中国人民大学人力资源管理考研笔记.docx
《中国人民大学人力资源管理考研笔记.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国人民大学人力资源管理考研笔记.docx（32页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
中国人民大学人力资源管理考研笔记
中国人民大学人力资源管理考研笔记
第一、二章
1.核心能力的四个特征：
价值性、独特性、难模仿性、组织化
2.核心能力：
组织自主拥有的、能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。
3.企业核心能力的来源——智力资本
1>智力资本：
是指一个公司两种无形资产的经济价值，组织资本和人力资本
2>组织资本：
是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。
3>人力资本是指蕴藏于组织中，能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。
4.人力资源：
1>彼得·德鲁克1954年在其《管理的实践》一书中引入了“人力资源”这一概念，他指出，和其他所有资源相比较而言，惟一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有特殊资产的资源
2>国内学者郑绍濂则主要从整个社会经济发展的宏观角度来对人力资源进行界定，认为：
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两个方面。
5.人力资源的特征：
1>与其他资源相比较：
1.存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性
2.在开发过程中具有能动性
3.具有时效性
4.有可再生性
5.具有不可剥夺性
2>与其他财务资本相比较：
1.高价值创造、高风险投入的资本
2.自我经营、自我扩张的资本
3.经营复杂缓慢，收益难以计量的资本
4.人性化资本
6.人力资源管理：
依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
7.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉
1>人力资源的价值有效性：
1.核心人力资源是企业价值创造的主导要素
{企业的核心人力资源，主要是指企业家和企业中的知识工作者。
知识经济已成为一种新的经济形态。
知识创新型企业的竞争环境和运营模式与以前的企业相比发生了根本性的变化，企业价值创造的主导要素从传统的体力劳动逐步向知识的创造、传播、分享、应用与增值等知识管理领域转变。
企业家和知识工作者作为企业中知识管理的主要载体，日益成为现代企业价值创造的主导要素，从而使人力资源逐步具备了成为企业核心能力要素的价值前提。
}
2.人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场
{人力资源作为企业价值创造的主导要素，其价值创造的作用主要通过一个可逆的传导机制（企业的经营价值链）来实现的。
通过它，人力资源以及对人力资源的科学管理，就能够成为企业持续地赢得客户、赢得市场的关键。
}
3.人力资源价值性的其他表现
{人力资源对企业的价值性，不仅表现在为企业持续地赢得客户、赢得市场，同时还在于在企业的战略与组织变革、质量管理、商机开拓、生产率提高、成本节约等诸多方面具有至关重要的作用。
}
2>人力资源的稀缺性与独特性
.人力资源的稀缺性
{资源的稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。
HR的稀缺性：
一种是显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性呈非均衡分布状态而导致企业人力资源出现结构性失衡。
}
.人力资源的独特性
{-人力资源的稀缺性，是人力资源具有独特性的重要前提
-人力资源无法从市场上随意获取，不能购买和转让，难以模仿和复制，难以替代，必须为企业量身定做，必须接受实际工作经验的培育，与竞争对手具有差异性等方面。
}
3>人力资源的难以模仿性
{认同企业独特文化，与企业经营管理模式相匹配和融合的、员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。
}
4>人力资源的组织化特征
{资源的组织化，是指这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成部分。
人力资源在现代企业中已经成为一种高度组织化的资源，因为它已经完全与整个企业的战略、经营模式、组织结构与业务流程、管理模式等方方面面相融合，不再是一种游离于组织系统之外的资源。
}
8.“战略-核心能力-核心人力资本”模型
1>该模型以全球化和知识经济浪潮为研究背景，系统分析了企业如何通过有效的人力资本管理，从而帮助企业有效地进行知识竞争，在激烈的市场竞争中获取和保持自身的竞争优势。
snell任务企业必须通过有效的知识管理，培育其核心能力，来建立和维持其竞争优势。
2>该模型认为企业的核心能力是能够给顾客带来特殊价值的一系列技术和技能的组织，它具有价值性、特殊性、可扩展性和持续学习等四个基本的特征，而四个特征中，价值性和特殊性事区分企业核心能力要素的关键。
3>企业核心能力的来源：
源于企业内部所拥有的知识、技术、关系和流程，而这四个要素同时存在于企业内部的人员和系统之中，通过人员与系统的整合，形成企业的人力资本、社会资本和组织资本，从而成为企业核心能力的源泉。
4>人力资本的分层分类管理与核心人力资本
企业内部的人力资本具有异质性特点，即不同的人力资本在价值性和特殊性这两个特征上的表现存在着高低差异，因此，可以依据这两个维度将企业内部的人力资源分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
其中，核心人才是企业知识管理的重心，是形成企业核心能力的关键要素。
5>支撑企业核心能力的三种机制：
1、通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力
2.通过促进企业内部知识流动来促进企业内部的知识管理，支撑企业的核心能力
3.通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力。
9.HRM的四种角色：
1>战略伙伴：
1.行为：
企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案
2.结果：
将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合
