中国建筑企业发展战略思考.docx

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中国建筑企业发展战略思考

中国建筑企业发展战略思考

“十二五”时期，对我国宏观经济和建筑业来讲是更高层次、更高水平和更大规模发展的时期。

同时，由于世界经济处于后危机时期，中国建筑业正面临向规模化、品牌化、规范化运作的转型时期，建筑行业的增长方式正在由偏重速度规模向注重效益和市场细分转变。

宏观环境的变化，国家政策的调整，行业竞争的加剧等诸多不确定因素，使得处于行业价值链低端的建筑企业生存与发展面临巨大挑战，因此调整发展战略，提升自身核心竞争力，适应当前市场环境是我国建筑企业当前一项紧迫而又艰巨的任务。

近年来，中国建筑业取得了令人瞩目的成绩，一大批高、难、精项目彰显出我国建筑业的总体实力。

但不可否认，我国建筑业目前还存在一些不容回避的问题。

分析这些存在问题对建筑企业的发展和战略制定有重要意义。

一、目前建企主要存在的问题

1、管理水平低下。

企业组织结构老化，机构重叠，人浮于事的现象依然比较严重。

其次，企业仍采用粗放经营模式，重项目、轻收益、轻管理等原因，致使企业管理水平一直处于较低状态。

另外，企业制度的不健全以及工程项目点多面广，客观上增大了企业管理上的难度。

2、关键性人才匮乏。

企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争，是否拥有必需的高素质人才是决定企业能否成功的关键因素。

既懂技术又懂管理的综合性人才严重匮乏；熟练型技工的断档，也成为企业发展的一大障碍。

3、资金运作和融资能力亟待加强。

无论是从企业承接项目，还是从企业发展来讲，资金运作和融资能力都是建筑业成功经营的关键因素。

就项目来说，建筑企业项目承接后往往需要投入巨大的流动资金，资金实力和融资能力是制约企业做大的一个重要瓶颈；就企业发展来说，如果没有很强的资金实力和融资能力，将很承接到一些对资金和融资能力很高、竞争相对不是很激烈、收益比较大的“技术型、融资型”项目，企业将只能为了低盈利项目和大量的竞争对手拼个你死我活，很难谈得上“成功经营”。

4、风险控制能力相对较弱。

建筑企业工程项目规模较大，周期较长，投资量巨大，可产生风险的因素数量多且种类繁杂，而且风险损失的严重性不但会造成财产损失，更会影响企业声誉。

这就要求企业具有相当的风险预警机制和风险控制能力。

但由于决策机制及信用体系等诸多方面的原因，与发达国家相比，我国建筑企业的风险控制能力还相对较弱。

二、建企的发展战略调整方向

毋庸讳言，上述种种问题，在一定程度上制约了我国建筑企业的发展，许多企业都不同程度的存在生存困境。

大多企业已经意识到了这些问题，为了能够有效地规避和解决这些问题，体现企业的自我认知、自我发展能力，这些企业都为自身的发展规划了蓝图，主要的分析如下：

1、“走出去”战略。

当前，我国经济的快速发展对资源的需求越来越大，对国外市场和资源的依存度不断增加。

在这种形势下，贯彻落实中央“走出去”战略，支持国内有比较优势的企业“走出去”，充分利用国际、国内两个市场、两种资源，优化资源配置，拓展我国经济的发展空间，已取得社会各界的广泛共识。

调研发现，许多大中型企业，都将“走出去”作为未来几年甚至更长一段时期的重点战略，而一些特大型企业，更是将“走出去”战略列为重中之重。

2、“总承包”战略。

许多大中型企业将总承包作为重要战略和主要战略，这或许预示着施工环节价值将发生转移——今后纯粹的施工获利润的可能性将日益减小。

其实，总承包的核心也是要通过提高效率来改进盈利水平，因此要求企业具有很强的市场资源掌握能力以及对分包单位的管理能力，而企业高层要实现对很大管理幅度的有效监控，就需要企业具有相当的标准化水平。

