决策中的逻辑与非逻辑.ppt

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领导决策中的逻辑思维与非逻辑思维,让头脑充满智慧！

让智慧伴你成功！

导论：

掌握决策的含义,人依靠头脑成为地球之王领导者依靠决策成为人群之王,毛泽东与蒋介石之间的成败，军事决策上的优劣具有很大意义。

伟大的领导者能够做到：

正确定义问题，从旁枝末节的问题中找出根本目标；预测可能阻碍目标实现的问题，并确定克服其问题的有效途径；审视基本假设的准确性；清楚阐释他人建议的优点与不足。

决策智慧位居一切智慧行为之首,何谓决策,不同的学者从不同的角度考察有不同的看法。

一种狭义的定义认为决策专指决策者对行动方案的最终选择。

广义的决策则把决策理解为决策者制定、选择、实施行动方案的整个过程。

路易斯.古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt,1998）则把决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。

宁波市加快推进智慧城市建设决策,对于决策的本质含义可作如下理解:

第一,决策的主体是领导者或管理者（既可以是单个的领导者或管理者,也可以是多个领导者或管理者组成的集体或小组）;第二,决策的本质是一个过程,这一过程由若干个步骤组成,包括确定问题把握情况,确定目标设计方案,方案论证和抉择;第三,决策的根本目的是解决问题。

决策是在社会实践中产生和发展的,它作为一种复杂的认识活动,必须经过理性的分析和思考,将丰富的感性材料加以分析综合,经过去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里的改造制作,然后才能反映出事物的本质和规律,进而找到问题的症结和解决途径。

20世纪60年代初，加勒比海导弹危机时，美国制定了六个可供选择的方案：

（1）无所作为；

（2）施加外交压力；（3）同卡斯特罗谈判；（4）全面入侵；（5）空袭损毁导弹基地；（6）封锁海面。

最后，肯尼迪政府选择了第六方案迫使前苏联撤出导弹。

导论：

把握决策的过程,决策五步骤

（1）问题界定

（2）目标确立（3）方案设计（4）后果预测（5）方案抉择,案例:

“要借鉴国际河流保护的先进经验，如莱茵河的全流域管理经验，加大对湘江的管理和水污染治理力度。

我们的设想就是要把湘江打造成为中国的莱茵河。

”-周强湖南将投资170多亿元治理湘江污染，在所有县区建113个生活污水处理厂，对湘江沿岸的高污染企业、农业面源污染进行严格治理。

领导决策的基本过程，也就是发现问题、抓住问题、解决问题的过程。

导论：

了解决策的类型,战略决策和战术决策规范性决策和非规范性决策确定性决策和不确定性决策定性决策和定量决策,案例：

“无声的会议”和“不讲话的现场会”改革之初小岗村人的风险决策,“我们分田到户，每户户主签字盖章，如以后能干，每户保证完成每户全年上交和公粮，不在（再）向国家伸手要钱要粮，如不成，我们干部作（坐）牢杀头也干（甘）心，大家社员也保证把我们的小孩养活到18岁。

”,邓小平:

“凤阳县绝大多数生产队搞了大包干,也是一年翻身,改变面貌。

有的同志担心会不会影响集体经济,我看这种担心没有必要。

”,本案例给我们的启示是：

决策是要冒风险的，有的有经济风险，有的有政治风险。

作为领导干部,在今后的改革和发展中,会不断遇到许多新情况和新问题,究竟举什么旗,站在什么立场上,支持什么,如何支持、如何看待前进道路上的风险和机遇,所有这些既是考验,又是机遇。

本案例告诉我们，凡是符合实事求是原则的,凡是能推动生产力发展的,凡是体现了绝大多数人的整体利益和长远利益的,即使有风险，也要坚决地、义无反顾地予以支持。

河北灵寿县青廉村农民王三妮铸造的“告别田赋鼎”,铭文写道：

二五年十二月二十九日以胡锦涛为首的党中央经人大通过，向全国农民宣布从二六年一月一日起依法彻底告别延续了两千六百多年的田赋，并且还让国家反哺农业。

这是史无前例的开端，这是改革开放和“三个代表”的结晶！

这是中国共产党领导国家富强的验证！

这是党中央和胡锦涛治国的伟大举措！

这真正体现了中国共产党对农民的慈爱之心。

亿万农民要歌唱中国共产党，社会主义好。

亿万农民要高呼中国共产党万岁！

一、领导决策需要逻辑思维,逻辑：

logos，论辩、谈话的艺术、技巧；“推理、论证的必然规则”；“理则学”、“名学”。

关于思维形式、规律和方法的学说。

包括概念、判断和推理三种形式。

逻辑思维最突出的特点是一种程式化思维，它严格遵循逻辑规律和规则，其进程是直线的、分析性的，其运作是连续的、渐进的、步骤明确，一步一步地接近目标。

汉诺塔问题TOWEROFHANOI,ABC,ABC,决策就是运用概念、做出判断、进行推理的思维过程；决策需要运用概念、做出判断、进行推理；决策需要遵守思维规律；决策需要运用逻辑方法。

