B19如何提升企业战略执行力.docx
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B19如何提升企业战略执行力
★讲师简介
孙永玲
☆上海博意门咨询有限公司创始人、总裁。
美国十大名牌商学院杜克大学的MBA。
1996年就开始为客户设计并实施基于平衡计分卡方法的组织变革,是最早在中国实施平衡计分卡项目的咨询顾问。
孙博士已为中国100多家公司提供过管理咨询和培训服务。
亲自主持了宝钢、金茂、中冶连铸、光大银行等大型企业的平衡计分卡项目，并为国资委更好地引导、监管其下属的189家国有大型企业提供顾问和指导。
★课程对象
——谁需要学习本课程
★ 企业高层管理者
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1．了解战略执行中的障碍
2．掌握战略中心型组织的五条原则
3．掌握平衡计分卡的纵横向分解
4．中国企业实施平衡计分卡的挑战与成功因素
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲战略执行与平衡计分卡概述
1．前言
2．平衡计分卡中的平衡概念简析
3.平衡计分卡介入战略执行的途径
第二讲平衡计分卡案例与战略分解研究
1．平衡计分卡应用案例
2．战略图分解研究
3．平衡计分卡中可衡量化指标简析
（一）
第三讲平衡计分卡与战略执行操作练习
1．平衡计分卡可衡量化指标简析
（二）
2．计分卡在组织各层面分解的流程
3.关于战略执行的一个互动练习
第四讲平衡积分卡系统实施的前期准备
1．实施平衡积分卡系统的前提条件
2．导入平衡积分卡的最佳时机
3.高管人员在导入阶段的带动作用
4.实施平衡计分卡失败案例及诊断
第五讲平衡计分卡操作实务
（一）
1．练习战略图使用的目标
2．为战略衡量选择衡量指标
3.选择"衡量指标"的标准
第六讲平衡计分卡操作实务
（二）
1．建立能力素质模型练习
2．根据战略图选择衡量指标练习
第七讲平衡计分卡操作实务（三）
1．计分卡的其他内容
2．行动计划明晰与整合案例分析
3．平衡计分卡的纵向与横向分解
第八讲平衡计分卡操作实务（四）
1．开发个人平衡积分卡的流程
2．薪酬与平衡计分卡挂钩的剖析
3．把战略成为持续的流程
4.平衡计分卡软件简介
第九讲平衡计分卡操作实务（五）
1．对平衡计分卡实施阶段的建议
2．"战略管理办公室"的职责
3.实施平衡计分卡流程的三大阶段
第十讲成功实施平衡计分卡的关键因素
1．高层团队在战略执行中的参与
2．计分卡系统提升管理团队领导力
3．计分卡与其他绩效系统的区别
4.成功实施平衡计分卡的要素
★课程意义
——为什么要学习本课程？
（学习本课程的必要性）
☆据《财富》杂志统计，“战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10％，大多数案例，我们估计有70%，真正的问题不是战略不好,而是执行不到位。
”由此可见战略执行远比制定战略更难。
中国也有很多企业在采用平衡计分卡，但据全球平衡计分卡权威咨询机构——平衡计分卡协会（BSCol）统计，近乎一半的企业实施不得其法。
那么如何才是正确的平衡计分卡实施方法？
实施中遭遇哪些挑战？
怎样成为真正的“战略中心型组织”？
本课程将为你一一解答，发挥出平衡计分卡给企业带来的最大效益。
第一讲战略执行与平衡计分卡概述
平衡计分卡自1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。
但我国企业在应用平衡计分卡的时候，则陷入一系列误区，从而无法最大化发挥出平衡计分卡的作用。
在这样的背景下，本课程将向大家全面而详细地介绍平衡计分卡，使其充分发挥帮助企业全面提升战略执行力的作用。
当前企业面临的最大挑战
1.战略执行的重要性
如何将企业的战略目标转化为员工的实际行动，是近30年来战略管理研究的重点。
然而，很多学者在对企业战略管理进行研究后却得出“战略以失败告终最常见的原因是执行的欠缺”、“有效的策划但得到有效的执行的战略不到10％”等结论。
这是因为企业中长期以来存在这样一个问题——战略制定和战略实施之间的脱节。
比较而言，战略制定不是最难的，更重要的是执行。
