质量故事教育启示录之二启示篇.docx
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质量故事教育启示录之二启示篇
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目录：
一、割草的男孩---以顾客为关注焦点
二、做正确的事
三、降落伞的真实故事
四、老木匠造房子的故事----“把产品当作自已生产的”
五、德国人的刻板----制度是让人来遵守的
六、小和尚撞钟的故事
七、为什么买草霉冰棋淋汽车就会“秀逗”的故事
八、授之以渔与授之以鱼
九、合格的标准
编者语：
质量不是很高深的东西，把您身边的质量故事讲给你的同事、你的朋友听，和他们一起分享和探讨，你也是一名成功的质量管理者，同时你的思想也会得到了升华。
“质量始于教育、终于教育”，注重质量意识的培养，追求人的意识的改变，追求对质量管理方法的普及；全员参与的质量才是真正的质量，参与的人越多，寻求改进的机会就越多。
品质与每个人都息息相关，也许是直接相关，也许是间接相关。
我们不管从事哪个工种，都应清楚了解自己的工作要求和自身岗位的质量职责，并使自己做的每件事符合要求，“我的工作由我保证”这也是对质量的贡献。
对于故事的启示/编者语仅供大家参考，“仁者见仁、智者见智”，任何事物的认识都有矛盾和辩证的双重性，读者们对故事启示的理解，只要是积极的，并且能从中受益就是对编者莫大的支持和鼓励。
后续我们将收集相关资料编辑成《质量事故警示录》供大家学习。
一、割草的男孩—以顾客为关注焦点
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：
“您需不需要割草？
”陈太太回答说：
“不需要了，我已有了割草工。
”，男孩又说：
“我会帮您拔掉花丛中的杂草。
”，陈太太回答：
“我的割草工也做了。
”，男孩又说：
“我会帮您把草与走道的四周割齐。
”，陈太太说：
“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。
”，男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：
“你不是就在陈太太那割草打工吗？
为什么还要打这电话？
”男孩说：
“我只是想知道我做得有多好！
”。
启示：
1、我认为这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。
2、这也是质量管理八项原则第6条：
“持续改进”思想的实际运用的一个例子。
我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？
3、不光是营销人员，所有的员工都可以做到让顾客满意。
对于营销人员来说，这样是可以得到忠诚度极高的顾客。
对于我们每个员工来说,只有时刻关注我们的“顾客（服务对象）”,我们的工作质量才可以不断改进。
4、这也是沟通的问题,一个人想得到公正、客观的评价真的好难。
这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？
应该算是一种创新吧。
（营销人员可以借鉴，冒充别人***打电话给客户，看看是否有些地方可以改进）。
5、这样的主动服务意识确实很值得大家学习，做质量的大多数时候都是被动的，只是延续出现问题然后再去解决问题的模式，如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。
这也就显示出了一个质量管理者的精髓所在,以预防为主,先去事先以匿名的形式去打开电话询问,这本来就是一种提前意识,然后去确认自己是不是真的做得很好,如果主人的回答是不满意的话,那他以下次去工作的时候,就会立马改正,也就是不需要主人要求,他就会主动的去解决掉可能引起主人不满意的地方。
一切的一切都属于那些天天做好准备的人。
不要光想着天上能下钞票雨,那是不可能地,凡事靠脑子去想,用双手去做,把不应该发生的事情,提前预防,把不良的缺憾扼杀在萌芽状态。
我们要始终坚信“风险是可以防范的，缺陷是可以预防的”！
二、做正确的事
纽约曼哈顿区华尔街。
一座摩天大厦的高档会客室里。
一家知名化妆品公司的CEO杰克·鲁奇坐在声名卓著的管理大师彼得·德鲁克对面，焦急的心情溢于言表……
杰克·鲁奇：
董事会要求我明年停销没有带来利润的10种产品，但明年的总销售额得提高15%，可剩余的88种产品中有40种产品的市场占有率也每况愈下。
德鲁克先生，我真的不知道该怎么办？
彼得·德鲁克：
您真的一点办法都没有吗？
杰克·鲁奇：
不。
您知道，如果我真的一点办法都没有，或许明天我的办公室里就会换上另外一个人！
我想合并全球的分公司，将现在的65家合并成52家。
彼得·德鲁克不动声色。
杰克·鲁奇：
我还要将现有的员工裁减10%，将停销的10种产品的产品线全部卖掉，
彼得·德鲁克还是没有说话。
杰克·鲁奇：
将广告投放在具有绝对竞争优势的16种化妆品上，增大市场份额。
彼得·德鲁克依然保持沉默。
杰克·鲁奇：
还有，我要将物流费用减少2%；将销售费用降低3%；将销售人员的培训
费用降低0.5%，还有……
彼得·德鲁克：
好了，杰克·鲁奇先生，请允许我将您打断。
现在我只关心一件事，您真正要做的是什么？