2>专家（顾问）：
1.行为：
运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询
2.结果：
提供组织人力资源开发与管理的有效性
3>员工服务者：
1.行为：
与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持
2.结果：
提高员工满意度，增强员工忠诚感
4>变革的推动者：
1.行为：
参与变革与创新，组织变革过程中的人力资源管理实践
2.结果：
提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。
10.四大机制的重心在于企业人力资源价值链的整合
1>人力资源管理机制：
在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果
2>牵引机制：
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来，其关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工行为和绩效的期望。
（职位说明书、KPI指标体系、企业的文化与价值观体系、培训开发体系）
3>激励机制：
激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件，因此激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。
激励理论有马斯洛需求层次论、赫兹伯格双因素理论、亚当斯公平理论。
（薪酬体系、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制）
4>约束机制：
其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行，其核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。
（以KPI指标为核心的绩效考核体系、以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。
）
5>竞争淘汰机制：
将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或缩水。
其在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
6>人力资源价值链：
是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。
具体包括：
1.价值创造环节：
即从企业价值创造的主体和要素出发来建立企业的价值理念，即明确在本企业中谁创造了价值、哪些要素创造了价值，这些主体与要素是怎样进行价值创造的，应怎样去进行价值创造，这一环节落实到企业的具体制度就形成了企业的目标牵引与工作规范，主要包括职位说明书、KPI指标体系
2.价值评价环节：
即要以价值创造环节所确定的价值理念为依据，去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值，从而为价值的分配奠定了基础；具体制度是公司的绩效考核体系与职位评价体系
3.价值分配环节：
对公司创造的所有价值进行公平合理的分配与再分配，这一环节落实到企业的具体制度就形成了公司以“薪酬制度与晋升制度”为主体的利益分配体系。
4.这一价值链的前一环节都是后一环节赖以生存的基础：
价值创造环节为价值评价与价值分配提供理念与原则；价值评价为价值分配提供具体的依据和标准；价值分配又通过对员工的激励和劳动耗费的补偿成为新的一轮价值创造的起点。
这三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得职位说明书、职位评价、考核、薪酬等相互整合成整体，即使得企业的四大人力资源管理机制相互整合一个有机整体。
第三章职位分析与职位评价
1.工作分析/职位分析：
是对职位信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统性过程。
它是人力资源管理的一项核心基础职能，是一种应用系统的方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本要素的过程。
其主要成果是形成职位说明书及职位分析报告。
2.工作要素：
是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书中。
3.职责：
是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达
4.任职资格：
是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。
5.业绩标准：
是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准
6.岗位/职位：
是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的
7.职级（class）:
是指工作责任大小、工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。
8.职位簇（family）:
根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。
9.职位分析在战略与组织管理中的作用：
1>实现战略传递
2>明确职位边界
3>提高流程效率
4>实现权责对等
5>强化职业化管理
10.职位分析的原则
1>以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接
2>以现状为基础，强调职位对未来的适应
3>以工作为基础，强调人与工作的有机融合
4>以分析为基础，强调对职位的系统把握
5>以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理
11.职位分析方法：
问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、文献分析法、SME会议法
1>访谈法注意点：
访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认
2>主题专家会议法（SME,subjectmatterexperts）指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。
3>工作日志法注意点：
单向信息、结构化、适用条件、过程控制
