管理授权让下属完成你的事.docx
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管理授权让下属完成你的事
管理授权——让下属完成你的事
编者按
“管理的功夫在于如何授权”授权是企业管理中的重要组成部分，也是企业领导要学习和掌握的艺术。
该如何妥善授权一直是很多家人在管理上的困扰，在第二期的栖息对话“管理授权——让下属完成你的事”中，我们特别邀请了有丰富管理经验的资深家人朴人、人月神话、wbsaor与家人们一起交流探讨。
本期主持：
小编秀子、小编青菜
话题背景：
在封建时代，统治者为了巩固自己的统治，利用人们对神灵的畏惧，便称自己为天子，假借天的名义来实施自己的统治，使自己的统治披上了合法的外衣。
我是奉了上天的旨意行事的，你们反抗我就是与天作对，等着挨雷劈吧。
人们出于对神灵的信奉和对自然的敬畏，任由统治者摆布。
可见自古人们就非常注重权力和授权的作用。
比如说，诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之作，莫不显示其超人智慧和勇气。
然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。
诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。
这与诸葛亮的不善授权不无关系。
试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦?
作为公司管理者在企业的地位如诸葛亮一般，既是平日工作的参谋，也是企业日常工作的指挥者，既要制订工作战略规划和实施细则，还要亲自指挥工作人员贯彻实施，既是帅才，又是将才，可谓责任重大者也。
那么如何提升管理者的授权能力和绩效，不犯诸葛亮的错误呢？
[权力+责任是有效授权的两个重点]
主持人：
欢迎三位家人的光临。
三位都是有管理经验的家人，先说说你们对授权的看法？
脑海里浮现的第一印象是什么呢？
朴人：
交待某人去做某事，也就是把该自己干的事交给别人去干，这个该应该是“在自己责任范围之内”，可理解为自己所负责的部门或团队。
人月神话：
授予他人权力，让他完成你期望他完成的事情。
wbsaor：
授权给别人权利，背后还有责任和利益作保证。
同时说明这个领导者到了一定的层级。
人月神话：
嗯，两位谈到重要的一点，也是谈授权容易忽略的，即一方面是授予权力，但必须让被授权人意识到他担负了责任。
wbsaor：
是管理的正常活动之一，授权的好坏决定了管理的幅度和范围。
人月神话：
权力+责任，这两点很重要。
主持人：
确实，人月神话一下看到了要害。
wbsaor：
还有利益，对谁有好处，所以授权者和被授权者都是风险共担、利益共享。
人月神话：
利益是被授权人能够积极主动完成任务的内驱力。
朴人：
那不一定。
被授权人不一定对利益有明显的预期。
主持人：
让我们听听朴人的看法。
人月神话：
利益的定义？
朴人：
授权应该是从上至下的，是作为一个团队完成共同目标的手段。
wbsaor：
现在难的是不知道如何授权，符合控制权利成为毒药，或者被授权的人不知道这个是授权，需要去猜。
朴人：
利益的定义？
人月神话：
是否把自我价值的实现也划入利益的一种？
朴人：
不应该，那是终极价值的体现。
这里说的利益应该是那种利益驱动所描述的利益。
wbsaor：
自我实现可以划为利益的一种。
主持人：
wbsaor说到了授权的一种现象。
wbsaor：
毕竟授权到自己，除了直接的利益驱动还有成长。
主持人：
这个应该是授权不明确的问题。
朴人：