作为20世纪对全球经济最具影响力的传奇人物，彼得·德鲁克不仅仅是一位声名卓著的管理大师，同时还是一名实战派的咨询顾问。
他通常独自一人完成所有的咨询服务，而其咨询的客户则包括世界各国的政府部门和众多优秀企业。
在提供咨询时，德鲁克通常一开始并不关心客户所遇到的各种困难，他总是立刻开始他所谓“愚蠢的问题”：
您真正要做的是什么？
实际上，有时最愚蠢的问题也是最有力量的问题，它通常是开启“解决之门”的钥匙。
总会看到一些有才华的人——那些智商很高的人——因为不知道自己真正想要做的是什么，最终一步步地走向失败。
从繁杂的事务中寻找到你真正想要做的事至关重要。
否则，你也许就会白白浪费许多时间在那些根本不是你真正要做的事上。
识别正确的事是做一切事的开始。
毫无疑问，做错误的事会削弱你的竞争力，甚至还可能威胁到你的生存。
不是吗？
方向都错了，一切都无从说起。
识别正确的事，你需要找到突破点，知道该从哪里切入；因此你不得不频繁地监测你的路标以确定你是否行进在正确的方向。
解决问题的关键首先就是要做正确的事，否则就可能会事倍功半，甚至根本就是在无效劳动。
有一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。
所以他决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。
结果第二天他发现袋鼠还是跑到外面来，所以他又决定再将高度加高到三十公尺。
沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到五十公尺。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这个人会不会再继续加高你们的笼子？
”长颈鹿问。
“很难说。
”袋鼠说∶“如果他再继续忘记关门的话！
”错误的钥匙即使插入锁孔100次也无法将锁打开！
显然，动物园的管理员开了一个错误的会，做出了一个错误的判断，拿错了钥匙，也就当然不可能真正解决问题。
一群伐木工人走进一片丛林，开始清除矮灌木。
当他们费尽千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下完成一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，不是这块丛林，旁边还有一片丛林，那才是需要他们去清除的！
汽车因为爆胎而抛锚，而你却去检查引擎。
那显然就是南辕北辙的现代版。
工人们也许只需要在伐木之前简单地判断一下，确定自己砍伐的丛林就是需要清除的，就不会费尽千辛万苦，却做了错误之事。
现在，你需要知道并判断你自己是否在做正确的事！
从自身的角度出发，你只需问自己四个问题：
你真正想做的是什么？
你为什么有这样的想法？
你现在正在做什么？
你为什么这样做？
这是再简单不过的四个问题，但如果你无法回答或者你的回答连自己都无法信服的话，那你要审视一下，你也许正朝着错误的方向行进！
启示/编者语：
在ISO/TS1649：
2002汽车质量管理体系要求中有一条就是“减少变差、预防缺陷”，“做正确的事，第一次把事情做正确”永远是最经济最有效率的工作方法，这样才来摆脱每天繁杂的事务和减少低效率的加班以及较多不增值的重复活动。
三、降落伞的真实故事--“零缺陷是一种工作理念”
品质没有折扣：
多站在消费者的观点想一想
不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求执行！
这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。
在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。
但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。
于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？
因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。
当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。
后来，军方要求改变了检查品质的方法。
那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。
这个方法实施后，不良率立刻变成零。
启示和反思：
日本经营之神松下幸之助有句名言：
“对产品来说，不是100分就是0分。
”任何产品，只要存在一丝一毫的质量问题，都意味着失败。
许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！
认为差不多就行。
就像我们经手的日本协和的质量投诉。
我当时真的认为有些是吹毛求疵。
但这是一种对待产品质量精益求精的态度和严谨细致的工作作风，态度决定一切。
或许我们应该站在消费者的角度想一想：
买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！
？
我们也许会说：
10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。
