集团业务销售代理SA体系建设工作指导意见.docx
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集团业务销售代理SA体系建设工作指导意见
集团业务销售代理〔SA〕体系
建设工作指导意见
中国移动通信
二〇〇九年七月
目录
第一章前言
“集团信息化〞是一项专业性、复杂性的系统工程，需要依靠对行业特性有深入了解、拥有优质客户关系资源和较强客户效劳能力的各类合作伙伴来共同推动。
集团业务销售代理〔SA：
SalesAgent，以下简称SA〕作为一种重要的合作伙伴，对于促进集团客户的开展维系和集团业务的规模推广，以及弥补我公司自有渠道销售和效劳能力的欠缺具有重要作用。
基于目前现状，我公司应从“加强人员机构保障、完善管理流程机制、明确酬金鼓励政策、提升效劳支持手段、建立系统支撑能力〞等方面入手尽快启动SA渠道体系的规划和建设工作，大力开展SA队伍，实现代理渠道对全国各省及省内各地市的均衡覆盖，加强对优质和核心代理商资源的掌控，使SA渠道成为集团业务整体渠道的重要组成局部，同时做好与自有渠道的协同，从能力建设和收入奉献方面做到两个渠道均衡开展、优势互补。
为此，制定了【集团业务销售代理〔SA〕渠道体系建设工作指导意见】〔以下简称“指导意见〞〕。
指导意见是各省公司在开展SA渠道建设工作时应遵循的根本原那么和工作标准，各省公司应基于本指导意见制定相关实施细那么及管理方法。
指导意见由集团客户部起草并负责解释。
第二章SA定义
（一） 定义与定位
集团业务代理〔SA〕是指符合代理商引入条件，通过移动公司审核及授权，成为具有集团业务代理资格、负责面向集团客户进行集团业务销售、效劳的单位。
SA是集团业务营销渠道的重要组成局部，是实现集团业务快速、规模覆盖的主渠道之一，应作为自有渠道的有效补充并与之形成良好的协同效应，现阶段需大力开展。
（二） SA职责
客户经理与SA相互协同，在集团业务的销售推广中各司其职。
SA：
主要负责推广信息化程度较高的集团业务与解决方案，以及面向客户经理未覆盖的集团客户营销集团产品。
具体职责包括销售职责和效劳职责。
在产品售前环节，主要负责获取目标客户、挖掘客户需求、制定和设计集成方案等，协助客户经理进行客户拜访、促成客户协议；在产品售中环节，协助进行业务开通、安装调试、集成实施和测试、客户人员业务培训等；在产品售后环节，主要负责业务咨询解答、欠费催缴、现场维护/故障处理、协助投诉处理、技术支持等。
客户经理：
主要负责面向重点集团客户进行重点集团产品推广。
在与SA协同配合过程中，主要负责客户关系维系、协调签署协议、业务受理，以及日常客户拜访等工作。
（三） SA分类
根据业务能力及优势侧重，SA可分为集成效劳型和专业销售型。
集成效劳型：
具备较强的IT开发能力，可进行方案设计，系统安装配置并解答销售效劳过程中的技术问题，如IT厂商等。
此类代理商较适合信息化类产品，如MAS、BlackBerry。
专业销售型：
具有特定的客户关系资源，拥有一定规模的销售团队或者销售网络，渠道覆盖面广，能够接触并影响目标客户的SA，如：
专业销售公司、行业协会等，此类SA较适合企业邮箱、企业建站、校讯通等集团业务推广。
第三章SA分级体系
根据SA渠道特点，结合移动业务实际开展需要，SA渠道按分级原那么进行管理。
根据SA效劳能力和效劳范围，可以分为全国级代理商、省级代理商、地市级代理商。
全国级代理商：
由总部统一招募引入，在全国各省或局部省范围内免评估取得代理销售和效劳资格，并按照属地管理原那么，由各省及地市公司管理、考核和结算酬金。
此类代理商特点是客户资源及渠道遍布全国，在业界知名度较高，在全国有较强行业背景及有较高集成资质的厂商。
省级代理商：
由省公司统一引入，在各地市分公司免评估取得代理销售和效劳资格，并按照属地管理原那么，由地市分公司管理、考核和结算酬金，在全省或局部地市开展业务销售和效劳。
此类代理商的特点是在客户资源及渠道分布全省，在全省有较强行业背景，具备业务开展必要资质的企事业单位及社会团体。