将此战略作为重要战略和主要战略的企业，需要在这方面大力加强。

3、“多元经营”战略。

多元经营能为企业增加盈利点，并有效规避风险。

许多施工企业在充分利用自己的行业竞争优势外，将多元化经营作为一项重要战略，如成立全资房地产企业、参与其他行业投资参股或组建具有独立法人的控股公司等。

整体看来，基本都是围绕自己的核心业务，进行价值链上下游的延伸，实现同一价值链的多元经营。

也有些企业推行板块化，在进行延伸的同时，更在其他点上构筑核心能力，从而出现几大版快均分实力的格局。

4、“提升管理能力”战略。

改变企业管理效率低下的状态，提升企业管理能力，已成为许多企业的一大共识。

要提高企业的管理能力，首先需要企业深刻认识到管理的重要意义，改变以往“重项目、轻管理”的观念，切实转到“向管理要收益”的轨道上来。

其次，要提高员工的素质和管理人员的管理能力，使管理人员具有应有的理念、理论、方法和常识，从而能够履行职责，发挥作用。

同时，还要建立健全各项管理制度，制定相应的管理流程和业务流程，做到规范化管理。

5、“科技兴企”战略。

为尽快实现从劳动密集型向技术密集型的转变，许多企业将“科技兴企”作为一项重要战略，为企业配备高素质的科技骨干，大力开发具有自己特点和较强竞争力的技术项目，加大科技投入，加快新技术、新工艺、新材料的推广应用，节省成本降低消耗，提高产品技术含量，从而力争在微利时代，大幅提高企业的经济效益。

6、“人才兴企”战略。

为了吸引和留住人才，许多企业决定大力改革用人机制和激励机制，为员工创造能发挥施展才华的良好环境，力争做到人尽其才，才尽其用，并采取创新性的分配办法，对人员进行考评和激励。

同时，许多企业还非常重视人才培养，努力为企业员工创造各种锻炼和学习机会。

7、“文化兴企”战略。

企业文化是企业里一种积极向上的群体意识，它体现着企业的凝聚力和生命力。

只有当企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相一致，才能最大限度地激发员工潜能，才能使企业上下同心，左右一致，从而使企业各方力量同发同至，使企业快速长足发展。

因此，塑造富含代特征和企业特色的企业文化，对企业的发展具有非常重要的意义。

三、当前国内建企战略思维的五大缺陷

上述种种战略是较为集中的几大战略，它们在为企业指明方向的同时，更预示了行业未来的走向。

但是这些战略不一定全部适合我国所有的建企，有些建企也因此在制定发展战略时走入了误区，陷入思维困境。

具体表现在战略思维五大缺陷上：

1、什么是战略，没搞清楚，导致战略同质化。

当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：

一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。

战略同质化实际效果是这些企业的所谓“战略”就是没有战略。

企业战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。

企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。

战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。

你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。

中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。

什么是战略还可解读为：

当行业发展有很大坎坷时，你还在认真做，在改善管理等待产业整合机会，这就是有战略。

2、对行业基本面的评估失误。

没有意识到中国建筑业是高速增长的朝阳行业，端着金饭碗，到处找饭吃。

中国建筑业二十余年复合增长率远超GDP增长速度，这是中国依靠投资推动的发展模式决定了的。

即便本轮全球百年一遇的经济危机，建筑业反而逆势加快增长，2009年上半年全国建筑业产值同比增加21.3%，远超GDP增长速度。

且大家一致认可中国后面还有20多年的城市化进程，这样的状况还将持续20年以上。

然而不少企业却想逃离放弃，不想加大投入，确是奇怪的现象。

当前建筑业经营环境确实相当差，却是有作为的建企扩张和大发展的重要机会。

整个行业情况很困难时，你比人家强一点，就可能脱颖而出，危机总是以“危”和“机”两种状态同时存在，随着一批有进取精神建企的能力与同行拉开差距，行业集中度将迅速提高，产业环境将会有大的改善。

3、不是在规避风险而是在加大企业风险。

很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。

考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。

以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。

上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，只是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。

