华为之所以崇尚以客户为中心课件.docx
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华为之所以崇尚以客户为中心课件
核心提示:
任正非在接受媒体采访时表示，华为的核心价值观只有一个原则，就是“以客户为中心”。
任正非解释道，“华为之所以崇尚“以客户为中心”的核心价值观就是因为只有客户在养活华为，在为华为提供发展前进的基础，其他任何第三方（包括政府）都不可能为华为提供资金用于生存和发展，所以，也只有服务好客户，让客户把兜里的钱心甘情愿拿给我们，华为才有可以发展下去的基础。
”
今日，一向低调神秘的华为公司创始人、总裁任正非首次接受国内媒体采访，回答了关于公司管理理念、价值观、管理哲学、股权、接班人等多个问题。
任正非在接受媒体采访时表示，华为的核心价值观只有一个原则，就是“以客户为中心”。
任正非解释道，“华为之所以崇尚“以客户为中心”的核心价值观就是因为只有客户在养活华为，在为华为提供发展前进的基础，其他任何第三方（包括政府）都不可能为华为提供资金用于生存和发展，所以，也只有服务好客户，让客户把兜里的钱心甘情愿拿给我们，华为才有可以发展下去的基础。
”
任正非说，“华为的价值和存在的意义，就是以客户为中心，满足客户的需求。
我们提出要长期艰苦奋斗，也同样是出于‘以客户为中心’这样一个核心价值理念，坚持艰苦奋斗的员工也一定会获得他所应得的回报。
”
在谈及华为与媒体的关系时，任正非表示，我们对媒体的要求是，不要改我们的东西，不要曲解我们的意思，但可以批评。
华为不怕批评，不怕批判，不怕反对，包括在内部，每天反对高管团队的声音都有很多，华为也一直强调通过自我批判实现公司发展的方法论。
此外，任正非在解释自己一改过去低调作风，接连在法国、英国和深圳接受媒体采访的原因时说，“华为走到今天，一直坚持‘以客户为中心’的价值观，也一直在不断的开放、妥协。
外界关于华为公司内部的各种猜测，华为公司在舆论中的神秘色彩，在某种程度上，会影响华为公司为客户服务的理念与效果，所以我们决定逐步开放，透明，让大家看看华为神秘面纱背后的‘小黑屋’到底是什么，其实，什么都没有。
”
而关于自己在外界的神秘形象，任正非则笑称，“我没有什么神秘面纱，只有满脸皱纹。
另外，我觉得我还很年轻，还是个70后（任正非现年71岁）。
”
任正非首次接受国内媒体采访：
我信仰现在我们的国家
任正非也解释了华为为何坚持不上市的原因，任正非说，“华为如果上市，大量资本进入公司，华为需要对现在的架构进行多元化的改变，但这会打破20年来华为在管理上的努力和付出，而且华为也没有资金压力，也明确了自己合理的扩张边界，所以华为没有上市的实际需求。
况且，上市会造富一大批公司员工，这可能会让我们越来越怠惰，失去奋斗者的本质色彩。
另外，我不敢说华为永远不上市，但在未来很长一段时间内，华为不会上市。
”
对于美国，任正非说，美国是华为学习的榜样。
它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷，这种力量是很惊人的。
“但美国打压华为，其实涉及的是中美竞争关系，美国打压的不是华为，而是中国。
”任正非说，“中国越强大，美国就越打击。
打击不是抽象的，看好一个苗头打一个。
其实美国打的不是华为，是中国。
因为美国不希望中国变强大，总要找到一个具体着力点。
所以我们认为困难也是会存在的，而且我们也不知道接下来的困难还会有多大，就是努力前进，自己想办法如何去克服。
”
对于华为的接班人，任正非说，“华为的接班机制，之前都讲过很多了，我所要再强调的一点就是，我所有的家人都永远不会进入这个行列，我们家永远不会进入这个行列。
”
任正非表示，关于接班，华为的轮值CEO制度是我们最终想找到一个机制，但现在我们还不知道这个机制是什么样子。
君主立宪制使英国稳定了三百五十年，是否会对华为的机制有所启发，现在还不能肯定。
“我现在在公司所处的位置，是行使否决权，我没有决策权，已经实施了很多年……每一个轮值CEO在独立执政期间，完全是公司的一把手，现在他们已经有很大的独立承担能力。
”任正非说。
在谈及个人信仰时，任正非表示他信仰我们的国家。
任正非说，“我们曾经认为资本主义社会是可以极大地解放生产力，但是我们发现，社会差距扩大以后，出现的问题，也使发展停滞。