如果这样界定利益那就不好说了，就像“吃亏是福”那句话一样。
wbsaor：
对未来有好处的利益可以算。
人月神话：
自我的成长也是自我的利益，很多人本身可能还有权力和管理的欲望。
wbsaor：
对的，成就感。
人月神话：
这个解释比较好，就是对个人未来有好处的都可以看做利益。
朴人：
所以我说是那种可以预期的利益，就是通过办成某件事可以增长自己的能力增加获得升迁的机会。
wbsaor：
机会成本？
人月神话：
我授权给你，你干好了可能未来就有更好的晋升或加薪的机会等。
朴人：
还有不知道结局的问题呢，一个烂摊子，也有可能失败。
功败垂成。
主持人：
这个是另一层面的问题了。
人月神话：
呵呵。
朴人：
有时候被授权是无法推脱的。
[授权者要扮演好教练的角色]
主持人：
三位谈谈工作中是如何对下属授权的？
人月神话：
有时候叫空授权，给你一顶空帽子，但是你实际没有调配资源的能力。
主持人：
可以用例子进行阐述。
朴人：
空授权不能叫授权。
因为我层次不高，我所做的授权一般是划清责任、布置任务、落实检查三个阶段。
主持人：
具体说说？
人月神话：
我一般是明确说出来，比如这个项目你任项目经理，你有哪些具体的权力，我给你哪些资源这个一般我们的岗位职责书里面都会有些。
然后你的责任是什么？
我需要的结果是什么？
wbsaor：
1、对下属说明方向、目标清楚、结果定义清楚
2、引导下属说明需要的权利范围
3、双方确认结果
4、给下属的支持需要明确和具体
人月神话：
然后进一步明确管理上的边界，哪些是你可以决策的，哪些是你要主动汇报的。
这个边界我觉得比较重要。
另外授权本身也涉及到目标管理，只是被授权人可能是管理多个人共同完成你期望的目标。
对于目标范围，符合SMART原则就可以了。
主持人：
在授权过程中，三位有遇到过什么难题吗？
朴人：
最难的问题是：
别人没有自己干的好，公司里年轻人太多，交待多了自己累，交待少了他们顺不了自己的思路，做的事达不到效果。
主持人：
朴人说到的这个问题可能困扰着不少管理者。
wbsaor：
在开始对下属授权的时候
1、授权是什么？
授权是管理活动，必须做好，对下属来说，有效的授权就是对他们的最大支持。
2、授权对你有什么意义？
管控预期（有可能是金钱还是权利范围，这个东西有时候没有办法写清楚）
3、怎么做？
多给方向多给支持，流程代替硬件，用领导代替软件。
人月神话：
这个问题更说明了管理者本身的教练作用更重要，培养人让下面人能力达到了才谈得上更好授权，但是你不授权不给下属机会去实践，下属能力又锻炼不上来。
wbsaor：
哦，年轻人多我们做的更多的授权就是把平台做好，他们的做事都是在可控的范围内进行的，还有及时检查和表扬。
主持人：
wbsaor说说授权中遇到的难题？
wbsaor：
我觉得最大的问题就是时间，和能不能把自己放下，有问题找自己。
主持人：
呵呵，具体说说你在工作中遇到的？
wbsaor：
我之前授权意义解释的少，现在意义的解释的多，多从他们的角度出发。
人月神话：
我觉得最大的问题是授权了，下属不一定能够按照你期望做好。
一方面是下属没有意识到自己转变为了管理者，一方面是下属本身技能上存在缺陷和锻炼。
wbsaor：
角色的缺失。
主持人：
人月神话和朴人的观点基本一致哈。
朴人：
这个问题更说明了管理者本身的教练作用更重要，培养人让下面人能力达到了才谈得上更好授权，但是你不授权不给下属机会去实践，下属能力又锻炼不上来。
人月神话这句话说到点子上了，这也是我最苦恼的地方。
但有时候形势逼迫不允许犯错。
wbsaor：
个人授权和组织授权需要分开。
主持人：
wbsaor我们主要谈个人授权。
朴人：
