传统绩效考核.docx
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传统绩效考核
传统绩效考核
篇一：
传统绩效考核存在问题以及解决方案
传统绩效考核存在的问题以及解决方案
大大小小的企业或公司都是要进行绩效考核的，一项是硬性指标，一项是态度指标。
但是，从考核人员的反映情况来看，存在着共同的一些问题：
第一，绩效指标的设定不准确。
企业设定的绩效指标不能指向战略，最后考核的结果没有达到企业的预期目标。
管理者经常需要动态的调整绩效指标，由于指标都需要人为的，而且在实际情况中又会出现例外，所以在修改和定夺考核指标上花费了大量的人力和时间。
第二，绩效管理信息化基础不好。
企业在做绩效考核的时候，认为定性考核会有失客观，往往希望采用定量考核。
而采用定量考核，数据的提取和采集将成为考核的重点，也是难点。
所以在很多情况下根本采集不到想要的信息，这给人事部门进行考核造成了很大障碍。
第三，绩效考核结果难以保证公平公正。
主观性的打分进行绩效考核肯定是带着人为因素在里面，而且这对企业发展是非常不利的，埋没了优秀人才，给企业造成了人力资源方面的损失。
而且形成巴结等虚伪之风，这是企业非常忌讳的一种想象，廉洁公正的氛围才是发展的土壤。
（）那么，既然问题已经存在了，接下来该做的便是针对性地解决问题。
系统主要功能
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升
有效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
绩效考核就像个指示牌在那里，每一位都明确知道自己的方向。
当然绩效考核的指标肯定是比实际能力要高，这就给组织和个人的提升提供了可能。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。
目标确定，接下来便是走流程。
每一项工作都有负责的对应点，真正做到各司其
职。
就像在围棋里面，每个横竖都有一个点，而那个点便是考核点，公平公正，使整个工程有条不紊地进行着。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现。
目标明确，成果导向。
一个人无论是做什么事，都是带着一定的目标去进行的。
更何况是一个企业，月度目标、季度目标、年度目标等都是一个部门必须要制定的。
绩效考核和目标相辅相成，为目标的实现提供可参考有依据的标尺。
总结
前面所说的，符合所有企业，无论是两个人的个体户，还是200个人的大公司都适合。
因为系统它只是一个运行的框架，里面的所有内容都可以进行改动或调整的。
篇二：
传统渠道部绩效考核机制
传统渠道部绩效考核机制试运行方案
一、目的
为促进公司的发展，增强员工的团队协作能力，鼓励员工的积极性，特制定以下绩效考核制度。
二、岗位及职责、权限
传统渠道部共分为五个岗位：
部门总监、大区经理、渠道经理、渠道主管、渠道专员；
1、部门总监：
⑴职责
①负责全国传统渠道的管理与部门管理，监督及指导所辖岗位员工，将工作合理分配至具体员工；
②结合公司发展需求制定销售计划与方案，并分配销售任务与督促完成部门销售任务；
③调研同行业及相关市场信息，相关工作信息数据的汇总统计、分析，并出具相关报告，对于相关工作和具体实施计划提供文字支持；
④为优化部门建设及部门工作的程序化、正规化提出建设性意见，使各项基本工作协作更为顺畅，科学化、合理化；
④完成上级领导安排的其它临时性工作；
⑵权限
①下属部门人员编制的建议权；
②对本部经理级以下人员的人事任免权；
③下属员工考评及奖励、处罚权；
④下属部门规章制度的建议权：
⑤对更合理、高效的工作流程的建议权；
⑥可要求相关部门和人员配合工作；
⑦对本部经理上报或提交的各种申请和报批文件进行审核并签署意见；
2、大区经理：
⑴负责大区的渠道管理与大区人员管理；
⑵结合部门总监制定的任务与公司发展需求制定大区销售计划与方案，并分配销售任务与督促大区成员、自己完成大区销售任务；
⑶调研同行业及相关市场信息提供予公司；
⑷完成上级领导安排的其它临时性工作；
3、渠道经理：
⑴负责渠道的销售与管理，完成大区经理所分派的任务，并按大区经理、部门总监的要求定期向公司反馈实际的市场信息；
⑵完成上级领导安排的其它临时性工作；
4、渠道主管：
⑴负责渠道的销售与管理，完成大区经理所分派的任务，并按大区经理、部门总监的要求定期向公司反馈实际的市场信息；
⑵完成上级领导安排的其它工作；
5、渠道专员：
⑴负责渠道的销售与管理，完成大区经理所分派的任务，并按大区经理、部门总监的要求定期向公司反馈实际的市场信息；
⑵完成上级领导安排的其它临时性工作；
三、薪酬福利
1、部门总监：
基本底薪5000元+岗位工资1500元+各种补贴1500元，共8000元+提成；
2、大区经理：
基本底薪3000元+岗位工资1000元+各种补贴1000元，共5000元+提成；
3、渠道经理：
基本底薪2500元+各种补贴1000元，共3500元+提成；
4、渠道主管：
基本底薪1700元+各种补贴800元，共2500元+提成；
5、渠道专员：
基本底薪1200元+各种补贴600元，共1800元+提成；
6、渠道经理及以下人员试用期为3个月，试用期间基本底薪×80%；
7、新上岗大区经理岗位试用期为2个月，试用期间基本底薪与岗位工资×80%；
8、新上岗总监岗位试用期为4个月，试用期间基本底薪与岗位工资×80%；
四、基本底薪增长
1、部门总监：
⑴每满一年基本底薪增加500元/月；
⑵每满一年并整部门在本年度平均每月完成任务90%（含）以上，基本底薪增加1000元/月；
2、大区经理：
⑴每满一年基本底薪增加400元/月；
⑵每满一年并所负责的大区在本年度平均每月完成任务90%（含）以上，基
