酒店员工流失问题与对策研究———以M酒店为例Word文件下载.docx
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1.1员工流失的定义
从表面上看，员工流出企业，即是员工的流失。
员工流失现象自从工厂诞生后便随之而来，而学术界真正对员工流失进行普遍的关注和研究起源于20世纪中后期。
普莱斯（1997）认为员工流失就是“个体作为组织成员状态的改变”；
《布莱克韦尔人力资源管理学百科辞典》对员工流失定义为“个体作为组织成员关系的中断”。
我国学者对员工流失的研究始于20世纪末，处于起
步阶段。
具有代表性的定义有国内学者张翼（2002）的
“员工流失是微观个体的一种超常规的、非合意的流动”，张帆（2007）的“从组织领取货币性报酬的人中断了与组织的成员关系而使得该组织失去了该雇员的劳动力使用权”。
综合国内外学者对员工流失的各种定义，笔者从劳
【作者简介】龙潭，男，陕西西安人，本科，武汉职业技术学院统计师，研究方向：
经济学。
资关系入手，认为员工流失就是劳动者因主观或客观原因与企业终止劳动关系，从而使企业的人力资源流出的过程。
1.2员工流失的成本分析
员工流失直接影响到企业的成本，经过几十年的研
究，专家学者们分别从不同的角度论述员工流失成本。
从成本的可见性角度，员工流失成本可以分为显性成本和隐性成本。
其中，显性成本主要涉及人力资源管理方面的费用，而隐性成本则是与企业的潜在价值相关，包括流失现象对企业声誉的影响、空缺岗位对企业运营的影响、企业员工所受到的心理影响等。
因此，了解员工流失对企业造成的经济损失，有助于企业重视此现象，从而迫使企业做好人力资源管理工作。
从职位更替成本的角度，员工流失成本包括取得成本、培训成本和离职成本。
其中，取得成本包括招聘、就职、选拔、雇佣等的费用；
培训成本包括岗位培训、就职培训、脱产培训等的费用；
离职成本则包括补偿成本、差别成本和空缺成本。
这种成本计算的方法更加简单和直观，逻辑性强，有助于人们理解员工流失所造成的成本损失。
1.3相关理论基础
1.3.1需要层次理论
美国社会心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论，奠定了激励理论的基础。
该理论提出了决定人的行为的不同需要及需要的不同梯度。
马斯洛把人的需要分为5个层次：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
该理论简单明了，逻辑性强，却忽视了人的需要并不是严格按等级层次逐步上升的，而且没有从人的社会性出发，从群体角度论述人的需要。
虽然如此，需要层次理论依然成为管理实践中一个有力的理论工具。
1.3.2双因素理论
20世纪中旬诞生的双因素理论，是由美国著名心理学家赫茨伯格在需要层次理论的基础上发展而来的。
该理论将影响工作满意与否的因素分为保健因素和激励因素。
其中，保健因素包括薪金、工作条件、人际关系等，处理不好会引起员工的不满情绪。
激励因素包括晋升、工作中的成长、富有挑战性的工作等，这类因素会使人
产生满意情绪，对员工起到激励作用。
双因素理论不仅揭示了人的需要对于激励的意义，而且区别了不同需要对于行为的不同作用。
2M酒店员工流失现状及影响因素分析
2.1M酒店概况
M酒店开业于2011年，已经营5年有余。
酒店位于市中心位置，交通便利，周围各色餐厅、会所林立，地理位置优越。
酒店现有员工人数超过40人，客房100多间，酒店主楼高7层，在当地小有名气。
M酒店秉承
“为客人提供便捷、时尚的酒店产品和服务”的发展理念，以顾客为中心，为顾客提供最舒心的服务。