有时候这两方面有矛盾。
组织授权也要落实到个人授权上来。
wbsaor：
这个是两回事。
人月神话：
管理者授权经常犯得错误就是我授权了，我啥都不用管了。
其实很多时候就是授权了，管理者变成了教练，变成了协助被授权人完成目标的协助者。
培训过程和授权过程不是分割的，其本身就是相互结合的过程，培训很教练很多时候就是在授权过程中完成。
主持人：
对，组织授权给你，你再授权给别人。
朴人：
是两回事，但是是密切相关的两回事。
组织授权是从组织结构上来说的。
主持人：
人月神话说得很到位。
朴人：
个人授权是从执行层面上来说的。
wbsaor：
个人授权需要变成组织的授权，变成流程。
朴人：
“教练”这个意思我赞同。
人月神话：
你不教他，他始终不会，可能天天还被你骂没有做好，以后可能就没有多少人愿意接你招了。
朴人：
流程是死的，人是活的。
但培训也需要在实战中培训，没有一个磨合或犯错误再改进的过程是不行的。
这是很深的学问，需要循序渐进的过程，这方面我没做好。
人月神话：
很多时候就是这样，必须让他自己去犯了错，才知道一些你讲的经验道理。
很多时候你直接传递一个经验给他，他不一定完全能够领会。
[授权要有计划循序渐进的进行]
主持人：
如何有计划的循序渐进的进行培训，三位可有高见？
朴人：
对，是这样的，单纯的教练不起作用。
wbsaor：
流程、平台是硬件，教练是软件。
朴人：
看来wbsaor坚持是流程优先。
人月神话：
其实应该叫有计划循序渐进的授权，先授小权，逐步培训科学的做事情的方法。
里面可能涉及到流程，方法，工具，技术等。
小事情做好了再逐步授大权。
主持人：
能否具体谈谈？
朴人：
对，不致于酿成大错，犯错误也是在可控范围之内。
人月神话：
我再次想说下很多时候并不是先培训在授权，而是边授权边培训。
朴人：
那要看具体情况，一般应该是先培训。
火烧眉毛的情况下例外。
人月神话：
类似授权马谡，就是不从小授权开始，一下搞个大的，结果无法收场。
wbsaor：
小范围内测试，明白这个人的优点，在此基础上进行个别授权。
朴人：
我觉得三国演义对诸葛亮授权一事有所失真，他不会意识不到授权的重要性
wbsaor：
授权的层级：
战略、战役、战术。
诸葛亮是全部都有，马谡是战略型的，所以在守街亭的时候是战役行的就不可以了。
人月神话：
诸葛亮还有个问题可能是自我能力太强，而导致了对下属要求太高，导致权无法授出去。
朴人：
他一开始那么多锦囊妙计那有效，说明他授权很好。
朝代灭亡自有其规律。
人月神话：
wbsaor说到另外重要的一点。
授权很多时候是安排适合的人做适合的事，适合是最重要的。
而适合本身又基于你对下属的充分了解，包括个人能力和习惯。
wbsaor：
诸葛亮能抓住自然规律，可是其他人却不行，只想了自己，按自己的标准来，不是从别人的角度，或者从组织的角度出发。
朴人：
也是诸葛亮爱操心的过，就象我现在一样，什么事都自己考虑，现在脑子还好使，等脑子不够用的时候就危险了。
wbsaor：
所以，授权的时候需要加上设计利益的规则，也就是游戏规则。
以法而不是以人。
人月神话：
这又说到教练里面的一个重点了，不是传递一个解决方法或结果，而是传递你思考问题的方法。
传递思考问题的方法太费时间，导致我们不愿意花时间来做这件事。
主持人：
也就是要有效授权了。
但是如何进行有效授权呢？
其中最关键的因素是什么呢？
朴人：
接受授权的人：
他能不能完成所授权的任务，如果看走眼了，会弄的一团糟。
授权的方式：
是交待给下属1234具体办事的步骤还是掌握一个大的原则。
授权反馈及改进：
分派任务了，干的如何，有没有持续改进，有没有缺陷，都是要总结的。
wbsaor：
