项目经理应知应会手册.docx
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项目经理应知应会手册
前言
为了深入推进企业管理制度落地执行，在基层单位特别是项目经理及项目部人员，普及企业管理制度的核心内容，大力营造学习制度的浓厚氛围，让基层员工的工作方向和步调时刻与企业保持一致，切实提高工作执行力，我们组织编制了《项目经理应知应会手册》。
《手册》采用语言简练、通俗易懂的文字进行诠释，汇编了企业项目管理理念、制度流程的管理精髓，内容涵盖股份公司、工程局企业战略与管理理念、系统管理要点。
《手册》编写过程中得到了局领导和总部各部门的大力支持，在此表示衷心感谢。
《手册》将通过微信、口袋读物等载体同时发布，并根据需要组织更新。
如有意见和建议，请与局工程部联系。
编者
第一部分企业战略与管理理念
1.中建信条
企业使命——拓展幸福空间
企业愿景——最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团
核心价值观——品质保障价值创造
企业精神——诚信创新超越共赢
2.十典九章
行为十典：
笃诚守信品质至上专业敬业严守规范持续创新
融合高效协同联动清正豁达拼搏进取绿色人文
礼仪九章：
尊重平等真诚宽容适度适宜自律自省
协调有序适时规范随俗
3.中国建筑项目管理方针
坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。
内涵解释：
坚持法人管项目——统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层级的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行。
坚持系统化项目管理——规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。
坚持持续改进——总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。
坚持相关方满意——以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。
提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。
保障工人职业安全、技能发展和经济利益。
加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。
4.中国建筑质量方针
中国建筑，服务跨越五洲；过程精品，质量重于泰山。
5.安全生产方针
安全第一、预防为主、综合治理
6.中国建筑项目管理核心思想
坚持“11233”的核心思想，即“一个核心（以项目成本管理为核心），一条主线（以项目生命发展全过程为主线），二层管理（规范企业和项目部的两层管理），三个基本文件（以《项目策划书》、《项目部责任书》、《项目部实施计划》为项目管理体系运行基础）和三个基本报告（通过项目部的《项目每日情况报告》、《项目商务月度报告》、《项目经理月度报告》反映项目管理体系运行效果），提升项目管理标准化，促进项目管理信息化，推动项目管理人员职业化，实现项目管理科学化。
7.中国建筑安全环境理念
绿色建造，环境和谐为本；生命至上，安全运营第一。
8.中建七局共赢文化
共赢：
为股东增值让客户满意与员工共享同社会和谐
发展理念：
敢为人先执着追求
融合理念：
不问来自哪里牢记共同使命
求真理念：
求真出业绩实干出人才
创新理念：
人人都能创新事事皆可创新
执行理念：
执行不讲条件高效不打折扣
战略管理理念：
战略制胜持续改进
营销管理理念：
专注核心市场提升营销质量
项目管理理念：
标准管理过程管控
人力资源管理理念：
海纳百川唯才是举
质量管理理念：
过程精品质量是企业生命
科技管理理念：
创新打造优势科技引领未来
信息化管理理念：
信息建筑建筑信息