换言之，当前企业面临的最大挑战就是如何将自身的战略转变为实际行动。
2.当前企业的具体情况
从我国企业的实际情况来看，企业界对于这种挑战尚未形成必要的重视。
民营企业
在改革开放初期市场环境还不很成熟的情况下，民营企业家只要能够抓住机会、利用好资源就比较容易白手起家，获得成功；但随着市场秩序的日渐规范和竞争的日益激烈，以往的市场机会已经越来越少，要想在竞争中脱颖而出，就必须从战略的高度来思考企业的发展问题。
国有企业
国有企业也是一样，以往基于国家和政府的扶持与帮助，战略问题对于它们来说并不是最重要的。
但现在面对改制的选择以及国资委的业绩考核，发展战略的重要性就开始显现出来了。
因此，各类企业都开始关注战略，纷纷在内部设立战略规划部。
但对战略实施过程进行监督和跟踪的所谓“战略执行部”在企业内部是没有位置的，这样就导致了90％的战略制定后未得到实施、战略目标没有完成的尴尬局面。
企业的战略管理系统
为了回答“如何将战略规划转化为具体的行动”这个问题，表明平衡计分卡在提升企业战略执行力中的作用，就要首先理顺企业战略管理系统中各个要素的关系及其内涵。
1．使命
使命指的是一个企业存在的目的，通常情况下企业的使命不一定是很具体的，可能是一种或者一类雄伟的或者浪漫的描述。
例如，一家光线光缆的公司确定其使命为“使世界变得更小”，这个使命就很有意义，但是也比较抽象。
2．愿景
愿景是指今后要成为一个什么样的企业。
相比之下，愿景比使命要具体翔实得多。
愿景的内容一般包括企业在某个行业或者某几个行业中的定位、达到愿景状态的具体时间安排、在国内以及国际上的地位等。
3．战略
对于战略的理解
对于什么是战略的理解，可以从以下三个方面得到一些启示：
①战略是组织实现其愿景与任务的方法，一系列目标，涉及到人员、资源与流程的一种方法；
②麦克尔·波特给战略作了如下定义：
组织独有的竞争能力，根据竞争市场进行清晰的抉择，与价值定位有关；
③战略明确有所为，有所不为。
战略的具体内容
企业具体的愿景形成之后，如何实现愿景描述的状态就是战略的内容了。
①根据竞争市场进行清晰的抉择
抉择的内容包括三个方面：
对所提供的产品或者服务的选择、对目标客户的选择和定位、确定企业发展区域。
②价值定位
所谓价值定位是指对客户的价值，即企业为客户提供的价值的定位，一般情况下也可以分为三种类型：
第一种是产品领先或者称之为创新，思科就是典型的
③独有的竞争能力
这种竞争能力是通过对竞争市场的选择以及价值定位之后形成的，也就是说企业本身要与其他竞争对手有所区别，而不是都跟他们一样。
因为如果企业总是采用跟随战略的话，那就永远都成不了行业的领先者。
图1-1企业战略管理体系及平衡计分卡所处地位示意图
4．平衡计分卡
接下来，需要通过使用平衡计分卡来分辨出既定战略中的重点在哪些方面。
企业的资源是有限的，为了获取更高的效益就必须把这些有限的资源合理地配置到最关键的战略重点上去，这也就是“战略要有所为，有所不为”所强调的核心。
另外，这些战略重点必须更加具体，最终化成一系列的衡量指标，并具有明确的目标值。
结合图1－1的内容，可以发现平衡计分卡是企业战略管理体系中逻辑与行动间的连接体，它将使命通过战略行动方案到个人目标层层转换为最终的战略结果。
平衡计分卡理论的演进
1992年，哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴方案公司咨询顾问大卫·诺顿（DavidP.Norton）对12家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究，以模拟设备公司的“企业计分卡”为原型，提出了平衡计分卡。
在随后的十余年间，各类企业丰富的管理实践推动了平衡计分卡理论的不断演进，这个过程从两位大师在《哈佛商业评论》上发表的三篇关于平衡计分卡的文章以及自1996年开始推出的三本著作就可以看出来。
图1-2平衡计分卡的演进过程示意图
（一）始于一个企业绩效考核的工具
两位大师进行相关理论的研究并帮助企业引入平衡计分卡的初衷是解决绩效衡量的问题，换言之，开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效的评价系统而被提出来的。
1.传统的企业绩效评价