1、决策必须准确运用概念,概念是反映事物本质的一种思维形式。

在决策过程中,每进行一次决策在其表述中必须正确地运用概念,使其具有确定的内涵和外延。

周恩来妙用概念：

妙答西方记者四问中国有没有妓女？

为什么还要用我们美国产的钢笔呢？

中国人为什么把走的路叫马路？

西方人都是抬着头走路，而中国人为什么低着头走路？

林彪偷换概念：

“主席就是最大的群众，他一个人顶亿万人，所以和他的关系搞好了，就等于对群众搞好了，这是最大的选票。

”,网络用语：

概念丰富化,领导不叫领导,叫老板。

有钱佬不叫有钱佬，叫VIP。

提意见不叫提意见，叫拍砖。

支持不叫支持，叫顶。

羡慕不叫羡慕，叫流口水。

东西不叫东西，叫东东。

有本事叫有料。

没本事叫菜鸟，倒霉叫衰。

笨蛋叫笨笨。

我不叫我，叫偶。

你不叫你，叫丫。

没钱叫NOMONY。

打：

扁/K/修理。

“被坚强”、“被和谐”.,邓小平为深圳、珠海、厦门经济特区的题词,物质建设,精神建设,政治建设,社会建设,六位一体结构图,生态建设,党的建设,“和谐湖南”四个湖南:

小康湖南、平安湖南、诚信湖南、生态湖南。

（杨正午）五个环境：

民主团结的政治环境、和谐安定的社会环境、惠民安民的政策环境、公平正义的法制环境、山清水秀的生态环境。

（张春贤）四个湖南：

绿色湖南、创新湖南、数字湖南和法治湖南。

（周强）,湖南,2、决策必须恰当做出判断,判断是对事物有所断定的思维形式。

两个逻辑特征：

肯定和否定。

在决策过程中,每一个方案的选择都是运用判断的过程，要么肯定，要么否定。

人们的思维活动过程是运用概念作出判断进行推理的过程。

根据判断是否包含模态词（必然和可能），可以把判断分为模态判断和非模态判断。

非模态判断可以根据其是否包含其他判断，分为简单判断和复合判断。

2、决策必须恰当做出判断,性质判断：

SAP，SIP，SEP，SOP。

联言判断：

选言判断：

V充分条件假言判断：

必要条件假言判断：

充要条件假言判断：

“祸从口出”:

“焦裕禄精神我一听就烦”;“老上访户百分之九十九精神有问题”；“同意搬的迁大大地好，不同意搬迁的大大地坏”；新闻记者“是一只披着羊皮的狼”。

第一阶段:

认为只有先解放思想才能揭示社会主义的本质。

指出“不解放思想不行，甚至于包括什么叫社会主义这个问题也要解放思想。

”第二阶段：

邓小平开始陆续从反面提出什么不是社会主义。

“贫穷不是社会主义，发展太慢也不是社会主义”。

“平均主义不是社会主义，两极分化也不是社会主义”。

“计划经济不等于社会主义，市场经济不等于资本主义”。

“没有民主就没有社会主义”。

第三阶段：

邓小平明确提出了社会主义本质论。

“社会主义的本质，是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕。

”,邓小平对什么是社会主义的断定,3、决策必须正确进行推理和论证,物品背后有观念行为背后是思维,决策过程也是一个不断运用推理和进行科学论证的过程。

只有运用正确的推理形式和反复论证,才能保证创新方案的科学性、可靠性和严密性。

推理是从若干命题（前提）直接得出一个命题（结论）的思维过程。

推理主要包括演绎、归纳和类比推理。

案例宰相与麦子：

相传古印度宰相达依尔，是国际象棋的发明者。

有一次，国王因为他的贡献要奖励他，问他想要什么。

达依尔说：

“只要在国际象棋棋盘上（共64格）摆上这么些麦子就行了：

第一格一粒，第二格两粒，后面一格的麦子总是前一格麦子数的两倍，摆满整个棋盘，我就感恩不尽了。

”国王一想，这还不容易，马上答应.要一万四千零六十五亿吨麦子,现代社会要生产出这么多麦子也要一万多年，一千二百亿立方米。

数一百年也只能数出二百立方米，5800亿年才能数完。

案例美国爱迪生通用电器公司由于在19世纪末及时开发和应用爱迪生发明的电灯技术，在短短几年内，就彻底战胜了煤气灯、电弧灯，取得了极大的成功，成为电力、电信方面的庞大垄断性企业集团。