当宏观调控和房地产形势急转直下时，上下游产业链将同时遭到打击，一损俱损。

因此当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业内部变革的压力和困难。

4、战略焦点失误。

目前，大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。

对当前的经营困境，希望政府采取措施提高标价。

另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴利去哪里。

这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义，与企业的可持续无关，与企业的竞争力无关。

建企反对最低价中标的呼声很高，却未能提出适合中国国情的招标方法。

当前国内的主流价值观和产业环境下对于任何招标方法，串标、围标、倒楼、腐败等现象均难以杜绝。

5、自以为“转型升级”，其实是“转行降级”。

大型建企前一阶段最热衷的关键词是“转型升级”。

利润薄了，经营环境差了，都认为应该“转型升级”，但往往是在“转行降级”。

“转型”应是建筑主业经营模式、策略和能力的调整与提升，转投新的产业板块不是转型，应叫“多元化”或是“转行”。

大型建企不论如何，在建筑主业总能称得上大学生或研究生了，转行之后，都从小学生干起，每个行业都有高手，因此反将自己“降级”了。

稳住主业、多元发展战略并不容易，大多数建企在解析自己的多元化时都表明要稳住主业发展多元，两者兼顾。

这种战略观实证和逻辑都是不能成立的。

建筑主业经营很困难，唯有全力以赴才能搞好。

企业经营不进则退，竞争如此激烈，守是守不住的，唯有进取才有成功。

当前建企经营困难很大原因是管理资源和资金资源不够，分散去搞多元化对建企主业的伤害必然是足够大的。

由于我们建企主业的规模已达到一定程度，不可能弃掉，上万的职工和大量的在手工程，不是说想停就停的，逃离困难的领域，去赚容易钱才是一些企业家的真实心理。

主业尾大不掉，逃避不可能解决问题，其他板块赚到的钱是否足够填补建筑主业因多元化产生的损失，我认为一般是不够的！

稳定主业，发展多元一般会导致主业亏损加大，多元化板块好景难长的结果。

前面两句话本身是存在理论和实证上巨大矛盾的，只是我们自己一厢情愿而已。

中国房地产业会有低谷期，房地产是建筑业上游产业，且很多年暴利让建企很是眼红。

本轮全球百年一遇经济危机阴影下，2009中国房地产居然一路暴涨，让无数建企企业家深信了中国房地产永远不败的观念，有大量的企业进入房地产。

中国建企多元化首选即是房地产，中国房地产市场的现状一定是不可持续的，是早与晚的问题。

认为中国建筑业很难有利润，中国房地产必定有很高利润将使一些建筑企业为之付出最大学费。

假定不是政策救市，2009年将有很多销售额百亿以上房产公司会垮台。

但时至今日，很多行业人却已认定政府对房地产一定会救市。

我们一定要清醒，美国巨大的经济实力托不住房市，引发全球经济危机，迪拜石油美元托不住房地产泡沫终至崩塌，中国没有理由政府永远托盘，只是时间问题。

中国建企的文化基因不支撑多元化，企业多元化对企业文化、管控能力与执行力提出相当高的要求，而中国建企核心竞争力是关系经营而非文化与管理，多元化就是在发挥自己的短处。

当大家把倒楼的理由推到造价低身上，不存在任何道德底线时，中国建企的文化基因就是有严重缺陷的。

所以目前中国建企的文化建设处在较低级的阶段，延伸产业给管理带来的风险是不小的，当前业内工程项目管理的文化作派延伸到其他产业将没有竞争力。

四、当前国内建企战略调整的建议

中国建筑业是当前最快增长，最大规模的产业之一。

但管理还很初级，竞争水平低；集中度还很低，有极大的产业整合机会。

基于这一行业基本面，建企的优先战略应聚集在行业内部、企业内部，身处一个不错的产业去到处找机会，确实可惜。

中国建筑业的希望在于有一批企业家专注于产业，以坚韧的毅力，发动管理攻坚战，实行集约化经营，使建筑业产生规模效益，从而快速提高产业集中度，使产业进入良性发展。

研究表明中国建筑业最大问题是产业集中度低，而产业集中度难以提高是因为大型建企未能成本领先，形成规模经济，产业整合就难以起动，产业就难以进入良性发展期。

因此做好建筑主业的转型升级是国内大型建企的历史责任和产业使命，对我国整体经济都有重大影响，若没有这样的一批企业家，中国建筑业没有希望。

从我国建筑业发展阶段和实际情况，对当前国内建企发展战略建议如下：

1、首先实施基于增强内在能力的管理变革。

从经营理念到项目模式工作相当多，且有难度，企业管理变革的要点和方面主要如下：

经营理念：

赚钱导向→愿景使命导向；

价值观：

利益结盟导向→价值观导向；

经营手段：

关系型→价值型；

大与强：

做大导向→做强导向；

多元与专注：

多元化→专家品牌型；

经营方式：

粗放经营→精细化经营；

管理模式：

税务局型→集约化经营；

企业形态：

舢板捆绑型→航母型；

精细管理：

大象型→具敏捷数字神经型；

生产角色：

打工队→承包商；

产业链：

单施工→能整合价值链；

这一阶段变革成功的重要标志应是取得成本领先的能力，这是我国建企后一阶段扩展的核心竞争力。

2、在能力和管控系统支撑下面向全国扩展：

打造全国性品牌，扩展全国市场份额。

中国建筑市场高端总承包市场最终企业数会大大少于现在。

成不了全国主流总承包商，迟早会为人吞并，区域性公司守是很难守住的。

现在几十亿百亿左右的公司要有做成500亿、上千亿的雄心，没有这样的雄心，最终难以脱离困境。

3、在市场份额进入全国主流承包商后，展开上下游产业价值链整合，大幅提升项目盈利空间。

4、在以上基础上，可考虑展开产业板块多元化，形成互补的产业组合，增强企业抗风险能力，对大部分大型建企来说，这会是10年后的事情了。