传统的企业绩效评价产生于产业时代，主要为投资者、债权人、政府等企业外部利益相关者服务，它立足于事后评价，关注企业自身的状况，重视表面可见的短期业绩，并且主要以财务指标为主。
这种评价方法在一定历史时期发挥过作用，但是，面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，它在很多方面开始显得力不从心了。
环节单一
传统的企业绩效评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节上，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的适时监控和及时调整。
广度不够
企业是一个多维的、开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到各种外部环境的影响。
面对新的经济环境，传统企业绩效评价的视野显得过于狭窄，没有关注企业内外的相互协调。
深度不足
传统的企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，而会计信息和财务指标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。
这样，传统的企业绩效评价只能在一定程度上反映综合的业绩结果，但不能揭示深层的业绩动因。
没有动因的结果很难表明结果实现的过程，也就难以为改进业绩指明方向。
预测度差
传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。
在科技日新月异、市场瞬息万变的今天，企业现有的水平并不能预示今后的前景。
2.平衡计分卡的诞生
1992年，两位大师首先在《哈佛商业评论》1～2月号上发表了《平衡计分卡：
驱动业绩的评价指标体系》一文；1993年9～10月号的同本刊物上，两人又发表了《平衡计分卡的实际应用》一文；而后，1996年1～2月号《哈佛商业评论》又刊登了他们的《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》一文。
这三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础。
四个维度的因果关系
平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度来评价企业的绩效。
其中，后边的三个非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，它全面地考虑了所有利益相关者，并且对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述。
这种因果关系的建立，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题。
平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。
图1-3平衡计分卡四个维度因果关系示意图
“学习和成长”与“内部流程”
在这里，需要特别提出的是“学习和成长”与“内部流程”的关系。
“学习和成长”中包含了四个部分的内容：
人员、IT、文化和管理实践，进而可以归纳为“人力资本”、“IT资本”和“组织资本”三大资本。
①人员：
流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重要的因素在于人员，人员需要有激励和技能。
②IT：
IT系统是对流程的支撑。
文化：
企业文化对企业取得成功的影响是重大的。
管理实践：
企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。
实现四个“平衡”
古希腊诗人欧里庇德斯（Euripides）曾说：
“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。
如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。
”从中可见平衡对生活的重要性。
平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：