本底薪增加800元/月；
3、渠道经理：
⑴每满一年基本底薪增加300元/月；
⑵每满一年并个人在本年度平均每月完成任务90%（含）以上，基本底薪增加600元/月；
4、渠道主管：
⑴每满一年基本底薪增加200元/月；
⑵每满一年并个人在本年度平均每月完成任务90%（含）以上，升级为渠道经理；
5、渠道专员：
⑴每满一年基本底薪增加100元/月；
⑵每满一年并个人在本年度平均每月完成任务90%（含）以上，升级为渠道主管；
五、提成比例
为增强销售人员的自主经营能力，强化成本意识，特将传统渠道部提成比例设为毛利提成比；
1、毛利注释：
⑴出货价－原料成本－工费－证书费－包装费－物流费－税金－销售辅助经费=毛利；
销售辅助经费注释：
①明星签售会、风水讲座、投资讲座等为了现场销售而产生的经费；
②为回报一次性达到一定进货量或年进货量较大的客户，赠送产品或其它为回报客户而产生的成本或经费；
⑵毛利提成部分－相应费用（差旅费、公关费、工资、区域内宣传物料超出规定部分的成本）=最终提成；
2、提成比例：
⑴渠道经理、主管、专员，所负责区域的销售额毛利×6%－相应费用=区域最终提成；
①一人负责一个区域时，拿区域最终提成的全部；
②两人共同负责同区域时，如是同级别，各拿区域最终提成的一半；不同级别，级别高者拿区域最终提成的60%，低者拿区域总提成的40%；
③三人共同负责一个区域时，如是同级别，各拿区域最终提成的平均数；如
一人级别高两人级别相同，级别高者拿40%，其他两人各拿30%；如三人分别为渠道经理、渠道主管、渠道专员，则渠道经理42%、主管33%，专员25%；
⑵大区经理，大区总销售额毛利×3%－相应费用=大区经理最终提成；⑶总监，全国总销售额毛利×1%－相应费用=总监最终提成；
3、“相应费用”对摊公式（工资自摊）
⑴渠道经理及以下级别，所负责区域“相应费用”×0.6（毛利提成比相应比例），如多人负责同一区域，则再×实际拿提成比例；
⑵大区经理，所负责大区“相应费用”×0.3（毛利提成比相应比例）；⑶全国“相应费用”×0.1（毛利提成比相应比例）；
4、其它：
⑴当提成比减去相应费用后成负数时，提成以外的薪酬福利不受影响；⑵本文件试行期间，提成不扣除“相应费用”；
⑶本文件试行之日起至20XX年12月31日，“相应费用”不包含工资；
六、晋升处罚机制
1、大区经理：
⑴大区连续一个季度平均业绩未达到公司所制定任务的50%，扣除一个月的提成；
⑵大区连续5个月平均业绩未达到公司所制定任务的60%，下降一级为渠道经理；
⑶一年中有8个月未完成公司所制定任务的80%或以上，下降一级为渠道经理；
⑷连续一个季度区域销售毛利少于区域内相应费用的三陪，下降一级为渠道经理；
⑸一年中有5个月区域销售毛利少于区域内相应费用三陪，下降一级为渠道经理；
⑹连续三个个相应费用超过最终提成，下降一级为渠道经理；
2、渠道经理
⑴连续一个季度平均业绩未达到公司所制定任务的60%，下降一级为渠道主管；
⑵连续半年平均业绩未达到公司所制定任务的70%，下降一级为渠道主管；⑶一年中有8个月未完成公司所制定任务的90%或以上，下降一级为渠道主管；
⑷连续三个月相应费用超过最终提成，下降一级为渠道主管；
⑸一年中有7个月达到公司所制定任务的100%或连续4个月超过120%，晋升为储备大区经理，每月发放500元储备干部补贴，当有大区经理被降级时，最优秀的储备大区经理补上，任大区经理后第二个月开始，按大区经理要求执行“晋升处罚机制”；
3、渠道主管
⑴连续一个季度平均业绩未达到公司所制定任务的60%，下降一级为渠道专员；
⑵连续半年平均业绩未达到公司所制定任务的70%，下降一级为渠道专员；⑶一年中有8个月未完成公司所制定任务的90%或以上，下降一级为渠道专员；
⑷连续三个月相应费用超过最终提成，下降一级为渠道专员；
⑸一年中有6个月达到公司所制定任务的100%或连续3个月超过120%，晋升为渠道经理，晋升为渠道经理的第一个月开始，按渠道经理要求执行“晋升处罚机制”；
4、渠道专员
⑴连续一个季度平均业绩未达到公司所制定任务的50%，无条件辞退；⑵连续半年平均业绩未达到公司所制定任务的60%，无条件辞退；
⑶一年中有8个月未达到公司所制定任务的90%，无条件辞退；
⑷连续五个月相应费用超过最终提成，无条件辞退；
⑸一年中有5个月达到公司所制定任务的100%或连续2个月超过120%，晋升为渠道主管，晋升为主管的第一个月开始，按渠道主管要求执行“晋升处罚机制”；
5、渠道经理、主管连续两个月未完成任务的80%并排名最后一名，下降一级；渠道专员连续两个月未完成任务70%并排名最后一名，无条件辞退；
七、奖励制度
1、月度奖金：
⑴总监——
①部门销售额完成任务的110%或以上，月毛利提成部分－相应费用×110%发放；
②完成150%或以上，月毛利提成部分－相应费用×120%发放；
⑵大区经理——
①大区销售额完成任务的110%或以上，月毛利提成部分－相应费用×115%发放；
②完成150%或以上，月毛利提成部分－相应费用×130%发放；
篇三：
绩效考核的常用方法
绩效考核的常用方法
一、“德能勤绩”考核法
这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。
这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。
长期的管理时间证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。
现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。
与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。