入口：
期望值管理，调整预期，结果预估；过程：
责任到人，节点控制，及时奖惩，结果确认下一轮授权开始。
人月神话：
关键里面最基本的首先要保证：
SMART原则，权力边界，责任，期望的结果的明确定义。
朴人：
SMART能说到关键点。
人月神话：
基本外更关键的是授权完后不是不管，而是要关键点监控而即使纠正偏差，授权中随时随地的培训以便持续改进。
wbsaor：
有效授权是个闭环，从授权开始到授权结束，在过程中伴随着顾客、结果、流程的实现，更重的是检查是保证授权的有效的最佳手段。
和人月兄的做法相近。
人月神话：
是这个意思，必须要闭环。
才可能形成一轮一轮的提升。
wbsaor：
对的。
没有闭环就是有漏洞，所以大家怕躲。
[授权中常会犯的错误要留意避免]
主持人：
在授权的过程中，最容易犯的错或失误是什么？
朴人：
朝令夕改；授权又不放心；授权后不反馈。
人月神话：
要从两方面谈，授权者容易犯的错误，被授权者容易犯的错误。
主持人：
那么我们先来说说前者？
朴人：
主要是授权者，被授权者犯的错也是授权者的错。
用人不当、交待任务不清、培训不到位等等都是授权者的错。
人月神话：
授权者犯的错误：
1.对下属不了解，授错人
2.自己对问题都不了解，就乱授权
3.自己授权后了事，无后续跟踪和管控，无教练作用和培训
4.只管授权，不管流程和方法
5.授的权本身的边界不明确，授了权但是并没有给予足够的资源支持等
wbsaor：
授权者：
预期管理有问题，不是大就是小，有时候为了完成事情下许诺。
对结果定义不清楚，何况被授权者。
过程中不加以指导，任期犯错误。
过程不做控制，到头来进行批评。
有了好的成绩和过错不能及时纠正。
主持人：
三位的阐述相当全面！
能监督多少，就授权多少，是这样的吗？
你们觉得呢？
wbsaor：
是的。
可以这样总结。
实际还有监督部到的地方，企业文化、和道德规范起了作用。
朴人：
不是，这里面有一个张度的问题，就像风筝，你有时候看不到了，但还可以感觉到它存在哪里。
监督应该指的是近距离，人为的，这方面同意天马的组织论，不能全靠人为的监督。
人月神话：
这个不一定。
主要还是通过多次历史授权后，你对被授权人的充分了解和信任关系的建立。
这种关系建立后可以做到不用建立，给目标，看结果即可。
根据我原来的经验，20个人左右的团队能够出1-2个这样的人。
wbsaor：
对的，所以授权需要一个平台和氛围，一个可以信赖的、公开的氛围，一个可以通过流程反馈授权过程的平台，这个氛围就是企业文化。
特别是我们这些咨询公司，公开、公平很重要，大家共同分享。
朴人：
呵呵，公开公平能做到吗？
wbsaor：
依靠流程和节点控制技术，授权的技术就有了。
人月神话：
是啊，最后都得落到文化上面，文化才是根。
wbsaor：
那需要你来打造氛围，谁不公开就打击谁，公开就奖励谁，你的时间和奖励在那里，你的氛围和战略就在那里，如果这个人对授权有其他的想法，光内部的企业文化就让他受不了。
人月神话：
我原来想过一个中小企业的管理应该是目标管理+粗粒度的流程控制。
这对于授权同样适用。
wbsaor：
我管理过30左右的电话团队，在这样的团队授权的问题关键在于开会、做点评，让被授权人感受到稀缺，让其他人去羡慕，去竞争。
主持人：
这个涉及到借助外力了。
三位在授权时是否有借助外力来达到目的呢？
如何有效借力呢？
朴人：
肯定要借助外力。
wbsaor：
借助公司氛围、舆论导向。
朴人：
权力的传递，就是说看你说话算不算数了，有没有上级领导的支持。
如果你的位置都不稳，虽然占着位置，但徒有虚名，那你授权就不一定有效了。
人月神话：