4>观察法有直接观察法、自我观察法（工作日志）、工作参与法。
其主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。
12.职位描述：
是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。
其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。
它包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职位描述都必须包含的部分，包括工作标识、工作概要、工作联系、工作职责。
13.任职资格/工作规范：
指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征，具体包括，为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的知识、技能、能力、以及个性特征的要求。
14.职位评价：
是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程，这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。
15.职位评价对战略和组织管理的贡献
1>企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容
2>在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织对权责体系的认识
3>通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率
4>职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度。
16.职位评价在人力资源管理中的作用
1>建立职位价值序列
2>设计薪酬体系
3>解决劳资纠纷
17.构建战略导向的职位评价系统
1>明确职位评价的战略导向
2>单一职位评价方案和多种方案的选择
3>标杆职位的选取
18.报酬要素：
是指那些在工作中受组织重视，有助于追求组织战略并实现其目标的特征
注：
职位评价方法：
职位分级法、职位分类法、要素计点法、因素比较法
19.职位分级法
1>定义：
是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），来确定所有职位序列的一种方法
2>流程：
1.编写工作职位概要
2.选择测评人员
3.制定测评准则
4.实施职位分级
5.形成职位序列
3>常见的职位分级方法：
1.配对比较排列法：
通过建立一个职位比较矩阵，将所有职位两两组合比较，职位价值较大频数最多的职位便是最高等级的职位
2.交替排序法：
最高最低——次高次低··
4>缺点/存在的问题：
1.比较标准不明确，主观性过强
2.职位数量较多时使用较复杂
20.职位分类法：
1>定义：
是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法，其前提是在不同等级的职位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。
2>流程：
1.收集职位资料
2.进行职位分类
3.编写职位等级说明
4.划分职位等级
3>常见的职位分类方法有：
自主时间段法、决策带法
21.因/要素比较法
1>定义：
是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。
2>流程：
1.确定关键职位
2.选择比较要素：
脑力要求、体力要求、技能要求、职责和工作环境
3.编制因素比较尺度表：
横向维度是比较要素，纵向维度是根据关键职位比较后所得的排序所赋予的工资率
4.进行职位比较
3>优劣性
优
1.通用性的评价要素的广泛应用
2.评价标准明确
3.直接把等级转化为货币价值
劣
1.无明确原则指导其评价行为，主观性强
2.对关键工作的选取缺乏理论基础
3.分配到每一因素的货币价值缺乏客观依据
22.要素计点法
1>定义：
是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值
2>流程：
1.确定评价范围：
建立差异化的职位评价方案
2.进行职位分析
3.选取报酬要素（评价指标）
4.建立指标等级定义
5.赋予指标权重
6.标杆职位试测：
指标等级定义区分度、指标权重、指标的完整性、指标等级赋分的合理性
7.方案修正
8.方案推广
3>优劣性：
优
1.适应性强，通俗易推广
2.有利于根据组织变化进行动态分析与管理
3.能有效传达组织认为有价值的因素
劣
1.耗时耗成本
2.操作复杂，难于沟通
3.要素调整成本大
第四章规划
1.人力资源战略规划
1>广义：
是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。
其强调了人力资源对组织战略目标的支撑作用。
2>狭义：
是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。
其旨在追求人力资源的平衡，强调人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。
2.人力资源规划的具体表现：
1>接替晋升计划：
实质上是组织晋升政策的一种表达方式，根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策。
2>人员补充计划：
是拟定人员补充政策，目的是使企业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。
3>素质提升计划：
目的是为企业中、长期发展所需要的职位事先准备人员
4>退休解聘计划：
实质是为企业建立起淘汰退出机制。
3.人力资源战略规划的基本程序：
1>确认现阶段的企业经营战略，明确战略决策对人力资源战略规划的要求
2>现有人力资源盘点
3>人力资源需求预测：
主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测
4>人力资源供给预测：
包括两个内容，一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况
5>制订人力资源战略规划
6>执行人力资源战略规划和实施监控
7>评估人力资源战略规划
4.人力资源战略规划的执行原则
1>战略导向原则
2>螺旋式上升原则
3>制度化原则
4>人才梯队原则
5>关键人才优先规划原则
第五章素质
1.素质或能力（competency）:
是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。