但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。
试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。
因为我们是生产者，同时我们也是消费者。
更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。
编者语：
1、“零缺陷”是一种做事理念，只要方法得当是可以达到的。
故事中对降落伞的质量改进，只改变了检查品质的方法，让生产厂商负责人装备上自已生产的降落伞进行跳伞的方式进行验证产品质量，合格率就从99.9%达到100%。
2、厂商负责人作为消费者试用产品又充分体现了质量管理原则中“领导作用”和“以顾客为关注焦点”的应用，为推动降落伞的质量改进起到了关键作用。
四、老木匠造房子的故事---把产品当作自已生产的
有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。
老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。
但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。
房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。
“这是你的房子”，他说，“我送给你的礼物。
”，他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。
如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？
现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！
我们又何尝不是这样。
我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。
等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。
把你当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！
你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：
“生活是自己创造的。
五、德国人的刻板---制度就是让人来遵守的
有一篇短文，是嘲笑循规蹈矩的德国人的：
中国的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉弄他们一番。
大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。
结果他们发现，所有到电话亭打电话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。
有一段时间，“女亭”闲置，“男亭“那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。
我们的大学生惊讶极了，不晓得何以“呆”到这份上。
面对大学生的疑问，德国人平静地耸耸肩说：
“规则嘛，还不就是让人来遵守的吗？
”
德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天，而他们看似有理的解释，也足以让某些一贯无视规则的“国产大能人”笑掉大牙。
但是在开心之余，嘲笑之余，我们漠视规则已经多久了？
我们总是聪明地认为，那些甘愿被规则约束的人不仅是“死心眼”，简直是“缺心眼”。
规则是死的可人是活的，活人为什么要被死规则套住呢？
正是因为这样，我们才会落后人家好多年。
SAP是德国人做的，在学习SAP的过程中，也感觉到他们的严谨，但是如果我们在以后的执行过程中，漠视制度，那么SAP在实际应用时，会不会有障碍呢？
启示/编者语：
1、制度就是让人来遵守的，请牢记这一点！
2、在每个岗位上，对我们的工艺要求和质量要求、安全要求，您遵守了吗？
是不是也一笑而过？
（资料：
SAP起源于SystemsApplication，ProductsinDATAprocessing。
SAP既是公司名称，又是其ERP（Enterprise-wideResourcePlanning）软件名称。
SAP是目前全世界排名第一的ERP软件。
它代表着最先进的管理思想、最优秀的软件设计。
世界五百强中有超过80％的公司使用SAP。
中国的大型国营、民营企业90％使用SAP。
2003年9月份，SAP公司特意推出SAPBusinessOne中文版ERP软件，专门为中国中小型企业服务。
具有强大功能的解决方案平台，提供全面的功能，帮助企业实现成功管理。
共由十个模块组成，涵盖企业管理、财务会计、销售、采购、业务伙伴、银行业务、物料和库存管理、生产管理、成本会计、报表等。
具有独一无二的特点，如智能数据导航，强大的分析工具，在线预警，开放的标准。
目前在中国已经有500家企业实施了这套系统。
）
六、小和尚撞钟的故事
有这样一则故事：
有一个小和尚在寺院担任撞钟之职。
按照寺院的规定，他每天必须在早上和黄昏各撞钟一次。
如此半年下来，小和尚感觉撞钟的工作极其简单，倍感无聊。
后来，干脆“做一天和尚撞一天钟”了。