安全管理理念：
以人为本安全发展
环境管理理念：
低碳建筑绿色施工
财务管理理念：
科学理财创造价值
成本管理理念：
全员参与全面控制
投资管理理念：
创新建设模式带动跨越发展
资金管理理念：
现金为王资金集中融资创新
法务合约管理理念：
法务防风险商务创效益
审计监察理念：
强化审计监察内控提升效益
党建工作理念：
党建工作也是核心竞争力
群团工作理念：
贴近群众保障权益凝聚人心
9.中建七局企业品牌
“三商”品牌定位：
建设服务商、投资开发商、城建运营商
“三项标杆”品牌形象：
建设专家、城建伙伴、共赢典范
10.CI规范要求
标准推进、常态落实；领导重视，CI规范掌握准确；开工前做好策划；组建执行小组，分工明确，责任到人；做好基础工作，组织全员学习，落实实施、维护、整改到位；及时收集现场形象图片；开展CI底线管理。
11.中建七局“十三五”战略规划要点
主要任务：
转型升级、提质增效
愿景：
核心经营地区最具竞争力的城市建设综合产业集团
发展理念（战略方针）：
三商一体、平台发展、创新驱动、快速致胜
12.新闻危机应对
制订新闻危机应急预案；定期监测；发现舆情，控制源头；第一时间，及时上报；准确判断，统一口径；主动公关，积极处置；善后处理，消除负面。
第二部分系统管理要点
1.快速建造
快速建造的涵义：
通过科学地计划、组织、协调、控制，采用先进的建造技术和施工工艺，合理配置生产要素，在确保工程质量和施工安全的前提下，使工期处于同行业领先水平。
实施理念（6条）：
项目策划作指导，节点计划为基准，先进技术作支撑，资源筹划为保障，标化管理树品牌，合理机制创成效。
实施目的：
不断提高企业的项目管理水平，提高项目综合效益，实现与客户长期共赢发展，打造企业的核心竞争力。
工作原则（5条）：
一是注重项目的全面计划管理，二是注重发挥科学技术的创效作用，三是注重资金、物资、劳务等关键要素的资源保障，四是注重项目管理团队的配备和执行力建设，五是注重主动协调和全面协同。
三级节点计划：
一级节点计划由公司负责编制，是项目前期策划的时间控制依据，是公司对项目工期管理的重要依据；二级节点计划由项目部负责编制，并报公司批准；三级节点计划应在二级节点计划的基础上分解、细化至单位工程的分项工程，项目部据此编制年、月及周进度计划，制定资源配置及供应计划。
资金保障措施：
建立现金流测算模型，对各关键节点合理资金缺口进行预测，对项目全周期现金流进行平衡测算；参照资金缺口投入匹配方案，提前进行节点资金投入筹划，确定各施工阶段缺口资金投入方式、额度及期限；推广实施预算审批制，优化资金支付审批流程。
团队配备及月度考核：
试点项目管理人员配备可适度增加，按照规定标准上浮10%-20%；实行月度考核、季度奖励机制，及时落实奖罚，提高管理人员工作计划的执行力。
进度管理激励措施：
一是建立工期节点目标专项考核机制。
试点项目的责任书中应明确一级、二级等主要工期节点的考核细则，明确节点目标实现后的奖励额度（建议一级节点奖励额度3-5万元，地下室完成、主体封顶等重大节点可提高至7-10万元；二级节点奖励额度0.5-2万元，奖励额度总体控制在局规定的抵押金交纳额度内）；明确未完成节点的处罚额度，原则上不低于对应节点奖励额度的30%。
二是因工期按计划完成或提前完成，获得的业主工期奖励，按工期奖励的60%奖励项目部。
劳务保障措施：
基础、主体结构及关键工艺工序，应优先选择核心层劳务企业及局优质供应商协会成员企业；劳务招标采购应确定合理中标价格，实行劳务价格与生产进度、质量、安全、文明施工等相挂钩的计价机制，倡导优质履约、结算优价。
物资保障供应措施：
落实采购和调拨的动态管理，做好材料设备货款支付资金策划，诚信履约。
技术协同措施：
积极推广应用建筑业“十项新技术”和中建七局新技术名录中的适用新技术和先进工法、专利，大力推广应用BIM技术，积极开展双优化工作。
信息化技术应用：