而德国西门子公司由于没有及时采用这一新技术而一度受挫。

可爱迪生反对交流电技术，看不到交流电技术的巨大潜力和发展前景，未及时转向采用交流电的技术系统，导致他晚年在交、直流之战中惨败。

因此，美国爱迪生通用电器公司中的“爱迪生三字不见了，被合并改名为美国通用电器公司。

4、决策必须遵守思维规律,思维规律就是运用概念、判断、推理时都必须遵守的规律。

遵守这些规律，是正确思维的不可缺少的条件，它能保证思维具有确定性、不矛盾性、明确性和论证性。

违反这些规律，思维就混乱，就不可能进行正常的思想交流活动，更谈不上科学决策。

偷换概念-违反同一律自相矛盾-违反矛盾律模梭两可-违反排中律理由虚假-违反充足理由律,如“文革”后期，针对邓小平狠抓生产力和科学技术的发展，“四人帮”就提出了“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”，“宁要社会主义的低速度，不要资本主义的高速度”，“宁要社会主义的晚点，不要资本主义的正点”，“卫星上天，红旗落地”等谬论。

二、领导决策需要非逻辑思维,在人的思维过程中，常常会有抛开形式逻辑的格局，如没有严格的逻辑判断和推理，然而却能得到形式逻辑所得不到的意外结果。

于是，就将这种思维现象称为非逻辑思维。

如直觉、灵感、想象等都属于起作用的非逻辑因素。

逻辑思维的局限性：

因为过于规范化、形式化，而限制了人们思维的发散性、想象力，限制了思维建构的创造力的充分发挥。

“山重水复疑无路,柳暗花明又一村”,有人问张瑞敏，海尔搞的那么好，你们是怎么决策的？

张瑞敏回答：

“我们海尔永远是50的把握就上马。

有50的把握就上马,获得的是巨大的利润;有80的把握上马,获得的是平均利润;有100的把握上马,一上马就死。

”对此理解正确的是引领市场比被动的适应市场更重要、市场先行者必是最大的市场受益者。

1、领导者的个人经验,“白手起家”？

“白脑起家”？

经验往往使领导者能一下发现自己问题的症结,径直地找到解决问题的路径,甚至能够把握解决问题必须注意的关键。

富爸爸观念？

穷爸爸观念？

跳出经验定势,经验的狭隘性：

时间空间条件,生姜还是老的辣？

嘴上没毛办事不牢？

经验对于了解过去曾经解决过的问题,日常工作简单的问题,有现成的办法可以借鉴的问题的效果是明显的,然而对于新出现的问题,较为复杂的问题,经验也就难以把握。

本行业有哪些可借签的经验？

自己经验的狭隘性在哪里？

2、领导者的灵感思维,蓦然回首那人却在灯火阑珊处啊哈，我找到了！

决策，从察觉问题（问题感）开始。

“灵感”，就是我们脑海中会突然闪现出某种新思想、新念头、新主意，突然找到过去长期思考而没有得到的解决问题的办法，发现了一直没有发现的答案，突然从纷繁复杂的现象中顿悟了事情的本质。

这种“突然闪现”、“突然找到”、“突然顿悟”就是灵感。

“巧妙的设想不费吹灰之力意外地到来，犹如灵感。

”,案例二战名将巴顿，就是以他的快速决策而著称的。

他的许多决策看似出于本能，出于直觉，而且都是闪电式的。

他所做的“闪电决策”几乎都是正确的，这对他在二战中指挥美国第三坦克部队在欧洲取得胜利起了关键性的作用。

案例弗莱明“意外”发现青霉素。

外出休假的两个星期里，一只未经刷洗的废弃的培养皿中长出了一种神奇的霉菌。

意外，就是解释不通、“走不通”的事实。

发现问题，需要的是灵感和直觉。

毛泽东：

“感觉到了的东西我们还不能很好地理解它，只有理解了的东西才能更好地感觉它”。

爱迪生：

“成功是99%的努力加1%的灵感”。

一方面，要获得“1%的灵感”，没有“窍门”，只有深入调研（分析论证、下苦功夫、苦干）；99%的努力并不一定产生1%的灵感。

另一方面，“苦干”又要“巧干”。

1%的灵感与99%的努力同样重要！

正确看待领导者的灵感思维,3、领导者的直觉能力,直觉判断是基于个人经验的日积月累和对各种有价值信息的充分占有,是无数次成功和失败教训所给予的启迪,是对错综复杂事物本质联系的透析所作的结论。

