用六个步骤建立平衡计分卡 bsc.docx

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用六个步骤建立平衡计分卡bsc

建立平衡计分卡实务案例

用六个步骤建立平衡计分卡

目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。

根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。

在最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。

在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。

而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。

　　建立平衡计分卡是一个系统化的过程。

这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。

否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。

这是多数公司会犯的错误。

下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：

　　　　　　　　　表1：

BSC项目时间表

第一阶段：

战略明确与前期工作

时间

事项

事务

责任者

备注

第1周

项目组成立

下设一流程小组、

一开发小组

总经理

第1--3周

公司远景与战略讨论会

明确公司的远景、使命与战略，并用文字表达出来

总经理

第2周

中高层BSC与BPR培训讲授（4课时）

发放有关BSC与BPR内训教程

战略管理部人力资源部

第3周

公司远景与战略发布会

大张旗鼓对内、对外发布公司的远景、使命与战略

战略管理部人力资源部

第2--3周

职员BSC与BPR培训讲授（2课时）；

员工BSC与BPR培训讲授（1课时）

发放有关BSC与BPR内训教程

战略管理部人力资源部

第3周

面谈（大股东）项目组成员；

了解其对公司财务收益绩效的期望，并撰写成报告以提交第一次高管讨论会

BSC专案组

第3周

面谈（重要客户）项目组成员

了解其对最好的供货商的表现的期望，明确客户的价值定位，并撰写成报告以提交第一次高管讨论会

BSC专案组

第4周

第一次面谈（高级主管）

发放有关描述公司远景、使命和战略的内部文件

战略管理部人力资源部

第4周

项目组成员与每位高层管理人员进行约60分钟的面谈

1，了解其对公司使命、战略目标的了解程度

2，征求其对公司的平衡计分卡以及项目的建议

BSC专案组

第5--6周

公司核心流程描述

根据公司战略，与高层充分沟通，确定公司核心流程（核心过程是为了反映战略、为顾客创造价值的关键活动或过程）；收集主要竞争对手绩效资料确定主要竞争对手，收集主要竞争对手绩效资料

BSC专案组

BSC专案组

第7周

核心过程关键衡量指标开发

开发出核心流程的关键流程衡量目标与测评指针，并与主要竞争对手进行对比，找出公司瓶颈流程与绩效差距

第二阶段：

制定平衡计分卡

时间

事项

事务

责任者

备注

第8周

第一次讨论会（高级主管）

发放面谈（大股东）与面谈（重要客户）结果报告；

议程1：

讨论在第一次高管面谈时收集的对公司使命、战略的各种说法，并最终应对公司使命与战略达成一致；BSC项目组BSC项目组提供《通用战略地图》或《**行业通用战略地图》供讨论以启发思考

　　议程2：

将参会者分为财务、顾客、流程与学习/成长四组，项目组提出问题“如果我们成功地实现了我们的使命和战略，对股东而言、对顾客而言、对公司流程而言、对学习与成长提高我们的能力而言，我们的绩效将会有什么不同？

”，从而确定关键成功因素（CSF）

　　议程3：

根据关键成功因素（CSF）制定测评指标

发放公司核心瓶颈流程与绩效差距报告

战略管理部人力资源部

第9周

第二次讨论会（高级主管）

项目组成员就暂定的BSC与每位高管面谈，征求意见，并就实施过程中的潜在风险与潜在的问题予以识别，并提出规避措施。

BSC专案组

第10周

第二次讨论会（中、高阶主管）

议程1：

为每一个测评指针提出弹性目标与改进进度

　　议程2：

讨论公司战略、远景陈述与暂定的BSC，并开始构思实施计划

BSC专案组

第11--12周

第三次讨论会（高阶主管）

议程1：

就前两次讨论会制定的远景、战略目标和测评指针达成一致意见，并更新公司长期规划，为BSC的每一指标制定三至五年期弹性目标，并责成财务部牵头确定实现这些三至五年期目标所需的资源（投资）

议程2：

商定BSC项目实施计划（包括宣传计划、培训计划、执行计划）

BSC专案组

第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划

时间

事项

事务

责任者

备注

第12—14周

资源计划

根据BSC三至五年期目标，起草《三至五年期资源（投资）预算与资金计划》以提交第四次高管讨论会

财务部战略管理部

第13周

公司BSC发布会

公司第一张平衡计分卡确定,并且中高层二级管理团队明晰后，向全公司阐明BSC

战略管理部人力资源部

第14--16周

第四次讨论会（高阶主管）

议程1：

财务部汇报《三至五年期资源（投资）预算与资金计划》，高层讨论会审议

议程2：

取消非战略方案或投资，BSC在阐明公司战略上需优先考虑的事项之后，能识别出与公司战略相关系数低的正在运营的方案或投资，对于这些正在运营的方案或投资应坚决取消、立即停止，使高层人员集中精力去改善或重新设计能使公司战略成功最为关键的几个项目上。