推广应用远程视频监控系统，实现项目部与公司、局两级总部监控中心实时数据传送；推广应用安全帽安装智能卡片（用于实名制门禁考勤和定位跟踪）、物联网称量系统、塔吊防碰撞系统、卸料平台限载报警系统、施工电梯人脸识别系统等智能化系统，提高项目管理效率。
——《施工项目快速建造工作实施指导方案》（建七工[2015]130号）
2.总承包管理的服务理念
服务业主无小事，服务分包无分外之事，服务他们就是服务自己。
——《提升建造阶段客户服务工作专项方案》（局工[2015]79号）
3.总承包管理的五项核心能力
计划管理能力、深化设计能力、合约管理能力、分包协调能力、公共资源管理能力。
——《2016年工作要点》（建七董[2016]1号）
4.四个100%
项目策划率100%、责任书签订率100%、风险抵押金交纳率100%、考核兑现率100%。
——《关于落实新开工项目管理责任的通知》（建七商[2015]133号）
5.四个坚持、一个推进
坚持召开由项目经理主持的项目层级月度经济活动分析会，坚持分包分供完成量月结月清，坚持钢筋自主放样，坚持材料月度盘点和季度考核，推进分包分供年度工程计量终结工作。
——《关于落实新开工项目管理责任的通知》（建七商[2015]133号）
6.“两化融合”与“三化演进”
在企业发展同时，必须加强标准化和信息化联动，要做到“三化演进”，即项目管理标准化、标准管理表单化、表单管理信息化。
——《方胜利总经理在局三季度生产会暨观摩会上的讲话摘要》
（工程管理简报2015年第4期）
7.重点工程管理
“五出”管理成果目标：
出品牌、出效益、出总承包管理经验、出科技成果、出人才团队。
资源配置：
局级重点项目必须使用A级（核心层）劳务分包企业、A级专业分包企业和A级物资供应商。
局重点工程生产管理特别奖：
对连续3个月月度完成营业收入均超过5000万元且项目管理目标受控、客户满意度较高的项目部，给予奖励3万元。
局重点工程现场观摩奖：
对成功举办各级观摩会的重点工程，按照县区级1万元、地市级3万元、省级及局级6万元、股份公司级8万元、国家级10万元标准给予奖励（各类观摩奖项合并，取最高额度，不重复奖励。
局重点工程客户来函表彰奖：
每次予以5000元奖励和全局通报表扬。
——《重点工程管理办法》（建七工[2015]310号）
8.项目巡检考核标准的基本内容
考核内容（第三版）共计七个板块100个子项，主要包括施工组织管理、工期计划与现场管理、技术质量管理、要素管理、合约商务管理、财务资金管理、安全管理，其中保证项50项。
——《项目管理考核标准》（第三版）（建七工[2015]283号）
9.优质供应商协会
宗旨：
坚持党的基本路线，遵纪守法，遵守社会道德风尚，在中建七局及其优质供应商之间发挥桥梁纽带作用，开展双向服务，实现合作共赢，共同发展。
目标：
到“十三五”末，构建100家A级劳务分包、100家A级物资分供、100家A级专业分包战略供应商。
——《优质供应商协会章程》（建七工[2015]220号）
《“十三五”战略规划》
10.A级劳务和专业分包企业的相关奖励和评定标准
评定标准：
由工程局组织考察引进，且应满足以下至少两个条件：
与中建系统及大型建筑企业合作年限不低于5年，完工项目数量不低于5个，在建项目数量不低于5个；获评中建系统骨干成员单位A级（核心层）劳务及专业分包企业；近3年承担地标性、有影响力的高端工程施工任务，获评省部级及以上优质工程、安全文明工地、观摩工地不少于2项；行业内具有知名度，近2年内获评“全国优秀建筑（劳务）企业”。
或公司考核推荐、工程局批准认定，且须同时满足以下四条标准：
合作年限≥5年或已完工项目数量≥3个；公司半年/年度考核评价得分≥90分；能同时配备3套以上完整项目管理团队；近2年内荣获省部级及以上优质工程奖、或省部级及以上安全文明工地、或省部级及以上各类观摩工地。
奖励：
劳务及专业分包企业承建的工程，获得省级及以上优质工程奖项、工程局或省级及以上观摩工地，或者由于优质履约给局、公司创造突出经济和社会效益的，所在公司应奖励该劳务及分包企业1个项目（同等条件下优先中标）。
——《劳务及专业分包企业管理实施细则》（建七工[2015]413号）