开业以来，酒店积极抓管理，高薪聘请专业人士管理酒店，使酒店不断发展。
2.2M酒店组织及人力资源现状
2.2.1组织结构现状
M酒店的组织结构是直线职能制，如图1所示。
M酒店的组织结构是典型的直线职能制，有鲜明的
决策层（总经理）、管理层（店长、财务主管）和执行层
（各运营部），这种组织结构有鲜明的上下级关系，有利于领导指挥和对员工的控制，但是不利于部门之间和上下级之间的沟通和交流，不利于员工参与管理。
2.2.2人力资源现状
M酒店的人力资源分布见表1。
此外，笔者对酒店员工的个人情况做了统计，包括性别、年龄、学历等，试图全面了解M酒店的员工的基本情况。
酒店的员工有
总经理
69%为女性，男女比例接近3∶7；
员工年龄集中在26～
店长
财务主管
销售部
办公室
房务部
餐饮部
后勤部
财务部
采购部
行政部
人事部
前厅部
客房部
工程部
保安部
仓库
图1M酒店组织结构图
表1酒店各部门员工人数统计表
职位
财务
人数
1人
3人
12人
13人
4人
5人
45岁，占员工总人数的87%；
员工的学历主要集中在高中及以下水平，占员工总数的77%，拥有本科及以上学历的只有3人。
由此，笔者总结出M酒店人力资源的几大特点：
一是大部分员工为女性员工，酒店的管理者应充分考虑这一因素，针对女性员工的特点，使设计的制度满足女性员工的需求；
二是酒店员工年轻化倾向突出，大部分员工年龄较小，管理者应抓住年轻人可塑性强的特点，为员工制定职业发展规划，加强员工的培训和开发，为酒店培养优秀人才；
三是员工的学历普遍较低，服务业讲究服务质量，质量的好坏取决于员工，因此酒店应重视对员工的继续教育和行为引导，从而提高自身的服务质量。
2.3M酒店员工流失的特点
自2011年M酒店开业以来，员工流失现象严重，经过5年多的发展，酒店的员工几乎翻新，笔者经过统计得到员工在酒店的工作时间表见表2。
从表2中可以看出，在酒店现有的42名员工中，只有1人从酒店开业一直工作到现在，只有8人的工作时间超过3年，而1年以内新入职的员工高达10人，占员工总数的23.8%。
如此高的员工流失率，必然会对酒店人力资源的连续性和长期性产生影响，最终影响酒店的发展。
笔者又针对2016年12月到2017年2月期间员工
流失情况做了统计，具体见表3。
从表3中可以看出，在春节期间酒店服务旺季，3个月内员工离职人数高达4人，主要分布在房务部和餐饮部，分别占房务部总人数的16.7%和餐饮部总人数的
15.4%。
通过以上2种现状的统计可以看出，M酒店的员工流失率很高，主要集中在学历层次要求低的客房部、餐饮部及前厅，究其原因可以发现，这些职位的员工只要经过简短的培训便能胜任，这就增强了职位的可替代性，
同时供不应求的服务从业人员也导致了这一现象，员工一旦对现有的工作不满意或是发现更好的职业机会，就会离职。
2.4M酒店员工流失影响因素分析
酒店员工流失的主要影响因素如图2所示。
2.4.1个人因素
随着人力资源成为企业的核心资源，员工的作用越来越受到企业的重视，员工的地位在不断提高，在职业选择中，员工越来越有话语权和自主权。
此外，网络时代的到来促进了信息的传播和交流，这就在无形之中加快了企业间员工的流动。
与此同时，市场经济的快速发展带动越来越多的人开始重视个人的成长，追求个人价值的实现，这就使员工对职业提出了更高的要求。
因此，员工地位的提高、信息的传播、员工对自我成长的追求等因素，导致了越来越频繁的员工跳槽现象。
2.4.2酒店因素
根据前人对员工流失的研究成果发现，组织因素才是影响员工流失的最关键因素。