素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
其构成要素包括：
动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识和技能。
2.素质冰山模型：
斯潘塞提出，即素质存在于五个领域：
知识与技能、社会角色、自我形象、个性与动机。
其中在“水面上”的知识与技能相对容易观察与评价，而在“水面下”的其他特征是看不到的，必须有具体的行动才能推测出来。
3.素质洋葱模型：
它由内至外说明了素质的各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。
（外在：
易于培养与评价；内在：
难以评价与后天习得）
1>动机：
是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力，动机会推动并指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并且防止偏离。
2>个性：
其表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应方式、倾向与特性。
3>自我形象与价值观：
自我形象是个人自我认知的结果，它是指个人对其自身的看法与评价。
自我形象作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下一个人的行为方式。
4>社会角色：
是个人对于其所属的社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识
5>态度：
是一个人的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，它会根据环境的变化而变化
6>知识：
是指一个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。
7>技能：
是指一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一个特定领域所需技术与知识的掌握情况。
4.全脑模型：
分为ABCD四个象限。
1>A为左上脑。
分析家：
逻辑强的、好分析的、重事实的、强调量化的
2>B为左下脑。
组织家：
有条理的、循序渐进的、重规划的、重细节的
3>C为右下脑。
交际家：
善交际的、重感觉的、重运动的、情绪主导的
4>D为右上脑。
梦想家：
直觉的、整体的、融会贯通的、创新的
5.合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么）
其中：
合适的素质=强动机+合适的个性与价值观+···+必备的知识与技能
1>合适的素质既包含了对任职者必备知识与技能的要求，也包含了潜在的素质要求
2>有效的行为方式既暗含了素质本身与正确行为之间有效互动的关系，同时也代表了企业对于员工行事风格（包括领导、人际等）的某种期望与要求
6.素质模型（competencymodel）：
就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质需求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等
附：
素质构成要素之间的相互驱动关系以及素质与行为之间的驱动关系，是尝试开发员工潜能的有效切入点。
7.员工素质模型与企业核心竞争力的构建
答：
1>培育并完善企业的系统能力成为帮助企业获得持续竞争优势的重要途径。
这种系统能力不仅仅意味着企业在市场拓展、技术创新以及财务获利等局部环节上的能力，还在于能够将上述能力持续转化成为企业优势的能力，这种能力既不能依托于企业中那些个别的专家或技术专利的拥有者、大客户资源的掌控者，也不能依托于企业一时所抓住的机会或某种资源，它主要表现为企业人力资源开发与管理、资源与信息共享等的流程、机制、业务模式以及核心价值观等。
2>竞争优势源于建立一个持续比竞争对手制造更好的产品与服务，并能更快适应外部环境变化，通过不断学习，及时调整行动的组织，而这一切的实现都依赖于组织中的核心资源，即组织中的人力资源3>组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建人力资源所具备的核心专长与技能，它是构成组织能力的核心要素。
这种核心专长与技能能够为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手在短期内难以模仿与复制的。
这里的核心专长与技能即为素质，是对组织中从事不同工作的员工所具备的动机、个性与品质、自我形象、社会角色、价值观以及知识与技能的描述。
4>通过员工素质模型的建立，实际上也为组织发现与衡量它所应具备与实际具备的核心能力提供了一种有效并且统一的工具。
统一是因为员工素质模型为组织中各业务系统认识与了解组织的核心能力以及自身在组织中的价值定位与贡献建立了共同识别的语言系统。
8.基于素质的人力资源管理与传统人力资源管理的比较
素质：
假设前提
1>每个员工的潜能都是与众不同且不易改变的
2>扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能
管理实践
1>基于素质开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现企业中人与工作的相互适应
2>基于战略实现以及构建企业核心能力的要求，培养各业务系统员工的核心专长与技能
3>员工的职业生涯规划与发展是建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上的
传统：
假设前提：
1>每个员工都能学会做好几乎任何事
2>改进个人能力短板，实现员工的职业生涯发展
管理实践
1>根据员工具备的技能、经验背景进行选拔、任免，甚至晋升与调配
2>基于企业与岗位对人的要求，对员工的知识、技能进行培训与开发
3>通过培训弥补技能差距以及遵循有效的行为标准等方式实现绩效改进
4>员工的职业生涯设计与发展是建立在改进个人知识技能的短板基础之上的。
9.员工素质模型建立的流程、技术与方法
1>明确企业的战略。
素质模型要源于战略，找出那些能够支撑战略有效实施的那些核心素质。
挖掘关键部门具备的素质特征，并在企业范围内全面有效推广与复制
2>确定与实施战略计，划的关键环节相关的核心职位。
这些职位指承担实施战略主要责任的、控制关键资源的、对企业业务成败具有核心作用的。
3>素质研究与开发阶段：
1.选定研究职位：
可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或对企业高层进行访谈的方
升级会员 