直觉是以多向性思考为特征,以非逻辑为思维作步骤的方法。

它有利于注重事物的整体性,形成决策的创造性,提高决策的效率,其在决策中具有不可忽视的地位和作用,常常是数学分析等方法难以达到的。

领导者直觉能力的强弱,直接影响着决策的质量。

直觉判断力，不是学校教育可以传授的，它是能力，它只能在实践中锻炼提高。

案例有媒体对娃哈哈老总宗庆后进行采访，当问及娃哈哈的决策程序是什么时，宗庆后回答说从不做那种程式化的市场调查，而凭自己的双脚去走访市场，凭感觉进行决策。

让听得见炮声的人决策：

滑铁泸战役，拿破仑命令格鲁希原地待命，尽管他听到了近在咫尺的隆隆炮声，仍然不为所动，不少将领劝他赶快开往开炮的地方，可是他仍然在遵照拿破仑的命令办事，那就是：

原地待命！

他不顾部下的竭力劝说，一直在等待、等待，直到拿破仑全军覆没！

正确看待领导者的直觉能力,现代领导者经常地要面对自己不熟悉,未曾经历过的新情况,因而难以完全依靠直觉能力来认识和解决问题.如果仅凭领导者的直觉能力,就很容易使复杂的问题简单,本质的问题表面化.只有把科学决策和直觉决策有机地结合起来,才能弥补各自的不足,有利于达到决策科学的境界.,4、领导者的决断能力,抓住良好的决策时机,在重大问题和决策上必须表现出应有的果断性和坚定性.一个领导者在重大问题和关键时刻优柔寡断,左右摇摆,举棋不定,那是绝对不会取得成功。

要能“下”得了“决心”、“拍”得下来这个“板”，当然，要有思路、有主意（而且它还要正确、准确）；否则，“拍板”、下决心就成了“鲁莽”。

决策从知识到胆识的转换：

决策在形成思路的同时，又要有胆识、有担待，敢于坚持、善于坚持！

否则，决策就成了“胆怯”（优柔寡断）。

有胆识、有担待，还包括不动摇、不犹豫、不摇摆！

需要的是胆识（而不是更多的知识）。

为什么？

因为我们只有有限理性！

（西蒙）没有全知全能。

这就意味着，任何决策，都有风险。

风险，并不是因为方案不周全（考虑不周），而是因为理性有缺陷！

此时，需要的是（“非理性”的）胆识！

“有50%的把握就决策！

”（张瑞敏）。

“狭路相逢勇者胜！

”,决策要果断及时果断及时决策，要缩短选择时间！

缩短选择时间，要明确选择标准！

明确选择标准，要果断及时排序！

选择的困难，在于“鱼与熊掌不可兼得”；“鱼与熊掌不可兼得”，不在于“选什么”（方案），而在于“如何选”（选择标准）；排序，重在排选择标准的优先序。

领导的决策，不是追求“最优”，而是追求“次优”；危机决策更要果断及时。

横看成岭侧成峰远近高低各不同哪里是庐山真面目？

三、领导决策中逻辑思维与非逻辑思维的融合,两种思维的融合,就是在决策的过程中,对所要解决的问题,已经掌握的信息进行逻辑的分析和整理,进行由表及里、由此及彼、去粗取精、去伪存真的分析与比较，合乎规律的推演、综合和归纳；而在思考解决问题的具体方案时,解决一些局部性的、业务性、常规性、重复性或需要紧急处理的问题时，则要充分发挥非逻辑思维的作用,展开丰富的联想,采取“大胆假设,小心求证”的方法,使逻辑思维和非逻辑思维的作用得到充分的发挥,从而获得最佳的决策方案。

1、决策中的发散思维,面对一个难题找出N个答案选择较合适答案,打开思维的空间，避免“霍布森选择”。

“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。

”“只有一个办法的办法，是最糟糕的办法。

”,数三十,有无必胜法?