外力的传导，首先你授权的时候你可能有上级领导给你的权力，其它领导给你的参照权力。
主持人：
嗯，借助上级领导的支持是一个方面。
人月神话：
借助外力一方面是让授权本身成功，一方面是给予被授权者足够的信心，或潜在约束。
朴人：
借助外力要看你内力的情况，能不借就不借。
[下属要权，你给不给]
主持人：
嗯，需要内外力相结合。
三位有没有遇到过下属主动向你“要权”的情况？
人月神话：
这个经常有。
朴人：
有，但不经常。
wbsaor：
有的，有时候这个是个借口，有时候这个还比较为难呢，做的不好。
就是预期管理问题。
主持人：
三位是如何看待这样的下属呢？
朴人：
我比较反感主动要权。
主持人：
又是如何处理的呢？
wbsaor：
我特别欢迎主动要权的。
人月神话：
我比较喜欢主动要权的，呵呵。
朴人：
授权授权，主动权应该在授权方
wbsaor：
要权说明他要么心态好、要么能力够。
朴人：
如果不明确，下属可以要求明确权力的范围
人月神话：
其实我经常讲的关键点是要权的下属当前岗位的本质工作是否能够做的很好，是否积极主动了？
没有达到这个效果要权的我就比较反感了。
朴人：
也有可能心态不好。
所以要具体问题具体对待了。
人月神话：
是的。
朴人：
不同的人向你要权你的反应肯定是不一样的。
wbsaor：
通过要权的这件事来明确目标，调整心态，沟通预期很好的。
无论任何人都可以这样操作。
人月神话：
是的。
朴人：
不过要权也是一种很好的沟通方式，要权就说明有问题。
wbsaor：
这个也可以对我们作为管理者的反馈，这个是个信号
朴人：
可能是你忽略了他，可能是授权的制度不明确。
wbsaor：
说明我们自己有问题。
朴人：
也有可能是他的理想与现实有差距，不一定是谁的问题。
主持人：
我们在工作中比较多的是部属工作任务，而很少直接提到“权限”范围。
人月神话：
是的，讲的好。
要权的时候一定要做好沟通工作。
否则隐患会很大，同时对要权暴露的问题进行改进。
朴人：
这应该是授权层次的问题，我现在就属于低层，部属任务的比较多；如果一个跨国集团的董事长授权给全球各子公司的经理，那肯定不是布置任务那么简单了。
主持人：
确实。
层面不同，授权方式会有所不同。
在我看来，部属也是一种授权。
wbsaor：
其实也提到了，因为角色确定了。
人月神话：
高层的授权更多的和企业业务和经营目标匹配，结合紧密。
而下层的任务授权往往并看不到与经营目标的关系。
这说到另外一个问题，较底层授权的时候，应该让被授权人了解到工作的意义，工作对公司业务目标的贡献。
朴人：
有道理。
wbsaor：
围绕着客户、结果、流程的授权是针对人的授权。
上司、任务、活动的授权是针对事的。
那针对事的方式对人肯定有问题。
主持人：
赞同人月的说法。
wbsaor：
授权的预期管理很重要。
朴人：
是的，希望通过授权达到什么目的很重要。
wbsaor：
只有从未来的角度进行沟通和授权，才会对自己和对团队有更大的指导意义。
基于过去的就是命令式授权，没有人愿意被改变。
人月神话：
什么叫基于过去和基于未来？
朴人：
我也有点不太明白了。
wbsaor的理论性太强了，能不能通俗一些。
wbsaor：
基于过去就是按之前的想法，多说的是结果。
基于未来的是公司的意义和事件的意义，不断的重复这个意义，让所有人都朝着方向去。
朴人：
是不是可以理解为共同愿景？
wbsaor：
是被授权人的愿景。
朴人：
基于过去就是基于过去的授权人的主观判断。
wbsaor：
可以这样说。
朴人：
有点明白了。
又回到了一开始的利益说。
利益同化，或者说是一种方式。
主持人：
我们刚才说到下属要权的问题，那么做为管理者，如果你在工作中，发现你完成工作所需要的权限不足时，你是怎么做的呢？