地市级代理商：
由省公司各地市分公司引入、管理、考核及结算酬金，在所在地市范围内开展集团业务销售或效劳，地市级代理商包含地市区域级代理商及县公司代理商。
此类代理商的特点是在地市范围内、多个乡镇、多个工业园区有丰富的客户资源，对目标客户市场〔集团客户或行业〕有深刻理解，具备较为完善的售前、售中、售后效劳体系，能有效推进移动业务在地市范围内规模、普及拓展的企事业单位或其他社会组织。
全国代理商及省代理商按属地管理原那么进行管理，可直接与地市签订具体业务合作协议，由地市进行具体考核、结算酬金。
考虑到全国、省、地市级代理商在资源能力、合作价值等方面的优势差异，各省及地市公司应针对各级代理商执行差异化的酬金标准和资源扶持政策。
各省公司可基于代理商的客户资源和代理区域覆盖范围等维度建立地市级晋升省级代理的机制；对于市场推广能力较强、客户资源丰富、代理区域覆盖范围广的省级代理可推荐至总部，经评定后晋升为全国级代理。
第四章集团业务开放原那么
目前，原那么上向SA开放集成度与信息化程度较高、需规模推广以及竞争力弱但对市场竞争具有重要作用的集团业务。
同时，也可以根据业务捆绑销售等实际需求、并兼顾初期扶持和保证代理商根本收益的原那么，适当开放其他集团业务。
各省公司应按如下优先级，有序开放集团业务：
（一）优先开放集成度与信息化程度高的集团业务
本类业务是指涉及解决方案设计、系统二次开发、系统调测以及客户侧设备安装、调试等工作的集团业务。
如行业应用解决方案、MAS、BlackBerry、邮箱等业务。
（二）适度开放需规模推广的集团业务
本类业务是指市场接受程度高、可规模推广，但当前市场渗透率较低或有较大提升空间的集团业务。
这类业务具有营销效劳流程和系统支撑能力较成熟，不涉及或较少涉及客户侧技术维护工作等特点。
如校讯通、企业邮箱、企业建站、移动400、商务宝、移动总机、ADC类、集团彩铃、V网短信等集团业务。
（三）谨慎开放对市场竞争具有重要作用的集团业务
本类业务是指对于集团客户市场竞争和客户保有具有较大作用的核心业务，如专线等。
各省市可结合本地区实际情况具体判定。
（四）不建议开放利润较薄的集团业务
对于营销本钱投入较高〔如涉及较多价格折扣、终端补贴、礼品赠送等〕或业务合作分成支出较高、我公司自身利润较薄的集团业务，在当前情况下不建议开放。
各省公司应对本地区各业务的本钱投入情况进行全面评估梳理，对于接近盈亏平衡点的业务，不向代理渠道开放。
第五章SA合作模式
根据SA收益产生的方式，SA合作模式可分为代理酬金模式和折扣推广模式两种，在现阶段，应以代理酬金模式为主，针对特定产品可尝试开展折扣推广模式。
（一）代理酬金模式
即SA按照既定的定价和营销方案进行集团业务的销售与效劳，在与移动公司的合作协议期限内，到达规定的考核标准后获得集团业务代理酬金。
（二）折扣推广模式
针对企业邮箱等互联网类业务或新型业务，可遵循行业规那么，采取直接折扣销售模式，即我公司以折扣价格销售给SA，SA再通过溢价销售的方式获取收益，我公司无需向SA支付酬金。
这种合作模式可降低SA的资金投入，提高SA盈利空间与合作积极性。
第六章SA酬金制度
为了保障SA渠道的策略协同并提升其忠诚度，需设计科学合理的酬金鼓励体系，实现共同成长。
（一）酬金制度的总体原那么
1.集团业务代理酬金是代理商完成销售和效劳后可获得的
基于SA所代理业务信息化收入一定比例或固定收益形式的酬金。
2.需通过酬金的上下表达代理商在不同业务上的投入差异
性，即将业务在市场中所处的竞争地位、功能优势和客户认可度、销售过程的复杂程度、所需的效劳和开发工作量等因素作为酬金设定的参考，并以此作为酬金测算的根底。
3.在测算的根底上进行酬金的设置，即基于我公司与SA双
方业务支撑费用支出、营销投入、销售折扣、终端设备补贴等因素进行测算，设立科学合理的商务模式和酬金政策，确保我公司和SA双方获得合理利润、共享收益。
4.在具体业务的酬金设置时应结合显性和隐性因素进行考