中国三中全会正在走一条正确的路。
美国、欧洲、中国三大板块谁先崛起，以前我们也想不清楚。
现在想清楚了，中国一定会先崛起。
中国最近遇到的是中短期转型困难，长时间一定会解决的，后面会越来越发展强劲。
”
“社会一定要发展，发展需要差距，火车头需要动力。
但发展的目的是社会共同进步。
”任正非表示。
以下为任正非接受媒体专访实录：
要避免管理者自我膨胀
问：
大家都说您是很神秘的人物，您见媒体的原因是否有美国安全审查给华为带来的压力？
任正非：
大家都说我们公司成功有秘密，揭开面纱，发现也很普通。
我见媒体，都是公共关系部逼的。
我见国外媒体，是因为国外的商业生态环境需要，而国内商业生态环境没有困难，所以没有见你们，但不见你们，又害怕你们有埋怨。
问：
机场有很多书，最多的就是华为和阿里巴巴。
书里总结了很多华为的成功经验，但也是雾里看花，总结的成功经验放在任何一个企业也是适用，你说的无论是望星空还是打仗，最总还是要打粮食，除了这么质朴的管理思想还有没有其他的管理思想？
第二，你还很谦虚地提到华为存在很多问题，但我们看来，华为是很有竞争力的公司。
现在您要带领华为成为一个行业领导者时，华为面临什么挑战？
任正非：
第一，社会上有很多写华为的书，我没有看过。
这些书只要有人看、有人买，他们能赚点钱，也是我们对社会的贡献。
哪怕是骂我们的书。
人们的思想是一点点被影响的，如果能影响一部分人也没什么坏处。
就像互联网，我们要看到这些年文化的进步，互联网的正能量还是很大的，不要总看它负面的。
这些书多数还是正能量，我们是要肯定的。
但和我们没有一点关系，赚的钱也没有分给我们。
我希望通过你们向媒体们转述我们的观点：
无论媒体是否理解我们所写的文章，别改动我们的原文，可以评论和批评。
有些对我们批评很厉害的文章，我们在公司内部都会转发，让大家听听正面和负面的声音。
我想讲两篇文章为例子：
一篇是《进攻是最好的防御》。
这是在无线部门的讲话，是指我们要进攻自己，批判无线。
他们认为自己的产品有层层防线，可以防止别人超越。
我说故宫的门槛是最低的，但当年你敢随便跨吗？
简单不等于没门槛。
未来网络也许会简单化，我们要构筑简单化时的优势。
结果媒体把意思改成我们要反攻美国，曲解了文章本意，那学啥呢？
还有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。
我们是给高端专家、干部讲的，要望星空。
却被媒体改为华为说自己怎么崩溃、怎么灭亡，以吸引眼球。
高端专家、干部要多参加国际会议，多与别人喝咖啡交流，在宽松的环境下，可能听到世界最高层的人讲话的真谛。
向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口传达到博士、准博士……，培育未来的土壤。
这两个锥型体连接在一起就是一个拉法尔喷管，拉法尔喷管就是火箭的发动机，产生强大的动力，火箭就上天了。
这样，华为的未来才会像火箭发射器一样。
而现在华为很多高级干部还是关在家里做具体工作，守着时间打卡。
参加国际组织不够多，参加组织不敢当主席，参加国际大会也不敢发言。
我们现在也要走向世界，叱咤风云要到宇宙去叱咤，所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”，这是传递给大家一个工作方法。
媒体就改成华为崩溃，因为我们讲到华为怎么崩溃，目的是说如何面向未来。
我们内部也是很开放的，我们的网上也有很多批判性的文章。
最近人力资源部做了个决定，大概有70万次点击批评。
就给去年评A的员工多发点奖金，结果网络一片批评，说你们这个决定是有没有规律，做决定不能这么随心所欲……。
你们以后还会不会这样，没有规律员工就不知如何遵从。
我们不怕批判，不怕反对，但是不要曲解我的意思，万一改错了，责任是你的还是我的？
你又不承担管理责任，怎么能改我的文章呢。
所以媒体可以批判、评价，我们都可以接受。
问：
今天您也做了一个关于管理的非常精彩的演讲，讲的是华为对管理的追求，华为想把自己的管理展示给媒体，让媒体展示给公众。
管理和创新的关系是什么？
是不是华为在发展不同阶段的不同重点？
华为现在是不是大到希望通过管理推动创新？
任正非：
第一，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