一天寺院住持忽然宣布要将他调到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟之职。
小和尚觉得奇怪，就问住持：
“难道我撞的钟不准时、不响亮？
”住持告诉他：
“你的钟撞得很响，但钟声空泛、疲软，因为你心中没有理解撞钟的意义。
钟声不仅仅是寺里作息的准绳，更为重要的是唤醒沉迷众生。
因此，钟声不仅要宏亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。
一个人心中无钟，既是无佛；如果不虔诚，怎能担当撞钟之职？
”小和尚听后，面有愧色，此后潜心修炼，终成一代名僧。
从这个故事当中，我们可以看出，小和尚没有将钟撞好，而被住持调去劈柴挑水，似乎在情理之中。
但从另一个角度仔细思量一下，小和尚未能将钟撞好，除了他本身存在一定的个人因素外，大多数的责任不能由小和尚承担，而应该由寺院主管来承担。
试想一下，小和尚刚入职的时候，如果寺院主管告诉他撞钟的重要意义，或者在小和尚撞钟的过程中，及时指出小和尚撞钟存在的问题，小和尚撞钟的结果可能会大不一样，至少也不至于撞了半年钟而莫名其妙地调换工作。
因此，从小和尚撞钟的事件中，我们可以看出寺院在人力资源管理方面存在的一些不足之处，并且可以从中得到启发：
1、对员工缺乏岗前的系统培训及操作指导流程：
小和尚初入佛门，就被安排从事撞钟之职，寺院只是规定早晚各撞钟一次，至于撞钟的意义及重要性，小和尚就不得而知。
虽然他按照要求每天早晚撞钟一次，但没有起到撞钟的真正作用。
这反映了寺院在对新进人员的管理中缺乏应有的岗前系统培训及操作指导流程，使小和尚对自己工作的重要意义及操作指导没有领悟。
“小和尚”现象，在企业的人力资源管理当中亦有不同程度地存在。
我们时常听到某些经理人员和主管们抱怨新员工素质低、工作上手较慢，做事方式机械、缺乏工作主动性等等。
这是经理人员和主管们没有对员工制定系统的岗前培训及缺乏应有的工作指导所造成的现象。
人力资源部门仅仅是在新进员工上岗前对其进行企业文化的一般综合性培训，而实质性的操作知识、技能还需靠现场管理者的日常性培训。
俗话说：
“师傅领进门，修行在个人”，在对新员工的管理当中，首先是要求师傅（即各职能部门经理人和主管）具备“领”的能力及“领”的方法；其次才能强调对员工的修行。
因此，在对新员工的管理中，各级经理人员和主管及现场督导人员可推行“一帮一”进行岗前系统培训，以达到“一对红”的目的。
2、职能部门经理、主管管理作风简单，缺乏应有的沟通技巧
小和尚钟没有撞好，住持在没有进行事先沟通的情况下就立即调换他去挑水劈柴。
这反映了住持管理作风的简单，没有采取“治病救人”的原则来解决问题，以达到“治标治本”的目的，而是采取了一种逃避责任的办法，简单地换人了事。
这种情况在企业管理当中也时常出现，如某些经理人员、主管和领班平时对员工的工作关心较少，一旦员工未按要求完成工作，首先不是检讨自己的管理失误，主动了解员工在工作中遇到的问题，而是将责任全部推给员工，采取简单的岗位换人或干脆直接解雇的处理方法，最终结果却是造成管理的恶性循环，团队管理的效率始终处于低效率的状态。
“解铃还须系铃人”，要使“小和尚”钟撞得好，各级经理人员、主管须主动改变管理作风，不仅要向员工阐述“撞钟”的意义，而且还须亲自示范“撞钟”的要领及操作的步骤等等。
惟其只有各级主管身先士卒，小和尚的钟才会撞得宏亮、圆润、浑厚、深沉、悠远。
3、部门组织气氛差，团队合作精神欠缺：
小和尚撞钟半年，因撞钟不合要求被住持调去挑水劈柴。
在长达半年的时间里，为何没有人对小和尚的钟撞得不好提出建议？
可以想象，小和尚虽然以庙为家，但庙中的合作文化并不是很好，每个人只顾自己的修行，安全处于一种无“他”的境界。
这种情况也存在于我们的企业管理当中。
有的经理人员和主管平时一味强调区域负责制而忽略了部门组织氛围的营造，导致员工“自扫自家门前雪”，不是自己工作范围的事情一概不闻不问，团队协作精神欠缺。
再好的沙子如果没有外力的作用，只能是散乱的沙子。
一个团队如果没有良好的合作精神以及组织气氛，团队同样是一个个散乱的个体。
因此，培养团队合作精神以及良好的组织气氛部门主管义不容辞的责任，也只有建立了良好的组织氛围及合作精神的团队才能发挥巨大的潜能，才能推动团队健康发展，才能帮助新进员工共同前进，才能彻底杜绝部门员工“做一天和尚撞一天钟”得过且过的现象。
编者语：
1、我们在新员工或员工转岗的时候，我们是否给予了相应的培训，对岗位的重要性我们管理者是否向员讲述清楚，培训效果是否有效，对员工操作技能的培训要按三步走：
讲给他听（要讲清楚），做给他看（要做示范），和他一起做做看（要检查的培训效果）。
体现了ISO9001：
2000标准中6.2.2条款能力、意识和培训的要求。
2、“撞钟”作为一个简单的工作，在我们工作中如打螺钉、贴厂标、粘固定座、转运机壳等等，如何将简单的工作做好，这是我们所有现场督导人员以及员工值得探讨的一个课题。
七、为什么买香草冰淇淋，汽车就会“秀逗”的故事
（“秀逗”：
这是说人大脑“短路”，也就是“一时犯傻，脑子转不过来”。
有一次在网上聊天，有一个美眉说我很秀逗，我听了很高兴，以为是在夸我“谈吐风趣、说话很逗”呢，后来才知道她原来是在骂我，秀逗者，大脑进水也。
“秀逗”一词是从港台流传过来的，是日文对英语“short”的音译，本来是指电路短路的意思，后来引申为大脑“短路”，也就是“一时犯傻，脑子转不过来”。