量，即不仅从以上的显性财务价值角度进行测算，也应权衡代理工作所带来的客户价值提升、忠诚度提升、客户捆绑、应对竞争、提升市场影响力等隐性价值，综合评估确定适宜的酬金政策。
5.应以SA所代理业务的信息化收入作为酬金比例设置的基
数。
6.酬金的水准应基于并参考行业平均水准，并应保证酬金政
策的稳定性。
7.应针对全国、省、地市各级代理商设置差异化的酬金政策，
以形成有效的合作鼓励机制，满足分级管理的要求。
8.针对重点开展和对于客户保有具有重要影响的战略业务，
可在市场投放初期适当提升酬金标准，进行一定补贴。
9.酬金发放应遵循“考核发放〞和“分期发放〞相结合的原
那么，做到有奖有罚。
10.各省公司在酬金设置时应综合考虑对我公司整体效益的
影响，并注意与个人市场社会渠道整体政策的相互协同。
11.各省公司根据本地区实际情况，制定具体的酬金政策和
结算方法。
（二）酬金标准
各省公司在制订具体酬金标准时应遵循如下标准：
1.应根据集团业务特点并结合SA在业务销售和效劳过程中承当的工作职责和工作量设定差异化的酬金标准，如对技术性要求较高、推广流程复杂、销售和效劳周期长的产品，可设置较高的代理酬金标准。
各省公司可参照附表〔酬金标准分类表〕例如，根据自身情况、结合“酬金制度的总体原那么〞设定酬金标准。
对于市场竞争压力较大或对客户保有具有重要影响的战略性产品，经省公司评估审批后可适当提高酬金标准。
2.应为全国、省、地市级代理商设置差异化酬金标准，在酬金政策上形成阶梯，即以省级代理商酬金标准为基准，全国代理商酬金标准可高于省级代理商2-5%，地市级代理商酬金标准应低于省级代理商2-5%，各省和地市公司可根据实际情况执行。
（三）集团业务酬金支付方式
集团业务酬金可分为集团业务代理酬金和奖励酬金。
集团业务代理酬金为SA的固定性收益，即SA完成销售和效劳后可获得相应的酬金，是收益的主要局部。
集团业务代理酬金可分为固定期限的销售酬金和长期支付的效劳酬金，各省公司应根据业务所需后续维护工作量、结合市场开展需要等原那么确定酬金的支付时长。
集团业务代理酬金应分期发放，如按固定周期〔按月或季度〕支付当期一定比例的酬金，剩余比例酬金留作酬金池，基于考核情况统一发放。
奖励酬金是SA浮动性收益。
各省公司可以销售目标为导向、基于代理商拓展业绩设置，并以季度、半年度或年度为周期发放。
具体集团业务酬金支付方式应符合各省公司制定的供给商相关信用管理方法的规定。
（四）酬金的帐务处理
各省公司应按如下要求进行酬金的帐务设置和处理：
一、在“销售费用—社会渠道酬金〞下设置“集团业务
代理酬金〞科目，用于核算支付给集团业务代理商的代理酬金。
二、在“销售费用—社会渠道酬金—鼓励酬金〞下设置
“集团业务〞科目，用于核算支付给集团业务代理商的奖励酬金。
第七章SA日常管理
（一）SA管理岗位及职责
省公司及下属地市分公司应设立集团业务代理渠道管理岗位，负责建立代理渠道的管理体系，并负责常态化的管理工作。
各级管理人员应根据本指导意见，建立代理合作管理制度，制定切合本地市场实际和信息化开展目标的合作政策；细化集团业务SA管理方法和实施细那么；负责审核批准SA申请、变更与退出；负责SA管理、业务指导与监控；负责SA日常管理、业务培训、渠道宣传、市场及运营分析、考核评估、酬金计算、鼓励处分等。
（二）合作准入机制
各省公司应建立透明、高效的SA准入机制，制定并对外公布SA合作指南，明确对外合作要求，按照流程要求从接受申请、资质审批、协议签署、资质授权、业务培训等方面对SA实施准入。
1.SA准入
代理商准入指的是对于申请企业进行相关资质和能力评估的过程。
2.SA准入的前提条件
SA必须在申请集团业务代理当地有良好的商业信誉和客户资源；必须具备一定的集团业务销售和效劳能力，包括开展集团业务代理工作必要的人员、设备和资料。
同时，须在申请集团业务代理当地有独立的、固定的办公场所。
3.签署协议
各省公司应制定统一的合作协议模版，在代理商资质条件审批通过后，与代理商签订合作协议。
只有正式签订代理合作协议，并得到授权的代理商才能进行业务销售与效劳。