①财务与非财务的平衡；
②外部和内部的平衡；
（二）发展成为企业战略管理系统的基石
在成为一种全面的绩效评价系统之后，使用平衡计分卡的企业管理层发现，该理论和工具可以帮助他们弥合过去一直存在于企业中的一个鸿沟——战略制定与战略执行之间的脱节，这样平衡计分卡理论又得到了进一步的拓展。
1.《平衡计分卡：
化战略为行动》
1996年，两位大师合著出版了《平衡计分卡：
化战略为行动》一书，标志着这一理论的成熟，并将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施和执行工具。
在该书中，两位大师设计了四个管理程序（阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈和学习），从而使得平衡计分卡可以帮助企业将其战略目标转化为员工的日常行为。
2.《战略中心型组织》
2000年，两位大师继续合作推出《战略中心型组织》一书。
在该书中，强调了往往容易被人们忽略的一个重点——平衡计分卡实际上是一个管理的体系。
在企业中应用平衡计分卡，首先公司要从四个方面作出一张均衡的平衡计分卡，由战略举措来代表变革；然后一层一层地分解下去，最后分解到个人，通常情况下还会与浮动薪酬挂起钩来；而且会有个跟踪系统，跟踪战略执行的情况，因为战略管理本身就应该是动态的，而不是意味着一年做一次评估。
这样就形成了一个完整的管理体系，最终将组织改造成为以战略为中心的组织。
3.《战略图》
2003年，两位大师针对企业制定战略时容易将战略复杂化的情况，推出了《战略图》一书。
该书强调，尽管平衡计分卡是战略执行的工具，但是如果企业既有的战略不够清晰，也能够运用平衡计分卡作为梳理战略的工具。
同时，一个很复杂的战略其实用一张纸就可以表现出来，并以此来弥补企业战略与战略执行中的环节。
（三）国际上成功应用平衡计分卡的案例
国际上很多卓越的企业证明，成功实施平衡计分卡可以为组织带来巨大的价值。
图1-4平衡计分卡成功实施的案例集锦
第二讲平衡计分卡案例与战略分解研究
在上一讲对战略执行和平衡计分卡进行概述的基础上，这一讲首先通过美孚石油的案例对这种战略执行的工具进行进一步的介绍。
背景
“美孚石油应用平衡计分卡”是一个非常经典的案例，它开始的时间很早——美孚石油引入平衡计分卡是在1993年。
在很多教科书或课程中，该案例也经常被引用。
在这里介绍的内容包括美孚石油实际运用的战略图以及平衡计分卡的实施案例具有很大的参考价值。
这个案例发生在美孚石油公司一个叫做炼油营销的事业部中，其职能是在公司产业链中扮演销售者的角色——将炼好的油卖到公司旗下不同的加油站里面去。
作为跨国性的石油企业，美孚选择了另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（例如壳牌、BP以及埃克森等），以定位自己的行业地位和运营状况。
图2-1美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图
从图中可以看到，1990年美孚的财务出了问题，行业排名第四，而且是亏本的。
为了改变这种状况，美孚积极地做了一些调整，实行“节流”政策，并很快通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定的成效——公司在1991年尽管仍有微亏，但是亏损的幅度大大减少，这一年的行业排名上升到第三位。
但是这种短期的行为只能暂时改变一下财务的数字，因为企业战略及其相关方面没有做好，业绩的提升是不会维持很久的。
到了1992年，美孚便为自己的短视行为付出了代价——亏损急剧增加并超过1990年的水平，行业排名退到最后！
与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救这个企业，否则就会破产。
就在这个时候，美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。
于是，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略。
四个维度的战略分析
（一）新战略的启动
1.分析竞争市场