）
有一天美国通用汽车公司的Pontiac部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：
这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。
我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。
由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。
但自从最近我买了一部新的庞帝雅克Pontiac后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。
你知道吗？
每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动。
但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。
我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很猪头。
为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就“秀逗”，而我不管什么时候买其它口味的冰淇淋，它就一尾活龙？
为什么？
为什么？
事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。
当工程师去找这位仁兄时，很惊讶的发现这封信是出之于一位事业成功、乐观、且受了高等教育的人。
工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。
那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又熄火了。
这位工程师之后又依约来了三个晚上。
第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。
第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。
第三晚，香草冰淇淋，车子“秀逗”。
这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。
因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。
工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间…，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。
为什么呢？
原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。
因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。
现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会“秀逗”？
原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“蒸气锁”。
因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。
但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。
启示：
即使有些问题看起来真的是疯狂，但是有时候它还是真的存在；如果我们每次在看待任何问题并秉持着冷静的思考去找寻解决的方法，这些问题将看起来会比较简单不那么复杂。
所以碰到问题时不要直接就反应说那是不可能的（IMPOSSIBLE），而没有投入一些真诚的努力。
仔细观察“不可能”这个字“IMPOSSIBLE”，你也许可以看到“我可能”“I’MPOSSIBLE”，这个差别的关键乃在于我们在看待一件事情的“态度”及“理解力”。
做质量的首先要相信顾客的投诉,没有谁闲的无聊,找人投诉玩儿!
人很容易按照自己的思维去考虑问题，所以一般结论是在自己的习惯性思维后产生的，因此不一定可靠，认真调查，分析再做决定，不要轻易下结论，这是国人和老外的不同，我的一个前辈曾经说过：
如果一个实验不能重复五次以上，不要轻易下结论，而我们呢，经常搞一到二个数据，就出了结论。
“请三思而后行！
不要轻易下结论”就是这个故事给予我的！
编者语：
1、会投诉的客户才是真的回头客户或者是真诚的客户处事态度，莫若于此！
若人人皆有此处事态度，何愁公司经营不好!
2、质量改进七种工具的“头脑风暴法”在分析问题时“知无不言、言无不尽、言者无责”的方法和质量管理原则“基于事实为依据的决策方法”思想在此例中也有所体现。
八、授之以渔与授之以鱼
一位老翁在河边垂钓，两个年轻人走来，都非常羡慕老翁渔篓中闪耀金光的大鲤鱼，其中一个聪明人说：
“老丈，您的鱼太好了，我想得到它。
”于是老翁将金色的大鲤鱼送给了他。
另一个愚钝的说：
“老丈，您的渔艺太神了，我想得到它。
”于是老翁让他
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