11.施工现场准军事化管理
目的：
加强项目标准化管理，引入施工现场准军事化管理，彰显中建七局共赢文化，提高企业品牌影响力。
基本要求：
施工现场人员劳保及安全防护用品标准化配置要求覆盖施工现场所有人员，特别是现场所有施工工人必须按标准统一配发。
——《关于实施施工现场人员劳保及安全防护用品集中采购
及标准化配置的通知》（建七采传[2015]026号）
12.临建标准的项目管理内涵
绿色建造、节能低碳、样板引路
主要包括中建箱式房、装配式路面、装配式围挡及工地大门等。
——《工程项目施工现场标准化图册》
13.《工程项目施工现场标准化图册》的主要内容
主要包括现场办公、生活及临建设施、生产设施、安全防护及安全体验区、质量样板等做法，体现了绿色建造、节能低碳、样板引路的项目管理内涵和“品质保障、价值创造”的企业核心价值观。
——《工程项目施工现场标准化图册》
14.客户服务的主要内容
建造阶段：
主动建立客户服务对接，强化“合作共赢”和“协调服务”的总承包管理理念，积极配合施工进场协调，提供临建设施服务、科技及信息化资源共享服务、优质供应商信息共享和采购服务、工程质量验收增值服务、管理业务交流及培训服务。
——《提升建造阶段客户服务工作专项方案》（局工[2015]79号）
回访与保修阶段：
以客户满意、及时、可追溯、系统协同为原则，采用400客户服务呼叫中心系统开展季度回访，国家级及省级重点项目、战略客户项目实施现场回访。
——《提升工程回访与保修服务工作专项方案》（建七工[2015]121号）
15.项目经理主要职责
一、贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益。
二、代表公司组织实施项目管理，对实现合同约定的项目目标负责。
三、完成《项目管理目标责任书》规定的任务。
四、在授权范围内负责与业主、分供商及其他相关方的协调，解决项目实施中出现的问题。
五、对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。
六、负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。
——《项目管理办法》（建七工[2012]398号）
16.项目经理权限
一、经授权组建项目部，选用项目部成员，确定项目部人员的岗位职责。
二、在授权范围内，按照规定的项目经理主要职责，行使相应的管理权。
三、按公司规定的程序，解聘或辞退不胜任工作的项目人员。
四、在授权范围内，行使项目内部奖惩及效益分配权。
五、在合同范围内，有权按规定程序使用公司的相关资源，并取得有关部门的支持。
六、主持项目部的工作，组织制定项目的各项管理实施细则。
七、根据公司授权，协调和处理与项目有关的内外部事项。
——《项目管理办法》（建七工[2012]398号）
17.项目经理任职条件
一、具有注册建造师、安全生产考核合格证等执业资格；
二、具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及内部各职能部门之间的关系；
三、具有类似项目的管理经验，至少有一个项目班子副职岗位经历；
四、具备履职所需的专业至少、业务技能和健康条件；
五、具备良好的职业道德。
——《项目管理办法》（建七工[2012]398号）
18.当发生下列情况之一时，应解除项目经理职务，且三年内不得担任项目经理：
——项目发生两次一般安全事故或一次较大以上安全事故；
——因项目部管理原因造成项目工期严重拖延或项目严重亏损；
——因项目部管理原因致使项目不能履约，给公司形象造成严重不良影响；
——项目经理以权谋私，或严重违反公司管理规定，造成重大经济损失。
19.质量管理体系
1.项目部应根据通过认证审核的工程局（公司）质量管理体系，建立健全项目质量管理体系。
质量管理体系应横向到边、纵向到底，覆盖到项目所有总、分单位和各级管理人员、操作人员。
实行质量一票否决；