各省及地市公司可根据业务需要，要求代理商缴纳一定数量的业务风险保证金或采用其他能够满足对代理商风险管理需要的方式。
（三）业务合作支持
各省公司应为代理商提供必要的业务合作支持，具体包括：
1.标识支持
各省公司可授权SA使用我公司集团业务代理认证标识〔包括授权委托书、工作证等资质证明〕，以提升代理商可信度及企业形象。
同时，应对各级代理商形象、标识进行统一标准管理，标识的标准名称为“中国移动集团业务全国级代理商〞、“中国移动集团业务省级代理商〞、“中国移动集团业务市级代理商〞等。
2.市场营销支持
可根据代理商级别提供不同价值的客户礼品支持，以降低代理商推广本钱；可协助代理商针对目标客户开展各项市场推广活动，例如产品推介会、行业研讨会等；可根据实际情况为代理渠道设置市场营销推广资金。
3.宣传支持
可在我公司网站、10086及集团效劳热线等渠道中对代理商的资质进行公示，以提高代理商可信度；可在我公司网站提供优秀代理商及业务拓展成功案例的展示，以提升代理商企业形象；可为代理商提供业务宣传资料、推广工具包等。
4.培训支持
应为SA提供业务知识、销售技巧等方面的培训，以提高代理商业务拓展能力；应为优秀代理商提供销售技巧、企业管理、工程管理等方面的高价值培训，以培养SA共同成长。
5.客户效劳支持
应为代理商提供业务办理、故障处理的快速通道，以协助代理商开展客户效劳。
（四）支撑系统
为提升对SA的效劳能力、积极性和满意度，满足渠道管理的信息化和精细化的支撑要求，各省公司应开展集团业务SA支撑系统的开发和建设工作，从支撑SA日常合作及日常管理工作两个角度，重点满足以下功能的实现：
1.准入管理：
满足合作申请-资质审核-合作评估-结果通知
等合作准入的管理支撑需求。
2.结算对账管理：
系统支持酬金计算、结算对账等管理功能。
3.考核管理：
系统实现代理商考核规那么设定和日常考核工作
的支撑。
4.资源管理：
实现基于考核和分级评估结果的鼓励资源分配
管理。
5.查询及统计支撑：
支持移动及SA人员对合作申请、考核
结果、结算明细等的查询及统计功能。
6.其他：
包括合同管理、保证金管理等功能。
（五）考核管理
各省公司应制定本地代理商考核细那么，对代理商的销售与效劳进行考核，并将考核结果与酬金和政策扶持相对应，以形成鼓励和约束机制。
1.考核目的
目的是为了充分发挥代理商的潜能和优势，形成“高质量高回报〞的良性机制，调动集团业务代理渠道的合作积极性，确保其在业务开展中做到“数量与质量并重〞。
2.考核周期
与根底酬金挂钩的考核以自然月或季度作为考核周期。
与奖励酬金挂钩的考核以季度、半年度或年度作为考核周期。
3.业务量考核管理
各省及地市公司应当根据当地业务开展重点和目标，对代理商进行业务量考核，可根据代理商的价值奉献，制定分级管理模式，根据不同的级别设置代理产品范围和其它差异化支持政策。
在开展业务量考核的同时，各省公司要高度重视业务开展的标准性，对违规开展业务的代理商要视其情节追究相应责任。
4.日常考核管理
各省公司应当建立完善的代理商考核体系，除对销售业绩进行考核外，至少还要从以下角度对代理商进行日常管理和考核：
〔1〕效劳响应考核：
代理商应为客户提供及时、有效的销
售和效劳工作，不得推诿或拖延客户效劳响应时间。
〔2〕业务活泼度：
代理商应积极通过培训方式提高客户对
业务的认知和使用习惯，提升业务使用活泼度。
〔3〕营销标准性：
代理商应当按照各省公司关于集团业务
定价、营销方案及推广流程的相关标准进行业务拓展。
同时各省公司应对代理商挪用、截留有价赠品、违反相关资费政策等行为进行监督和处分。
〔4〕满意度回访考核：
代理商应当建立完善的客户效劳体系，做好业务咨询、客户回访、关系移交等工作。
各省公司应对代理商开展的客户进行定期满意度回访。
〔5〕渠道忠诚度考核：
各省公司可根据自身实际情况通过考核指标设置，对代理商在合作年限、日常工作协同、业务力量投入等方面进行引导，促进双方建立长期、稳定的合作关系。
5.考核结果的使用
代理商的每月、季度的考核结果要与代理商业绩考核系数或以其他形式与代理商酬金直接挂钩。