什么是正确的思路?

哪个图形与众不同？

唯一的标准答案？

（1）鼓励出主意领导工作两件事，“出主意，用干部”。

出主意，不仅仅是领导人自己要有主意、能出主意，而且，是要积极、主动地听取专家学者、反对派的不同意见，鼓励那些有不同意见、不同思维方式的人出主意。

鼓励出主意，包括发散思维的三个层次：

领导专家群众。

（2）从领导人到专家的思维发散包括三个层次意见的发散：

专家的不同意见，虽然“很刺耳”，但往往是建设性的意见。

在这方面，听取专家意见的关键，不是看他“如何说”，而是看他“说了什么”。

思维方式的发散：

专家的思维方式，是独特的思维方式，与我们领导人的思维方式不一样。

“他怎么总是和我们想的不一样！

？

”心理类型（心态）的发散：

（3）反对意见对现代领导决策的影响与贡献陈云质疑1978年的“洋跃进”、“新跃进”北京市研究室试行“不可行性论证”的意义“有组织地广泛联系专家学者，建立多种形式的决策咨询机制和信息支持系统”。

*涉及经济社会发展全局的重大事项*专业性、技术性较强的重大事项*同群众利益密切相关的重大事项,（4）要善于倾听群众的呼声要能够倾听懂群众的心声，广泛集中民智。

一般来说，作为一个群体的群众，它的参与总是要表达某种“民情”。

它缺乏提供实质性意见的能力。

它是什么意思，这需要领导人的倾听。

#“雷公为什么不霹死毛泽东”！

#毛泽东倾听人民群众的呼声！

#“胡温新政”与平民心声随着群众觉悟、能力的提高，群众心智、智力水平显著提高，对实质性参与决策十分积极。

这是时代性进步。

这就需要我们要珍惜民智。

2、领导决策中的收敛思维,从出主意到拿（选、合、断）主意思维收敛包括群众专家领导两个层次

（1）内容的：

从群众到专家的思维收敛，首先是思维内容（信息、知识、统计数据与分析）的收敛；

（2）思维方式的：

在思维方式上，有一个从感性思维到理性思维、从形象思维到逻辑思维的转换。

（3）情感的：

从群众到专家的思维收敛，主要的问题是，在情感思维上，专家收不起、拢不起来、集中不起来（当然，也有一个是不是愿意的问题）。

（2）思维收敛的三个层次领导的思维收敛，包括民情民智民力三个环节。

出发点（立场），是熟悉社情民意；手段（中间环节），是（通过专家）集中民智；最终目的是集中民力。

民力不仅仅是智力，而且，主要的，是他们的力量，他们接受不接受、赞成不赞成、拥护不拥护。

领导的收敛，主要的，是价值目标和心理意志的收敛。

无穷复杂的世界,3、决策中的逆向思维,肯定视角：

正确/成功/价值/美好否定视角：

错误/失败/缺陷/丑陋,智慧之泉,法维思向逆,案例：

不干胶是怎样发明的？

日本生产小汽车占领美国市场一位售员卖糖的故事,决策并不是领导的专利，但领导决策有其特殊性。

从领导决策的性质来看：

既要关注技术和细节问题更要着眼于整体（统揽全局），着眼于群体，着眼于价值。

从领导决策的能力来看：

既是发散思维又是收敛思维，既是认知能力又是意志能力，既是个体能力又是集体能力的统一。

这是领导能力的独特性。

从领导决策的特殊性看逻辑与非逻辑思维的融合,从领导决策过程来看：

既有一个上升的、“拎”起来的过程，又有一个“下降的”、“落实”的过程。

“上升的道路”，需要逻辑判断力。

“下降的道路”需要直觉判断力。

从领导决策的制度化来看。

一方面，制度化不能扼杀了领导人的决策灵感。

另一方面，决策也不能满足于只是传统的“神秘灵感”；当然，也不能是魅力型创新领导人的“胡来”。

需要在二者之间确立一个均衡点。

这个均衡点，已经不只是决策内容上的，而是决策标准、决策程序上的。

这是制度化的真正要求。

领导决策十二法,代一代,加一加,改一改,联一联,反一反,扩一扩,减一减,变一变,缩一缩,学一学,搬一搬,定一定,结束语:

让思维沸腾起来！

让智慧行动起来！

让想象飞起来！

要想就想奇妙！

要做就做最好！

谢谢大家！