……”这句话，是来源于1996年，我和外经贸部西亚非洲司长石畏山、王汉江在联合国批准伊拉克石油换粮食时，在迪拜转机，飞机降落时，他们说下面是一个中东的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一个香港呢。
当时迪拜还是很破落的，不像今天这么好，但迪拜这个国家重视文化建设，国王把孩子们一批批送到欧美学习后再回来，提高整个社会文化素质水平。
同时制定各种先进的制度及规划，吸引世界的投资。
当时我震撼很大，迪拜一滴石油都没有，所以要创造一个环境，这句话的来源是这样。
华为公司也是一无所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一样的。
第二，今天我们不是为展览管理而请你们来的，因为公共关系部借“蓝血十杰”表彰大会这个机会请你们来。
创新和管理之间不是要强调什么关系，我们强调管理，实际是西方管理没有在华为落地。
我们花了十数亿买来的管理，现在去重新读序论，提出了“云、雨、沟”的概念。
“九龙戏水”，表彰蓝血十杰，其实希望水要汇流，不要分流。
我们走到今天，其实还是账实不相符，对前端服务、控制也不清楚，主要解决这个问题。
但又担心他们过度管理，走向迷途。
“蓝血十杰”造就了美国，也拖累了美国一部分企业。
问：
你也经常讲华为管理问题上的不足，但媒体心目中，管理还是华为的法宝，支撑华为发展到现在的规模。
您认为华为管理不如西方的地方，以及华为管理的特色是什么？
或者说，您认为华为管理的优劣势是什么？
任正非：
你没注意到我今天讲演的主题，是在批判不要片面地理解“蓝血十杰”，我们要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进，经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。
“经营之神”的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。
我们一定要把所有的改进对准为客户服务，那个部门报告说他们哪里做得怎么好，我要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产，怎么能说做得好呢？
我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。
我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。
我并没有说我们已超越了西方，还是依托西方的管理。
华为人为何还要艰苦奋斗？
问：
华为发展过程中强调危机意识，今天你又提到了防止华为泡沫化，华为已经成为一流公司，有没有面临什么危机压力，泡沫化问题有没有体现？
任正非：
首先，外界都说华为公司是危机管理，就是我刚才所讲的，这是假设，不是危机意识。
诚惶诚恐不可能成功。
思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……。
我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。
但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。
知道如何努力了。
不是危机意识，这就是假设，假设未来的方向。
为什么我们能行业领先呢？
就是我们率先提出“管道”这个概念，这也是个假设，当时我们还归纳不出大数据这个词。
这比别人对管道认识早几年。
但我们当时没有把管道归结为大数据，后来演变为大数据。
那几年谁愿意做管道呢？
自来水公司不如阿里，腾讯赚钱。
我们现在领先世界一两年，因为早一两年准备了，所以我们的经营效果比他好，不是机遇，是假设。
我是假设个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。
问：
近二十年来，依靠激励机制和管理流程华为取得了高速发展，但当前行业面临很多挑战，包括全球经济放缓，互联网思维冲击，以及很多90后员工进入公司，等等。
包括联想的柳传志也说过，现在的员工对发动机文化不感兴趣。
请问华为如何对新员工保持激励？