美孚在实行新的战略之初，首先对竞争市场做了一个清晰的选择——对自己的客户（到加油站加油的终端客户）进行了分类，进而确定开车时间比较长、比较愿意买高端产品的客户为目标客户。
在此基础之上，美孚以客户亲密度为价值定位，提出了一些与竞争对手相区别的战略——在每个加油站都建立便利店，提供不同的服务，创造非常舒适的消费环境，以满足目标客户的需求。
2.新战略举措的阻力
在美孚要求7700多个加油站都建立便利店以提供优质服务、吸引目标顾客的战略举措开始提出来时，有不少人表示反对，这些人认为作为石油企业，不能卖食品和提供其他服务。
后来他们在分析中发现经营加油站的经销商通过卖油获得的利润是很少的，如果可以卖食品，利润就可以大幅提高；与此同时，建立便利店又能够吸引美孚的目标客户，促进美孚的油品销售。
这样就会形成一个石油公司与经销商“双赢”的局面。
3.实施新战略举措中的问题
在形成以上的共识之后，美孚很快根据实际情况提出了一系列服务准则，但此时最大的问题出现了，即确定的战略怎样才能得到有效的执行。
要达此目的，美孚必须在其7700多个加油站中都树立同样的服务标准，使企业一万多名员工都理解提升客户亲密度的新战略，积极主动地提供优质的客户服务。
如何让所有的人劲往一块使呢？
这时，美孚的管理高层想到了平衡计分卡这个战略执行的工具。
在咨询顾问的帮助下，美孚从四个维度画出了自己的战略图，即用一张纸把其战略清晰地体现了出来，详见图2－2。
在这里需要解释的是，在做这个战略图的时候，没有必要去考虑考核指标的设置，而只需要明确表达希望达到怎样的目的。
（二）从四个维度展开分析
1.财务角度
在财务角度，最上面就是股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的这个股东得到更好的回报。
一般情况下，企业在使用财务政策时会有两大战略：
一个称之为“开源”，即所谓的成长战略；另一个叫做“节流”，也就是生产力战略。
通过这样的划分，就能够很清晰地看出美孚新的战略重点究竟在哪些方面。
美孚的成长战略
图2-2美孚（USMarketing&Refining）战略简图
①提升高质量产品的销量之比
美孚的目标客户已经确定，所以其主要产品也就是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。
②主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平
③增加非汽油产品的收入
这是指建立便利店、提供差别服务的内容，这是美孚新战略的重点。
美孚的生产力战略
如果一个企业只是片面注重“开源”而不同时采取“节流”措施的话，最终还是不会有利润的。
因此，美孚在出台成长战略的同时也制定了生产力战略，后者由两个很重要的子战略构成：
①实现行业的最低成本——这就需要有很好的生产控制流程来予以支撑。
②提高现有资产利用率——美孚作为石油生产经营企业具有大量的设备投资，如果这些设备没有被很好地利用，就会导致成本提高，因此提高现有资产利用率也是降低成本的一个很重要的方面。
2．客户角度
美孚通过对客户进行仔细分析，认为他们的客户有两大类型：
一类是前文提到的直接客户——终端客户，另一类是他们的间接客户——经销商。
对终端客户的目标
对于终端客户，美孚确定的一个很重要的目标就是要让客户有愉悦的消费经验，即客户到了美孚旗下的加油站后会觉得非常愉快，在以后的消费中他们将首选美孚的加油站，而不是到其他的加油站去。
要做到这一点需要两个方面的努力：
①提高目标客户占有率——愉悦的消费体验是提供给目标客户的，而不是所有的客户。
②增加神秘打分达标率——为保证7700多个加油站都能持续提供非常好的服务，美孚由一个神秘打分者装扮成客户，每个月到各个加油站做相关服务标准执行情况的检查。
对经销商的目标
对于经销商这个内部客户，美孚提出的目标是实现合作关系的双赢，这一点又通过两个方面来体现：
①促进经销商的利润实现行业第一名——美孚的服务是通过经销商来提供的，要实现双赢，经销商本身就要能够赚钱。
②增加非汽油产品的利润——这与建立便利店的战略是一致的。
3．内部流程角度
在内部流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡计分卡战略图经典的四个战略主题——创新、运营、客户关系以及规范和社会。
