下来，外包业务的所有合同必须加一个条款，即数据资产属于红星美凯龙，且数据结构是清晰的。

有人会疑问，这些数据留下来有什么用？

可能现在的知识或者能力还不具备处理或利用这些数据，但数据是具有时效性、不可能再生的，未来科技发达，就会知道该怎么用。

所以说深入的把运营管理的每个环节数字化、信息化，尽量减少纸质的工作。

其次，尽量把数据结构化，减少长语句输入。

举个例子，比如把顾客满意还是不满意，退货还是其他，尽量做选择题，结构化的数据有利于未来做分析。

再次，加强深入理解数字技术对原有业务的驱动及赋能。

信息化系统和数据的建设，再加上适时优化/提高经营管理效率，帮助业务更加有效的进行。

最后，将数字技术的使用与创新价值发挥到最大。

对任何一个传统企业来说，数据都是不够的。

数据不是单纯的录入，而是某种程度上自己产生的。

通过各种技术生成数据、交叉比对数据、外部采集数据，慢慢形成大数据。

数据量大，不是说有非常多的顾客，而是单个用户的纵深数据。

3.数字化转型三大战略目标

通过构建商业生态系统实现数字化商业、数字化经营、数字化管理三大目标，这对任何企业来说，可能都是一样的。

数字化商业：

企业的商业模式要向数字化方向考虑，采用各种反映和激励机制运营，通过数据、系统建立纽带关系，也就是说所有的商业模式要围绕数字化展开。

数字化经营：

红星美凯龙从各个渠道对外营销引流，精准触达目标顾客。

红星美凯龙尽量采取数字化营销手段吸引客流，让整个数据是可追踪的、有价值的；也有传统方式吸引过来，但要通过微信、停车系统、人脸识别系统、游戏、小礼品等等把它数字化。

数字化管理：

很多企业可能不太重视的企业内部数字化管理，实际上这对企业来说很重要。

企业70%的人力都投入在企业内部数字化或是管理信息化的过程中，这是企业变成数字化转型最重要的一步，必须有非常强大的信息化系统承接企业上层经营业务的行为。

如果没有底层系统依托住上面的有效流量，利用效率会非常低，所以说制度化管理对于红星美凯龙是非常重要的。

4.数字化转型中IT的变化

红星美凯龙早在十年前就有IT部门。

当时的IT叫做信息技术，更多的是做电子邮件、共享网络；五年前叫信息系统，是把企业内部的系统，包括：

OA、ERP以及工作流业务系统，替换成信息化、系统化；现在叫做数字化，通过移动互联网等新技术产生大量的数据并收集碎片化的数据。

例如，移动巡检系统，物业巡检人员每时每刻记录商场的信息，记录商品经营的状况，以及商场整个的状况。

不同阶段IT不同的关注点，以IT职能转换为例，从早期的信息化管理，到交付的职能部门，接受公司任务把业务信息化系统化，到现在IT能够支持和扶持整个企业的发展，IT部门在不同阶段的转变，就是数字化时代的转变。

很多企业都纠结过是外购系统还是自研系统。

自己研发系统不仅需要大量的投入的人力、物力，而且时间长；买系统好像比较简单，价格还一个比一个低。

买系统第一笔或第一期费用非常低的，但到第二期第三期肯定比较贵。

个人建议，当企业的决策层不知道到底该自建团队，还是买系统的时候，招聘几个数据分析师，去倒推企业需要哪些系统、哪些数据？

慢慢就会知道企业哪些是需要自建的系统，哪些是可以外购的系统。

5.企业信息化发展历程

红星美凯龙信息化发展历程分为三个阶段，分别是基础信息化ERP、全链条生态系统、智慧生态系统。

红星美凯龙早期信息化建设只是基础的信息化工作，搭建OA、费控系统之类。

由于发展迅猛，拓展到两三百家商场，体量非常大，各个业务条线纷纷提需求、做系统，通过移动互联网便利工作，让工作更有效率，自然而然的发展到第二阶段。

慢慢的红星美凯龙有能力把整个集团的业务链串起来，在串联的过程中，发现链条是不完整的，并不是每个业务部门或经营的每环节，都有信息化系统的意识，企业主动的把整个企业的数据链串联完整。

然后就到了下一阶段智慧生态，当价值链完整的时候怎么去升级？

通过智能化、智慧化如何帮助企业的业务方做预测性的或新兴的商业的模式，新兴的业务增长点。

线下商场的零售场景什么时间能完全的数字化、虚拟化、自动化，像电商平台有推荐引擎，实现千人千面甚至千人万面，在不同时刻，不同心理变化，都能有不同的推荐产品，这也是红星美凯龙构建全面智慧场景的2020年目标。