号召他们跟向您这样的60、70后的员工一起奋斗？
任正非：
其实我们面临的现实，人才也在流失。
哪个企业说要IPO，我们的人也会往那儿跑，我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。
我们常常也是无奈。
而我们做的是大平台，不可能激励少数人，需要激励的是十五万人，如果十五万人的待遇都提得很高，就要客户给很多钱，谁愿意给？
我们为什么要长期坚持艰苦奋斗？
我和你们在一起交流，喝咖啡不用付钱，但若是我一个人坐在这里喝咖啡，是需要自己付费的。
因为客户不可能出钱让你去打高尔夫，那他不如自己去打。
所以客户出钱，就是让你要艰苦点，好好干。
我们把价值观分开，没有你们想象中那么好的激励机制能留下人。
第一类，华为最聪明、最优秀的人，认为自己的个体价值很高，可以投身到另外的领域；第二类，还有一种员工很聪明，能力也很强，认为外面的公司能够有更大的平台，他们发挥更大的作用，我们也挡不住流失。
第三类，华为早期留下的员工都是“傻瓜”，不“傻”怎么会留下来，慢慢爬到这么高位置？
因为相信我们，跟着傻乎乎走到现在。
为什么我们是傻瓜也成功了？
因为我们向西方学习形成了一个大平台，大平台弥补了我们的笨拙。
一两个人在前面作战，但后方有几百人、数千人在提供支持，让前面的“傻瓜”看起来就不傻了。
我们现在的政策还是希望把优秀人才进引来，常常也是不知如何办为好。
问：
90后的员工可能跟我们想法不一样，您怎么调整这种差异？
如何留住人才？
任正非：
你要吃饭，就得做工。
所以90后也总会有人会留下来的，总是有人要吃饭的。
如果互联网公司能容纳13亿员工，那我们公司肯定就不存在了。
但总是能留下一点。
问：
您总是讲多打粮食，打到一个什么样的程度才是终点，大家才能休息一下？
任正非：
我不能想出一个目标。
粮食是永远没有止境的，五千年来，人总是要吃饭的。
我们当然希望不要把自己搞没有了，这是我们的想法，不是客观存在的。
华为可接班的人是太多了，不是太少
问：
今天您70岁，虽然还不老，但世界很多比您年轻的企业家，已经在未来接班人上布局。
我们关心的不是未来谁做您的CEO位置，您在外界看来是商业思想家，用思想管理公司，未来谁能接过来您精神领袖的接力棒？
任正非：
先讲我两个朋友的故事。
一个朋友是AIG创始人柏林伯格，88岁，每天早上做50个俯卧撑，晚上做50个俯卧撑。
他88岁到深圳来，跟我谈到三年以后他就退休了，他把公司交给谁。
其实钱伯斯找接班人的时候，他本人也征求过我的意见，虽然我们是竞争对手，还是有有益的交流的，当然，我不知道他们谁接班更好。
另一个朋友是马世民，现在应该是74岁了。
大前年9月7号，在他伦敦办公室请我吃饭，让我伸头出去看碎片大厦。
那个碎片大厦有1680英尺，老头子三天前沿着绳子，从上面顶上溜下来。
我们出国，经常遇到七、八十岁的老头亲自开飞机来接我们，也许是为了证明他们不老。
在国外来，很多人是生命不息、奋斗不息。
我是中国人，不会像他们一样，是会老的。
华为公司接班机制已经在网上讲很多了，徐直军已在媒体上说过了，华为接班人是太多了，不是太少了。
但有一点明确，我的所有家人永远不会接这个班，为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，搞乱了公司。
我已经发文说明过了。
问：
股权是西方公司管理的基础，您仅仅持有1.4%的股份，您是如何控制这个公司的？
任正非：
我不可能按法律形式来控制公司，不是靠股权来控制公司。
我就是讲话，你认为讲得对，你就听，认为不对，你就提出反对意见。
我常常也被我们内部反对。
我也不坚持必须按我的办，协商着，而不是靠表决。
问：
您有信仰吗？
任正非：
我有信仰，就是信仰现在我们的国家。
我们曾经认为资本主义社会是可以极大地解放生产力，但是我们发现，社会差距扩大以后，出现的问题，也使发展停滞。
中国三中全会正在走一条正确的路。
美国、欧洲、中国三大板块谁先崛起，以前我们也想不清楚。
现在想清楚了，中国一定会先崛起。
中国最近遇到的是中短期转型困难，长时间一定会解决的，后面会越来越发展强劲。
社会一定要发展，发展需要差距，火车头需要动力。
但发展的目的是社会共同进步。
问：
华为一路走来走到了中国企业的前面，对中国社会肯定有很多感受。