人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。
它适用于企业中层以上级别的员工，对于一线的操作工人，效果不佳。
这种考核法一般为年考，在结果运用上一般是职位升降、入党提干。
它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。
二、360度绩效反馈
360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。
360度考核有自身的优点，可以说，这是一种近乎完美的绩效考核法。
它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。
较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法也是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增加了他们的自主性和自我控制，有利于员工积极性和忠诚度的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值。
但这些优点大多停留在理论阶段，在实践过程中，不仅优点没有多少，反而暴露出种种弊端。
a.考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。
B.成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
c.考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用困难还受到中国传统文化和行为习惯的影响。
传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，员工普遍缺乏参与管理的意识，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这些因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而文化习惯的转变过程都不是短期内能完成的。
三、目标管理法
目标管理（managementbyobjectives；mBo）是管理学家德鲁克于1954年在《管理的实践》
一书中首先提出的，它被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。
美国总统布什在将20XX年度的“总统自由勋章”授予彼得．德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。
它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
目标管理法作为一种绩效管理工具，并没有随着时代的发展与进步而失去其应用价值，反而因为其独特的目标量化理论而受到理论界和企业界人士的推崇。
其实用价值已经被国内外众多公司所认同和接受。
该理论的创始人德鲁克曾说：
“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让下属努力去达成既定目标，此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。
”
目标管理与其他考核方法一样，也有自身的优点和不足。
其优点有：
a.形成激励。
当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。
特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。
从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。
B.有效管理。
目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。
目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。
因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。
这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。
c.明确任务。
目标管理使组织各级主管及成员都明确了各自的任务。
通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。
d.自我管理。
目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。
在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导和决策，组织成员此时已成为有明确目标和考核标准的个人。
一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式。
目标管理的局限主要有以下几点：
a.强调短期目标。
大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：
季度的、月度的等。
短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。
所以，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。
这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。
升级会员 