议程3：

提出战略实施方案，根据公司战略与公司BSC，制定战略实施与企业变革方案

BSC专案组

第13—14周

部门BSC与BPR开发

各部门成立部门BSC与BPR开发组，各主管总经理牵头、战略管理部与人力资源部专业人员技术支持，对相关流程与部门BSC必须经过总经理签字认可

部门开发组战略管理部人力资源部

第15--16周

团队/个人BSC与BPR开发

各部门成立团队/个人BSC与BPR开发组，各部门经理牵头、战略管理部与人力资源部专业人员技术支持

团队/个人开发组战略管理部人力资源部

第四阶段，战略监测、反馈与修正

时间

事项

事务

责任者

备注

第12--16周

绩效管理制度制订

《BSC绩效指标库》与《2000—2002年公司绩效数据库》建立

战略管理部人力资源部各部门

第12--16周

新的《绩效管理制度》执行

（把每个人的业绩与BSC联系起来，公司的鼓励性报酬与BSC相联系）

战略管理部人力资源部各部门

2004全年战略考察与流程重组利用BSC这一战略管理工具每月、每季进行定期战略考察与反馈，并针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解与分析，予以重组或优化。

战略管理部人力资源部

第一步，制定公司战略

　　公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2：

　　表2：

处于生命周期不同阶段的公司的战略重点

创业期

成长期

成熟期

调整期

■开发与市场（需求）分析■提高技术与产品开发

■非正规的（扁平）的组织架构

■销售与盈利，市场进入

■制定能满足市场需求的市场战略

■更多的产品种类■改进研发与生产流程■建立计划与控制体系■组织框架灵活多变，大量招募人员■融资/上市■市场份额的扩充，销售增长，盈利提高，资产膨胀

■在现有市场上保持并提升市场份额■集中精力于企业的强项■重新确定组织框架■低成本生产–利润提高–生产效率–费用的有效控制■现金流量高■利润提高，注重资产管理

■保护与争取市场份额，重新评估市场需求■评估产品组合，开发新产品，停止非盈利产品■重新评估生产能力■机构重组与剥离，收购■改善现金流量■改善利润率，降低成本，裁员，资产重组

第二步，调查与明确客户价值定位

　　客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？

他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？

公司如何比竞争对手做得更好？

公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？

如何让公司的产品/服务优于竞争对手？

　　第三步，建立公司平衡计分卡

　　1、根据公司战略，设定四个方面的CSF，如表3：

表3：

设计CSF应考虑的问题清单（维度及设计CSF应考虑的问题清单）

财务

■对公司股东来说哪些财务目标（因素）是最重要的？

■哪些财务目标（因素）最符合公司的战略亲取得成功？

客户

■我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么？

■哪些目标（因素）最清楚地反映了我们对客户的承诺？

■如果我们成功地兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和蠃利率这几个方面会取得什么样的绩效？

内部流程

■我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？

■我们要在哪些流程上表现优异对能实现关键的财务与客户目标？

学习/成长

■我们的经理（与员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户与财务目标从而成功地执行公司战略？

■我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动性、来提高员工的积极性和有效的组织文化，从而成功地执行公司战略？

■我们应如何通过实施BSC来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？

2、针对CSF，开发相应的关键测评指标

表4：

公司CSF与测评指标

维度

关键成功因素（CSF）

关键测评指标

三或五年期的指标值

公司战略与测评指标的实施方案

责任人/部门

财务

客户

内部流程

学习/成长

　　第四步，制定战略实施计划

　　一般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。

　　第五步，将公司BSC连接部门与个人BSC

　　1、将公司的BSC落实到部门层面

　　首先要考虑公司的战略、目标、指针和目标值，采用嵌套法，由公司的BSC直接演绎出职能部门的BSC。

例如，公司BSC的销售收入增长率就可以直接或间接分解给销售部门。

　　其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求与期望、考虑他们在公司核心流程中的职责与作用。

　　最后根据这些因素，结合部门的关键职能来设定部门目标。

　　2，将公司与部门BSC向个人延伸

　　按照设计部门BSC同样的原理与程序设计个人的BSC。

表5：

个人平衡计分卡

公司战略目标

维度

公司具体目标

部门具体目标

团队或个人具体目标

2005

2006

2005

2006

2005

2006

财务

外部客户

内部流程

学习创新

团队/个人为实现公司的目标，计划采取的新举措

1

2

3

4

5

团队成员姓名________________

注：

个人平衡计分卡PI最多不能超过5个。

第六步，战略监测、反馈与修正

　　作为战略管理后续的一个环节：

战略监测是任何一个绩效管理工具都能做得到的，平衡计分卡也不例外。

平衡计分卡不同于关键绩效指针、目标管理等绩效管理工具的地方就在于其能够提供战略反馈与实施战略的修正。

　　平衡计分卡各维度与各指标之间存在一定的因果关系，可以籍此分析改善公司绩效的计划是否已经达到？

这些新产品/服务是否已经提供给客户？

员工们是否接受了相应培训？

没有达到是否是因为执行力不够？

如果这些改善业绩的计划都得到了实施，目标都达成了，那么问题可能就严重了-----因为未能实现预期的结果可能说明公司的战略的理论基础有问题，这时就要能重新审定当初做战略分析与选择时所做的调查与假设。

最后会得出两种结果：

要么肯定当前战略而修改或调整关键成功因素（CSF）与测评指标，要么重新制定战略或对战略进行调整。

出师表

两汉：

诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：

愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。