您的成功最感谢中国社会的什么？
最抱怨的中国社会是什么？
中国社会给您的优势和障碍是什么？
您认为是中国社会必然性大一些？
还是您们这些比较努力，偶然性大一些？
任正非：
我们为什么做了“李小文”广告，其实我们很多员工都不听我们的，包括高级干部，他们常常不看公司的文件夹，而是从互联网上吸取能量。
所以做个广告也是给员工看的。
目的还是希望华为继续踏踏实实地做事，坚持艰苦奋斗精神。
我们对中国社会最感谢的是什么，最感谢中国的教育，因为教育才能给我们提供这么多人才，我们才能作战。
教育最感谢的是农村教育的改进，因为没有农村几亿孩子的进步，就没有高等教育的基础。
但是我们认为目前对农村教育的重视不够，说农村最漂亮的房子是学校，我承认，但是为什么不写最绅士、最有钱的人是教师呢？
如果农村的中小学教师都是最有钱的人，大家都会争着去做教师，让最优秀的人才能培养更优秀的人，未来中国是不可估量。
未来10~20年内一定会爆发一场技术革命，从硅时代跃进到石墨时代，你怎么知道农村孩子不成为世界技术革命的主力军呢？
今天的孩子就是二十年以后的博士、准博士，他们担负起祖国为世界作出贡献的能量。
当然他们也可能会是工人、技师、职业经理人……，打好了社会基础，使得中国社会能持续前进，几十年后，中国梦就可能实现。
第二，希望社会要宽容，人都是有缺点的，他自己会改进的，不必大家这么费心去帮他寻找。
乔布斯、比尔•盖茨……，都有缺点，宽容使他们伟大。
一个人完美多累啊，他在非战略机会点上，消耗太多的战略竞争力量。
孩子应该是优点突出、缺点突出，他才能找到自己的爆发点。
年轻人要简单，阿甘就是一个傻孩子。
别人说你要好好向雷锋学习才有希望，他就向雷锋学习了，当了班长。
然后还要学，就变成排长，才有机会作连长、营长。
作到旅长、军长后……，他就能把社会的负能量变成正能量。
而很多人天天在网上找信息来批评，消耗了自己，成全了“阿甘”。
社会要宽容，中国就会出现乔布斯、比尔盖茨……。
现在，社会进步很大，中国是很有希望的。
华为的文化就是为客户服务
问：
关于管理：
华为到现在为止还在不断向西方公司学习，因为西方公司确实在管理上建立了范本，且不说IBM、埃森哲，美国人发明了福特生产法、日本人发明了丰田生产法。
他们是流程和方法。
从业绩来看，华为目前是第一了，华为有没有可能在五年、十年之后总结出一套可供同行学习的方法论？
任正非：
其实我们总结的方法来自于中国五千年的文明，也来自共产党文化。
五千年文明讲“童叟无欺”，就是以客户为中心；共产党讲“为人民服务”，也是以客户为中心。
我们为客户服务，我想赚你的钱，就要为你服务好。
客户是送钱给你的，送你钱的人你为什么不对他好呢？
其实我们就这点价值，没有其他东西。
时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。
找到一种模式，普适是不可能的。
华为实现流程化后，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子每个关节都用流程连接好了。
蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。
流程化就是简化管理，简化服务与成本。
我们是为客户服务，为客户奋斗，去赚客户口袋里的钱。
所以华为没有独特的文化，没有超越中国五千年的基础文化。
将这种文化精神付诸实施，比如“艰苦奋斗”、“冲锋在前”、“不让雷锋穿破袜子”等。
问：
好多华为的书都是定性，有本丰田的书却是一本定量的书，大量的流程图表，我认为这个很有价值。
华为会不会出一本这样的书？
任正非：
因为时代变化太快了，所以无法定量。
刚定量完，就被推翻了。
定性的东西还有可能有相当长的影响力，定量的东西不会有影响力。
中国文化和美国文化有很大区别，美国、英国这些国家的孩子上课时，讲的是大视野、大历史，如何做领袖，到全世界去“捞钱”。
中国文化是要好好做工程师，是工程师的摇篮。
为什么我们的创新文化不够？
因为我们定位的不是做领袖，而是做工程师，工程师的方法就是模仿。
在这个文化的基础上，照着书上去创业，不一定会成功。
问：
关于技术，您之前讲话说到，华为技术专利都是最追随性的技术，而大的技术革命都是原创性引发的，那华为怎么成为技术革命时代的弄潮儿呢？
任正非：