笔者在对M酒店的员工访谈中发现，员工对酒店的薪酬制度、晋升空间、工作条件、人际关系、管理沟通、激励措施等方面的满意度普遍较低，这些是影响员工流失的直接因素。
M酒店成立于2011年，经过了5年多的运营，因为缺乏专业的管理人士，很多的决策和规定是靠经验做出，因此管理制度、企业文化等不够完善，人力资源管理仍未形成完整的体系。
在制定员工流失的对策和进行建议分析时，应该从酒店本身入手，寻找更好的举措来控制员工流失速率，保证酒店人员的稳定性。
2.4.3社会因素
进入21世纪，快速崛起的服务业涌向国民经济的各个领域。
波特的五力模型告诉我们市场竞争中决定竞争规模的5种主要力量，其中现有竞争者的竞争是其主要力量之一。
酒店员工流失率高，也可以归结为酒店服务
表2员工的工作时间表
工作时间
1年以内
1～2年
2～3年
3～4年
4～5年
5年以上
10人
16人
8人
2人
表3员工离职情况表
离职职位
前厅
影响因素
个人因素
酒店因素
社会因素
薪酬制度 晋升空间 工作条件
人际关系 管理沟通 激励制度
图2酒店员工流失的主要影响因素
业的激烈竞争，为员工流动提供了更多的选择和渠道；
同时，因为服务业对大部分从业人员的学历要求较低，技术方面可以通过短期的培训即可上岗，所以也潜在地影响到服务业的从业人员的不稳定性和员工流失率过高。
3M酒店员工流失的对策和建议
员工流失不仅影响到企业的人力资源供给情况，增加了员工流动的成本，而且影响到企业的长远发展、核心竞争力的打造及优秀人才的培养，因此加强员工关系管理，减少员工流失率是企业应该重视的环节。
笔者将从酒店自身人力资源管理的各个环节入手，积极寻找对策，控制员工的流失率，打破酒店发展的瓶颈，从提高员工素质入手提高整个酒店的服务质量。
3.1完善酒店薪酬管理体系
薪酬水平是影响员工工作满意度的最直接因素，我国现在普遍实行的是结构工资制，包括基础工资、岗位工资、工龄工资和政策补贴等，薪酬发放形式过于单一化，缺少弹性和竞争性，薪酬的激励作用也没有完全发挥出来。
近年来，国内外已经出现一些较为成熟的薪酬管理相关理论和管理实践，如期权、红利、员工持股计划等方法。
无论采用怎样的薪酬分配模式，企业应始终坚持按劳分配的原则，员工对企业所做的贡献越大，所得的报酬就应该越多。
完善酒店的薪酬管理体系，就应该对不同职位员工的薪酬进行精心设计，甚至将薪酬设计方案具体到个人，突出薪酬的公平性和激励性。
酒店的薪酬构成除了基本工资、岗位工资和工龄工资外，还可以通过设立绩效工资、技能工资和员工持股计划等增强薪酬的激励性。
其中，绩效工资是指根据员工的绩效所得的奖励工资，与员工的绩效考评直接挂钩；
技能工资与员工的技能水平、知识储备和办事能力等直接相关，根据酒店的日常考核表现派发技能工资，这样有利于激发员工学习的积极性和主动性，增强其竞争意识；
员工持股计划则是指给予员工一部分的企业股权，允许他们参与企业利润的分配，这种做法有利于增强员工对企业的责任感和的主人翁意识，鼓励员工积极参与企业的日常管理，为企业的发展献策献力。
因此，M酒店可以从薪酬的多样性入手，重视薪酬的激励作用，完善薪酬管理体系。
3.2制定员工职业发展规划
马斯洛的需要层次理论从人的低层次需要一直描绘到高层次的需要，而赫茨伯格的双因素理论则分析了不同需要的心理归因，其中自我实现的需要展示了自我价值的实现对人的巨大激励作用。
在工作中，管理者应该注重发挥员工的才能，通过晋升空间、赋予更多的责任、布置有挑战性的工作等措施达到激励员工的作用。
为员工制定职业生涯规划，让员工看到工作中的晋升渠道和成长空间，以更好地满足员工自我实现的需要。