代理商的半年度、年度的考核结果要与公司对代理商的奖励酬金直接挂钩。
（六）合作退出
SA退出包括如下三种情况：
代理协议期间，SA可主动向移动公司提出终止代理合作申请；或者代理协议期满后，双方不再续签代理协议；各省或地市公司对违反协议或相关管理规定的SA可强制退出，提前终止合作协议。
SA退出时，需要向各省或地市公司提交已开展及正在接洽的集团客户及联系人清单，并与移动公司完成客户关系和效劳交接工作；归还移动公司业务代理授权、业务拜访证件及其他相关资料。
第八章SA风险管控
各省公司应基于以下几个方面的潜在合作风险建立管控机制：
（一）产品开放风险
牢牢把握“我们自己有能力做的一定自己做〞的原那么，充分发挥自有客户经理渠道资源进行产品推广，只有自身能力无法满足推广要求的情况下才向代理商开放。
（二）产品利润风险
根据不同的产品设置不同的酬金比例，进行产品细分，必须保障产品的合理利润，对产品利润较薄的产品不向代理商开放。
（三）代理商管控风险
应加强渠道标准化管理，建立商机报备等渠道冲突管理机制，要做到既调动渠道的积极性，又防止渠道之间的冲突。
如可明确SA须在指定区域或面向特定客户开展业务，并要求SA在开展业务之前应报备属地客户经理。
（四）连带责任风险
要制定统一的SA合作协议模版，在合作协议中，应防止使用“按业务收入一定比例结算酬金〞或“业务收入分成〞等字样或内容，以防止SA违规或违约开展业务所可能引发的由我公司承当连带责任等法律风险。
（五）代理渠道规模风险
要采取有效措施确保代理渠道和自有渠道的均衡开展，目前情况下，将SA渠道的信息化收入在集团业务总体信息化收入中的占比控制在30%--50％的水平为宜，对于技术性、集成度要求较高的产品，可适当放宽比例。
同时，监控大型代理商开展规模，躲避由于个别代理商规模优势而导致我公司丧失对集团客户的控制权。
（六）客户关系掌控风险
应明确代理商开展的客户均为我公司最终客户，即代理商必须按照当地省公司制定的业务办理协议与客户签约，并按照当地业务受理流程，将协议提交给移动公司审核、进行业务开通。
各省公司需指派客户经理通过定期走访等方式深化效劳和开展二次营销，保持客户与我公司间的关系往来，以确保客户关系的掌控权。
（七）业务开展过程风险
应建立相关效劳管理标准，并加强对代理商的监督管理，有效躲避代理商在业务宣传、销售和后续效劳的过程中，可能存在的违反合作规定、违规开展代理、不遵守效劳标准和流程、扰乱市场价格与秩序等问题。
（八）坏帐风险
应根据实收收入结算酬金，明确SA开展的客户在SA维护期间所发生的欠费由SA负责催缴。
同时，可要求SA缴纳业务风险保证金，对坏帐风险进行防范和控制。
（九）套利风险
应加强客户真实性和业务开展质量的跟踪分析和业绩监控，要建立惩罚机制，对弄虚作假的SA要进行严肃处理；同时在业绩统计上，严格遵循代理商业绩单独统计原那么，严禁将客户经理的内部业绩计入代理商的酬金结算范围内。
附表：
酬金标准分类表
分类
关键考量因素
产品例如
酬金比例
市场认知度
销售过程复杂程度
协助二次开发
售后效劳投入
根底通信类
较高
较低
无
较低
V网短号、
移动总机、
集团彩铃
5%-20%
功能应用类
一般
一般
较低
一般
企业建站、
车务通、
企业邮箱、
企信通等ADC类业务
15%-25%
集成与行业应用类
较低
较高
较高〔除校讯通〕
较高
校讯通、
邮箱、
Blackberry、
MAS、移动OA、电梯卫士等M2M业务
20%-30%
【注释】
市场认知度：
判断该业务市场接受度、客户认知程度。
销售过程复杂程度：
判断SA在业务销售过程中客户资源获取、需求沟通、促成签约等工作中的投入。
协助二次开发：
判断该业务中SA在方案设计、二次开发、软硬件维护、升级等工作的投入。
MAS业务中由SA负责接口开发工作；Blackberry和邮箱业务中由SA协助支撑单位或SI进行相关开发工作。
售后效劳投入：
判断该业务销售后期SA在使用咨询、业务培训、业务变更、活泼度提升、故障处理等效劳中工作投入。
升级会员 