“弄潮儿”只是为了表示一个决心。
我们不是科学公司，总体还是一个技术公司、工程公司。
我们也要在这个时代里不甘落后，不是说真能够引领世界，而是说了一个大话。
因此，能不能做时代“弄潮儿”，如何做？
是另外一回事，这是我们在精神上说一句大话。
问：
关于颠覆的问题，知道您对这个问题的基本观点，但有些地方不是太明白，现在比较流行说新技术或商业模式出来之后，会对传统的一些生产方式产生颠覆式的效果，最明显被大家举例最多的就是苹果对诺基亚的颠覆，包括新的数码技术对柯达数码的颠覆。
您的观点是说没有改变社会本质，你如何理解这些公司这么快的速度死亡，看起来是毫无征召的死亡，如果你不认为这是颠覆的话，那是什么？
任正非：
首先我认为这个时代将来最大的颠覆，是石墨烯时代颠覆硅时代，但是颠覆需要有继承性发展，在硅时代的成功佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者。
因为现在芯片有极限宽度，硅的极限是七纳米，已经临近边界了，石墨已经可是技术革命前沿边了。
但边沿机会还是硅时代的领先公司。
不可能完全凭空出来一个小公司，然后就领导了时代脉搏，而且石墨烯这个新技术在世界上的发展也不是小公司能做到的。
诺基亚所犯的错误是还停留在工业时代，工业时代讲究的是成本和质量，世界上能唯一还用二十年的手机就是诺基亚的手机。
因为它忘却了，这个时代苹果所推动的移动互联网时代的进步，这点不等于别人颠覆了它，而是它自己颠覆了自己。
还有关于数码相机的颠覆，数码相机就是柯达发明的，但它在机会上重视不够，也不是别人颠覆了它，还是它自己的。
问：
前一段时间，钱伯斯曾说道：
“世界上的每一家公司都要面对现实……对于私人控股公司，无论位于地球的哪一个角落，在未来5年内87%都将遭遇重大资金短缺问题，只有约10%能够从中恢复元气。
”外界认为这话是说给您听的，您怎么看待？
任正非：
我们已看到这句话。
如果大量资本进入华为，结果是什么？
一定是多元化，就会摧毁华为二十多年来还没有全理顺的管理。
我们今天这么聚焦，管理还做不到端到端打通。
多元化管理我们更不适应。
我们一定要在5-10年内使自己无生命的管理体系，赶上西方最优秀公司，就得聚焦，少点繁杂。
否则这廿多年引进的管理就冲乱了。
如果不多元化，我们没有资金困难。
未来研发经费在80-100亿美元以内，我们有能力。
如果变革的速度太快，就有可能把自己所有积累全部失去。
所以我们决心不进资本市场，不多元化，如果我们的发展不需要太大规模，怎么会出现资金短缺的问题呢？
问：
媒体评价您是商业思想家，您的讲话包括《华为的冬天》等都在外界引起很大反响，我们很认同，以前也引用过，我们相信从当年华为的冬天到今天的演讲，传出去会引起很多关注。
您说的仰望星空，您有价值的想法从来哪里来？
您平时都读哪些书？
您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么样的人？
任正非：
我没有使用微信、微博，也没有朋友圈。
是广大员工在创造中，我善于向他们学习，才有了这些观点。
问：
华为在收入规模上是最大的设备商，企业管理和文化管理与腾讯都有相同点，都会以客户的实际需求为导向，您提到互联网思维，当下很多行业都在引入互联网思维，您如何看待这种浮躁的现象？
任正非：
互联网思维也不是浮躁。
对我们公司而言，要通过互联网思维，使自己内部的电子平台结构调整好。
与爱立信对比，爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人，就多了三十亿美金的消耗。
如果我们通过管理改进，这两年就可以节约出两万人去上战场有改善为客户的服务。
我们改革就是坚持端到端。
互联网时代被认为是网络公司，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是网络支持和工具改变了实业。
我们也并没有批判社会上的互联网，是应对我们内部的浮躁情绪，仅此而已。
能够阻挡我们的就是腐败
问：
您最敬重的公司或者最强大的对手是哪家公司？
今天讲了很多现代企业管理制度，也就是西方公司的管理制度。
任正非：
我们的竞争对手，
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