2.项目部应设立质量管理领导小组，按照中建股份《施工企业质量管理办法》设置质量管理部门、足额配置技术质量管理人员（见备注1），明确生产系统负责过程质量、技术质量系统负责质量监督管理的相关质量责任；
备注1：
所属施工企业的施工项目应配置质量总监，根据施工项目的规模和不同的施工阶段，配备相应数量及相应专业的质量工程师，并实行动态管理。
1、三万平方米以下的一般建筑工程项目至少应配备2名专职质量工程师；2、三万～五万平方米的一般建筑工程项目的专职质量工程师配备不应少于4人；3、五万平方米以上的一般建筑工程项目和特殊建筑工程项目应设置独立的质量管理部门。
专职质量工程师应在4人以上，并应专业齐全；4、市政工程的专职质量工程师的配置可参考一般建筑工程。
若以造价计算，三千万造价以下的工程，专职质量工程师配备不应少于2人，三千万造价以上的工程，专职质量工程师数量应视情况配置，但必须满足质量监督工作的需要；5、其他类别工程的专职质量工程师的配置应符合相关行业建设主管部门的规定。
3.项目部应依据局（公司）制定的质量管理制度，结合项目具体特点予以完善。
应建立（并不限于）施工组织设计管理、图纸会审、技术交底、样板引路、技术复核、进场材料质量检验、分包工程质量管理、工程质量验收、工程预验收、质量奖罚、质量事故处理、质量统计分析报告、计量器具管理、工程资料管理等制度。
——中建股份《施工企业质量管理办法》、局（公司）《质量管理体系》
20.工程质量治理
1．项目经理应持符合工程要求的建造师注册证上岗，应获得企业法人授权，办理工程质量终身责任承诺书；
2．项目经理、总工程师、质量负责人、安全负责人（根据地域要求不限于以上人员）应在项目所在地的建筑市场诚信体系备案，并到岗履职；
3．杜绝转包违法分包及挂靠行为、落实工程质量终身责任制、落实项目经理全面施工安全责任、推进质量行为标准化和实体质量管控标准化、加强建筑劳务用工管理、推动建筑产业现代化发展等方面进行综合治理，强化企业全面质量管理体系，合法经营，规范管理，确保企业质量安全责任落实到位。
——《工程质量治理行动实施方案》（建七技〔2014〕370号）
21.施工组织设计、施工方案管理
1．超过体量、造价、高大精尖工程的施工组织设计（施工方案）应上报工程局审批；
2．危险性较大的分部分项工程A类施工方案应报工程局备案。
工程局签约项目的此类方案应报工程局审批后，方可进行专家论证和方案实施。
——《施工组织设计（施工方案）管理办法》（局技〔2014〕123号）
住建部《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》（建质[2009]87号）
22.质量策划
1．项目部应根据建设工程合同和局（公司）制订的质量目标进行工程质量策划，可采用质量计划、施工组织设计中的质量保证措施、质量创优策划等方式；
2．质量策划应围绕质量目标、按照《建筑工程质量验收统一标准》、《工程质量创优标准》等要求，覆盖所有总、分单位，技术工艺先进、可具体操作实施。
23.绿色施工
1．局及局属公司的项目实施“节能”、“节地”、“节水”、“节材”、“人力资源节约与保护”以及“环境保护”的“五节一环保”的绿色施工。
2．推广局《绿色施工技术实施手册》，最大限度地节约资源与减少对环境负面影响的施工活动，实现“五节一保护”。
3．通过局《绿色施工评价标准》考核评价，推动“五节一保护”绿色施工标准化。
4．推广应用《中建七局新技术名录》（2014）（2015），服务支撑项目管理，助推项目降本增效。
——《绿色施工评价标准》（局技[2014]96号）
《绿色施工技术实施手册》（2014年）
24.项目“双优化”
1．局及所属公司项目实施施工组织设计（施工方案）优化和施工图设计优化——“双优化”，科学合理的降本增效；
2．采取季度“双优化”成果评审、兑现，鼓励和调动广大员工做好“双优化”工作的积极性；
3．通过兑现比例在3-5%的奖励效益，激励技术优化，不断提高项目经济效益。
——《双优化工作管理细则》（局技[2015]188号）