人月神话：
一定要及时反馈，不能最后事情完不成了才说。
朴人：
权限不足时，有两种方式，向上级反映，要权；尽最大能力完成权限范围之内的事，不越权。
wbsaor：
调整心态，改变方法，及时沟通，不断反馈。
朴人：
就是一个你能不能改变的问题。
主持人：
三位觉得授权会影响到管理者在公司的重要性吗？
人月神话：
不要到最后了给自己找客观原因，我资源不足，权限不足等，事后扯这些最没意思。
朴人：
不会。
这其实是管理层级的问题，下级对上级负责；再说，如果真有人才帽出来，对公司也不失为一种幸事，是金子总归要发光的，对人才，我们要关爱提拔创造机会，而不应该是压制防范。
wbsaor：
会的，责任权利对等。
人月神话：
这个问题要定义清楚，有效授权提升管理者重要性和权威。
非有效授权绝对是降低。
[授权要遵循一定的原则]
主持人：
做人要有原则，授权应该也有一定的原则。
那么，在工作中，你在“授权”这件事情上，所遵循的原则是什么？
人月神话：
给别人一些指手画脚，只说不干的印象。
朴人：
执行力，忠诚，不能欺上瞒下，效果大打折扣。
wbsaor：
事前预期管理，结果确认，需要帮助的内容确认，过程节点检查、及时检查反馈与奖惩，之后总结并调整授权信用等级。
人月神话：
这个问题前面应该已经涉及过了。
最基本原则还是回到企业文化上，开诚布公，诚信，包容，标准，纪律，责任等。
主持人：
杰克·韦尔奇有一句经典名言：
“管得少就是管得好。
”您对此说法有何看法？
朴人：
任何名言都是在一定背景下作者自身体悟最深的结果，不一定是真理，这句话也是一样。
wbsaor：
说明事情已经成为流程，成为常态，管理者只管理例外才是基本原则
人月神话：
管理少说明在体外下了太多的工夫，很多东西沉淀到流程，文化，标准体系，培训里面了。
大道无为，无为而无不为。
管的少其实在管得少之前已经付出了太多努力。
主持人：
前几天听朋友说起过一家上市公司，公司打算在另一城市筹备成立一家新公司，这家公司的老板要把大部分精力放到新公司的筹备上，他准备把原先公司的内务授权给行政总监，这位行政总监年仅三十岁，到公司就职的时间是两年。
这位老板苦恼该授什么权给他，三位可有好的建议？
朴人：
这里面牵涉很多因素：
三十岁是一个不大不小的年龄，到公司入职两年还是工作年限满2年，这都不好说，最清楚的应该是这位老板了：
如果老板信任他并且能力允许（能达到80%的胜任度就可），而又没有别的替代人选，放心授权好了；如不放心，放一个眼线在公司；再说，距离不是问题，现在交通这么发达，信息的传递会很快，及时掌握那边的信息就好了。
人月神话：
这个问题前面基本已经涉及到了。
涉及因素和环境，要具体情况具体分析。
主持人：
老板苦恼的是授权范围。
朴人：
说明对他的能力和忠诚度还拿不准。
wbsaor：
从企业运营安全程度来讲
上策：
通过流程，这个人就是个秘书
中策：
流程和用这个人相结合
下策：
完全信任此人，冒风险
1、从想法上来看，老板是需要一个守业型的人才，可以通过一般的测试和问话技术完成调整预期。
2、这个总监的预期要调整好，这个守业的工作工资不会太高，检查是必然的，人员需要变动防止成为小团队，同时好的人也要调整走去新的地方发展，需要做好培训的准备。
节点控制和检查机制（常态的例行检查、突击检查的内容要准备好）
每月的业务质询会
完事之后调整授权的信用额度
主持人：
那授权有必要书面化吗？
还是模糊一点好？
或者说什么时候应该书面化？
wbsaor：
需要的。
任何时候，一个是为了宣传，一个是为了责任的确认。
人月神话：
尽量书面化。
特别是角色岗
升级会员 