表2-1美孚石油内部流程维度战略分析表
战略主题
内容
目标
创新
无论是什么价值定位，都是需要创新的，不创新的企业就会被淘汰。
在这里美孚的价值定位是客户亲密度，进行的是服务创新。
开发新产品
开发新的服务
运营
运营是用来支撑财务维度的生产力战略的，如果运营做得不好，就必然会导致成本的居高不下。
降低成本
提高质量稳定性
交货及时—支撑客户满意度
资产闲置期下降—支撑
现有资产利用率
客户关系
美孚经销商代表的是美孚品牌，但实际上他们的管理水平并不是很好，要取得双赢、增长他们的利润就必须在处理客户关系时着重提高其管理水平。
培训经销商
规范和社会
企业对于社会的影响
环境安全事故下降
【表析】
内部流程维度的四个战略主题并不是一成不变的，如果企业战略的要点不一样，这四个主题也是可以随之改变的。
以某家企业为例，由于这个企业正在迅速扩大的过程中，所以应该增加一些新的东西（扩大战略）。
4.学习和成长角度
正如在第一讲中提到的，美孚的平衡计分卡战略图也是从三个方面——人力资本、IT资本以及组织资本来描述战略内容的。
表2-2美孚石油学习与成长维度战略分析表
战略方面
内容
人力资本
传达沟通战略—要让企业所有员工都知道新战略是什么，这是战略执行最基础的保证
让所有员工都全面了解业务—避免内部每个部门各自为政、都只管做自己的事情，应该让他们知道其他部门在干什么，自己应该如何予以支持以帮助公司达到目标
提高员工的技能
IT资本
建立战略信息平台（BSC）—通过平衡计分卡软件点出战略目标
组织资本
激励员工—将员工的积极性调动起来，包括物质的和精神的（公司的愿景、战略）两个方面
授权管理—运用平衡计分卡的指标体系，使各级员工清楚自己应该做些什么。
这意味着权力的下放，不用再消极地等待老板或者上级的指示来做事
连结浮动薪酬—物质激励
这里有必要对浮动薪酬做一下解释和说明。
浮动薪酬是与固定薪酬相对应的一个概念：
固定薪酬是根据员工的年限，而不是经验以及工作职责确定的；
而浮动薪酬是根据员工的绩效确定的。
更重要的是，这个绩效不仅涵盖了个人的业绩，还包括了员工所属部门或者团队的绩效。
这就意味着尽管个人做好了，如果公司不赚钱，那还是无法获得浮动薪酬的。
这就会促成员工与组织“双赢”的局面，使得大家劲往一处使从而形成合力。
形成集团层面的平衡计分卡（上）
经过以上四个维度的战略分析所得到的这张战略图就体现了美孚公司的整个新战略。
接下来要做的事情就是要把每一个战略都化成具体的、可衡量的、可操作的目标。
图2-3美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡示意图
1.财务角度
从财务方面来说，美孚公司平衡计分卡的指标都是比较常用的。
但其中有一个是跟战略有关的，即非汽油收入和利润，这是因为与美孚合作的经销商如果获取利润（从经营便利店中获利）的话，也会从中提交部分给他们。
2.客户角度
这个部分的指标已经在刚才对战略图的分析过程中有了体现。
3.内部流程角度
在这个部分中的每一个战略主题，美孚都有具体的指标来应对。
这里从“分销商品质分数”来看看指标是如何被量化的：
美孚对于旗下的分销商是要进行培训的，培训的结果就是要让他们最终能达到一定的管理和服务水平，而后再对其实际水平进行一次评估。
可见这里“分销商品质分数”就是把对分销商进行培训的结果（其达到的水平）这个原本难以量化的内容给量化了。
同样的，对于其他难以量化的考核内容，也可以通过设定标准来转化其考核的形式，最后将其转化为可以量化衡量的内容。
第三讲平衡计分卡与战略执行操作练习
形成集团层面的平衡计分卡（下）
4．学习和成长角度
在这方面，美孚最终只简单地设置了四个指标，其中：
员工满意度调查的目的在于了解员工有没有受到激励以及员工对战略要求的理解能力等；
战略能力运用和战略信息能力是指管理层是否能够定期查到相关的战略信息，是否每一周都能查到最新的执行情况等等。
最后解释一下关于“个人平衡计分卡百分比”的问题。
个人平衡计分卡是指平衡计分卡进行层层分解之后，在员工中有百分之几的人能有一张平衡计分卡。
有人认为这个比例应该是百分之百，其实这是没有必要的，例如管理人员包括支持部门需要有平衡计分卡
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