对员工而言，职业发展规划能发挥个人潜能，提升工作满意度，为将来职业的发展道路指明方向；
对组织而言，职业发展规划能开发员工，提高员工素质，增强企业竞争力。
在进行员工职业发展规划设计的时候，需要结合员工的共性和个性特点，以充分发挥人的潜能为原则，对每位员工的技能进行有效评估，并结合酒店发展的需要，使员工的特长及发展方向符合酒店的发展要求。
同时，酒店应根据不同的岗位需求，设计员工晋升渠道，达到科学、有效地利用人力资源的目的。
3.3改善员工的工作条件
M酒店的大部分员工对目前的工作条件不是很满意，比如员工反映的工作时间太长、工作单调乏味、工作量大等。
员工长时间处于这种单调且高强度的工作环境下，不仅容易疲劳，而且会产生消极情绪，影响到员工的工作满意度。
又如，酒店员工的食宿条件不好，使员工对酒店老板产生不满情绪，久而久之就造成了过高的员工流失率。
改善员工的工作条件，直接关系到员工的工作满意度。
酒店管理者可以通过以下途径达到改善员工工作条件的目的：
一是通过工作扩大化、丰富化及岗位轮换等赋予员工更多的责任，增强员工的技能，改善员工单调的工作内容；
二是通过增加员工人数来缓解一些部门过高的工作强度，合理分配员工的工作量，提高员工的服务质量；
三是通过改善食宿条件来满足员工的基本需求，让员工感受到组织对他们的优待和尊重，进而增强员工的归宿感。
3.4塑造企业文化
企业文化属于企业的软实力建设，是在企业发展过
程中逐渐形成的、被组织成员普遍接受和认可的企业宗旨、价值观和规范等的总称，为企业的发展提供内在动力。
笔者在对酒店员工的访谈中发现，一些员工不知道酒店的发展理念，每天只是为工作而工作，组织归属感和主人翁意识淡薄，这些都是组织文化缺失的表现。
塑造企业文化，应突出“以人为本”的理念，以解决员工最关心、最实际的问题为重点，突出员工利益，完善制度建设；
在酒店日常管理中强调关心人、信任人和尊重人，形成良好的工作氛围，同时应注重形成并传播酒店的核心价值观，对员工进行酒店文化的介绍，并通过例会、部门活动、酒店内部报刊、宣传板等加强文化建设，使员工获得归属感和主人翁意识。
3.5完善激励制度
激励能够激发人的动机，可以引导、改进并强化人的行为。
因此，可以通过激励制度来充分挖掘人的潜能，引导人的行为，鼓励先进、鞭策后退。
企业中良好的激励制度不仅能够促进员工积极进取，勇攀事业高峰，使企业形成积极向上的氛围，也会起到吸引人才、保留人才的作用，因此激励在人力资源管理中的作用不容小觑。
完善酒店的激励制度，M酒店可以通过以下途径实现：
一是利用薪酬激励员工，可以通过绩效薪酬、技能薪酬、员工持股等方法发挥薪酬的激励作用；
二是利用福利激励员工，福利分为经济性福利和非经济性福利，其中经济性福利包括住房福利、交通补贴、员工培训、带薪休假等，非经济性福利包括工作环境、管理咨询等；
三是利用其他非物质手段激励员工，包括赏识、晋升、布置有挑战性的工作等，让员工感受到酒店的重视和尊重，满足自我实现的需要。
4结语
在我国市场经济激烈的竞争中，越来越频繁的员工跳槽现象值得我们深思和进一步研究，以期形成具有中国特色的员工流失管理理论。
酒店业是21世纪快速发展的服务行业，拥有良好的发展势头和光明的投资前景，但是过高的员工流失率已成为影响酒店业发展的桎梏，因此对酒店员工流失现象的深入研究和对策分析至关重
要。
本研究以M酒店为例，通过了解酒店员工流失特点和主要影响因素，提出相应的对策建议，以增强员工的工作满意度，从而改善M酒店员工管理现状，使酒店的员工流失率得到有效的控制。
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