6.构建智慧全链路

智慧全链路的总体框架将通过红星核心信息化平台整合企业各项资源，并通过集成平台将数据贯穿至商场各环节，通过高新技术的应用，实现招商、营运、营销、物业等自动化处理，并全面支撑数字化运营模式的搭建。

6.1.企业数字化应用架构图

红星美凯龙以数据中心为核心，主要分三个层次，第一是主数据/基础数据，商场的数据/商户的数据都由此数据产生；第二是应用数据，是在经营的过程中产生的大量数据，例如订单合同采购单；第三是行为数据/过程数据，是企业在决策过程中产生的日志性的数据，包括收集顾客在商场轨迹的数据，交互的数据，沟通的数据。

主要由数据采集、数据集市、商业智能、人工智能进行采集，各业务统一的从数据中心调出，保证了数据的一致性，绝对不能私拉乱接。

红星美凯龙架构围绕数据中心展开，上方是业务模块，涵盖家居、新零售、家装、金融、商业地产管理，数字化技术，商场企划营销设计师平台，物流等新业态；下方是底层支持。

对于大型集团性企业来说，一般都是多业态发展，很多系统都是企业级的，比如会员系统、财务系统，需要把它抽离出来作为公用平台，各个业态下不需要单独搭建，由企业级的风控采购系统来依托。

会员系统单独剥离出来，每个系统/业态里又保持独有的会员系统。

它有两个层级，一、ID会员的基本信息是从CRM会员中心产生；二、各个系统产生新的行业数据，需要同步到CRM会员中心里面去。

服务中台也是一样，中台概念先建立起来，在运营过程中，把所有超过两个业态需要用的系统剥离出来，下沉到中台成为公共的，服务于上层的各个业态。

搭建系统的前提是有蓝图规划，要包含企业所有的业务流程，清楚的显示企业现在进行到哪个环节，哪个环节是缺失的，这样企业的整个链条才能打通。

核心系统有一个必须的要求和原则是核心系统是自研的，否则会造成大量的数据孤岛，所有的数据都串不起来。

只有当所有的链条拉通，可以开始建立、收集大量的数据，进行数据沉淀，在这个基础上，企业才能做标准化的分析。

会员体系除了上方系统架构、应用架构、数据架构外，还需要大量采集和串联，来丰富会员标签体系。

例如ID的技术，会员在各个系统里面的ID唯一标识是一样的。

停车系统的ID是车牌号；下订单的ID是手机号；微信登录/联合登陆的ID是微信号；线下商场的人脸识别技术的ID是人脸等等。

企业要做的就是把ID全部串起来，形成个人标识。

是我开车进去，进商场人脸拍照，是我下了订单，手机号也是我，通过微信玩的小游戏，领小奖品的人也是我。

6.2.构建标准化数据分析体系

红星美凯龙在数字化信息化上投入的资源也是非常大的。

企业的发展必须得靠技术去推动，除了企业投入的人力、物力，还借助外包的力量，但保证数据和系统架构是一致的。

最早的时候，红星美凯龙是外采成熟的系统、软件。

外购的软件是针对大部分企业来构建出来，在企业规模比较小，业务相对单一的时候，使用的成熟软件是没问题的。

当企业慢慢变大发展，会发现所有的软件都不能百分之百的满足企业需求，这是就需要定制系统。

红星美凯龙在三五年前找很多团队，最后还是走上自己研发的道路。

在研发核心系统时，花了非常多的精力说服集团的各位领导，投入大量的资金和人力组建研发团队。

怎么让集团领导们知道数据很重要？

做数据看板，特别是在领导的办公室里放数据大屏。

各个领导们的下属会开始思考，领导都在看这个数据，那这个数据怎么产生的、背后有什么意义？

万一领导问起我，为什么这个数据是96.95%不是97%？

这时候大家就开始研究了，慢慢就会发现，在潜移默化中整个集团就慢慢往数字化方向去走，大家都有了数据的意识，都用数据来说话。

在跟很多同行交流的过程中，每个企业智慧化转型成功的背后是大量的艰辛，不仅身后埋了大量的坑，在前行过程中也不断的创造新的坑。

怎么让企业领导知道我们的价值？

在传统企业业务先行大环境下，IT如何生存？

如何从职能部门转变为战略合作伙伴，真正成为科技驱动？

战略落到企业里面到底怎么去做？

我们一方面，要跟同行业大家互相交流，另一方面联合同行业起来共同发声，共同影响企业的发展。