25.优化细部作法
落实局《工程细部作法标准图集》主体结构分册、安装分册、屋面分册、局《建设工程施工技术标准》，推进工程细部作法标准化。
——局《工程细部作法标准图集》主体结构分册、安装分册、屋面分册及
局《建设工程施工技术标准》
26.治理质量通病
局及所属公司项目应配备局《工程质量通病防治手册》，重点治理混凝土接茬、混凝土后浇带处理、块材镶贴、防水节点做法、窗口漏水、管线综合布置、管线支吊架、沥青路面裂缝、预应力孔道灌浆等质量通病。
——局《工程质量通病防治手册》（2014）（2015）
27.中国建筑集中采购管理原则
理念：
价值发现，合作共赢，阳光透明。
方针：
总体部署，过程把控；规范运作，标准统一；
信息引领，高效协同；战略互惠，整体提升。
——《物资（设备）集中采购管理办法》（中建股市字[2013]585号）
28.施工现场物资管理的四项原则
审批制原则：
施工项目使用的各类物资应实行先批准后采购再使用。
未经计划、合约审批不得采购，未经使用审批不得发放及领用。
采保分离原则：
各类物资的采购与保管（验收）不得兼职管理。
节约原则：
各级物资管理部门应充分利用企业资源，减少和杜绝物资的积压和浪费，降低物资损耗，加速物资周转，以提高项目效益。
及时性原则：
各级物资管理人员应及时办理好物资验收、入库、领用、出库、入账、盘点、核算及统计报表手续，做到物资出入库日清月结，月度盘点，保持账物相符。
——《物资管理办法》（建七采[2015]237号）
29.三排查三治理
合同外垫资、停工项目、潜亏项目
——尹大勇副总经理在2015年年中工作会上的发言
30.项目成本测算三阶段
项目投标阶段的成本测算、中标后的项目成本预算及责任成本确定、实施阶段的项目计划成本测算。
——《项目成本管理办法》（建七商[2012]441号）
31.项目成本核算要划清“四个”的界限
——划清工程项目成本与期间费用的界限；
——划清本期工程成本与下期工程成本的界限；
——划清不同成本核算对象之间成本的界限；
——划清未完成工程成本与已完成合同成本的界限。
——《项目核算操作指引》（局商[2014]230号）
32.项目成本分析“五统一”、“三同步”
五统一：
项目成本分析对象、分析指标体系、分析时间点、分析方法、分析表格的统一。
三同步：
施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步原则。
——《项目成本管理办法》（建七商[2012]441号）
33.项目成本分析“四算对比”
项目成本预算、责任成本、计划成本、实际成本对比。
——《项目成本管理办法》（建七商[2012]441号）
34.商务索赔策划四阶段
投标阶段、合同洽商阶段、施工阶段、竣工结算阶段。
——《项目商务索赔策划书编制指南》（局商[2014]79号）
35.月商务索赔策划“两线”、“三点”
两线：
化解风险、降本增效；
三点：
赢利点、亏损点、风险点。
——《项目商务索赔策划书编制指南》（局商[2014]79号）
36.项目考核兑现
月度考核：
由项目部每月组织一次，针对每位管理人员的月度工作计划完成情况、岗位责任目标落实情况进行考核，是月（季）员工绩效考核的重要依据。
季度激励：
由公司工程部门每季度末组织商务管理部门、财务资金部门以及相关部门对项目部季度完成主要指标情况进行考核，次月完成季度奖励兑现。
考核内容包括四个维度，即营业收入（工期节点）完成情况、工程款回收情况、客户满意度评价情况和项目管理考核情况。
节点考核：
由公司商务管理部门严格按照签订的《项目管理目标责任书》约定的节点进行，兑现奖励包括责任成本节约奖和超额利润奖。
项目责任成本节约奖和超额利润奖应在达到《项目管理目标责任书》约定上缴利润后在超额利润中计取。
竣工考核：
工程竣工结算办理完成后，并依据审计部门出具的审计报告，公司商务管理部门组织对项目各项管理
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