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采购商供应商关系
采购商-供应商三角关系中的供应商-供应商关系：
通过八个案例建立的理论
作者：
ZhaohuiWu,ThomasY.Choi
摘要：
关于采购公司如何管理与供应商的关系，即采购商-供应商关系，研究者众多。
最近，研究人员还将这个领域进一步扩展，开始探究采购公司如何管理供应商之间的关系，即供应商-供应商关系。
换言之，与采购商-供应商关系一样，供应商-供应商关系对采购商具有战略性的意义。
本文提供了八个案例，描述供应商-供应商关系的机制。
本文采用通过案例研究进行理论建设的方法，确认了五种供应商-供应商关系的原型。
每一种关系类型都具有独特的关系特点组合。
本文还提出了与上述原型的前提条件相关的指导性命题，及其在实际经营中的运用。
关键词：
供应商-供应商关系；采购商-供应商关系；供应链管理；原型；经营战略；案例
关于采购公司如何管理与供应商的关系，这一命题吸引了众多的研究者（例如Ellram和Hendrick,1995年;Heide和John,1990年;;Holm等人,1999;Youssef,1992年）。
他们的研究都集中于探讨采购商应如何与供应商建立各种不同的关系。
最近，有些研究者开始考虑采购商如何在供应商之间创建各种不同的关系（例如Choi等人,2002年;Kamath和Liker,1994年）。
在某些情况下，供应商会被要求相互协作，而在其它某些情况下，他们则会被要求相互分开，保持距离（Asanuma,1985年;Funk,1993年）。
简单地说，供应商之间的关系对于购买商十分重要，关系着甚至影响着企业未来的成功。
不过，以往的研究都没有根据经验数据对供应商-供应商关系进行系统化的考虑。
本文运用理论建设方法，收集并分析了涉及一家采购商及其供应商的八个案例的定性资料，从而确定了采购商-供应商关系的五种原型，并提出了工作建议。
本文首先回顾了关于采购商-供应商关系和供应商-供应商关系的文献资料，接着讨论所收集的案例数据，据此进行分析。
本文将分别对各案例进行描述，然后对各个案例进行比较。
在分析之后，本文将介绍各种关系原型，提出指导性命题，最后以讨论结束。
一、文献回顾
1、采购商-供应商关系
有关采购商-供应商关系的现存文献主要研究采购商和供应商之间的垂直关系。
（Ellram和Hendrick,1995年;Helper,1991年）。
这种一家公司对另一家公司的二分框架为公司间关系做了极其简要的概述。
在现有文献中，采购商和供应商之间的二分关系通常被描述为合作性关系和竞争性关系（Choi等人,2002年）。
合作性关系强调采购商和供应商之间的开放性和协作状态，而竞争性关系则更多地强调保护信息和保持一定的距离。
合作性关系的结果是采购商和供应商双方相互视为战略合作伙伴，共同努力实现相同的目标（Hahn等人,1990年;Hartley等人,1997年）。
另一方面，如果采购商和供应商之间形成了竞争性关系，那是因为他们都担心自身会出现经济风险。
不管什么时候双方之间出现交易，他们都必然担心这次交易可能蕴涵着什么风险，不知道这对他们之间的关系会产生什么影响，因此感到十分焦虑（Pilkington,1999年;Walker和Poppo,1991年;Walker和Weber,1987年,William,1979年）。
Helper（1991年）指出，美国汽车行业的采购商-供应商关系最初主要是合作性关系，后来转变成了竞争性关系，再后来又变回到了合作性关系。
其它的研究也都证实了她的论点，即近年来，越来越多的美国采购商更倾向于与他们的主要供应商建立合作性关系（Cusumano和Takeishi,1991年;Heide和John,1990年;Kerwin,1998年）。
这种历史倒进是完全可以理解的，因为近几年来，向供应商外包生产的趋势日渐明显，因此采购公司对与供应商的关系日益重视。
与此类似的是，在过去20年中，关于采购商-供应商关系的研究也取得了令人瞩目的进展（Carter等人,1998年）。
我们可以看到，这个领域的研究从报道最佳行为事件开始，逐渐发展到采用复杂而先进的案例研究（Burns和New,1997年;Ellram和Edis-Owen,1995年）和数据分析方法（Anderson和Narus,1990年;Monczka等人,1998年）。
研究采购商-供应商关系的专家学者都试图从其它专业领域寻找理论支持，例如政治经济学（Stern和Reve,1980年）、社会网络研究（Gulati,1998年;Holm等人,1999年）和复杂性理论（Choi等人,2001年）。
上述种种先进的研究表明，研究采购商-供应商关系的语境应该跨越传统的二分框架，应考虑关系网络所包含的更复杂的动力和机制。
作为新的研究方法的第一步，有些研究人员（例如Olsen和Ellram,1997年;Smith和Laage-Hellman,1992年）建议将采购商-供应商关系的二分框架扩展为三分框架，从而探讨“采购商-供应商-供应商”之间的关系机制。
2、供应商-供应商关系
我们在研究中发现，Asanuma（1985年）最早明确提及供应商-供应商关系。
他运用观察性证据，说明有些日本采购公司有时会让处于竞争关系的供应商相互协作，有时则要求他们各自分开，以便促进竞争。
后来，Kamath和Liker（1994年）指出，有些日本汽车制造商让处于竞争关系的供应商相互协作的目的，不是让他们相互合作，而是让他们更好地开展竞争。
采购公司可能邀请来自两家不同供应商的工程师到公司作为客座工程师，让他们并肩工作，看看谁能够做出更好的设计。
上述观察性证据指出了供应商-供应商关系研究的重要性。
因此，已经有人对多元供应商的关系及其对采购商的影响进行了调查研究。
例如，有些研究人员探讨了在二元和多元采购来源情况下的采购策略（例如Richardson,1993年）。
这些研究发现，采购商和供应商的二分关系，在存在二元或多元竞争供应商的情况下，可能产生完全不同的效果。
不经意的一看，采购商-供应商-供应商三分关系中的供应商之间似乎必然存在着简单直接的竞争关系，即两家供应商必然按照市场的规律进行正面的竞争。
然而，专家学者已经认识到，这种关系可能要复杂得多。
供应商的竞争，通常远比两个人的竞赛更复杂（Dyer,1996年;Fujimoto,1999年;Harryson,1997年;Kamath和Likerr,1994年;Miyashita和Russel,1994年）。
例如，在谈判新合同的时候，采购商会让两家相互竞争的供应商进行合作，共同制订合同的最初基础条款，然后与他们分别谈判具体细节（Asanuma，1985年）。
两家供应商可能被迫共同完成各种项目，同时又要相互进行竞争。
Brandenburger和Nalebuff（1996年）将这种既相互竞争又相互合作的关系称为“合作竞争”关系（即“合竞”，Coopetition）。
后来，Choi等人（2001年）将“合作竞争”关系作为供应商-供应商关系三种理论类型的一种。
他们探讨了采购公司在管理两家相互竞争的供应商之间的关系的过程中所面临的挑战。
例如，Cross（1995年）说明了英国石油公司（BP）所面临的困难，为了实现各自的承诺，供应商必须共同协作，但他们就是不愿意。
Choi等人（2001年）试图掌握供应商-供应商关系的复杂机制，列举了三种理论关系类型：
合作型、竞争型和合作竞争型。
他们的研究的目标是从理论上捕捉相互竞争的供应商之间的关系特点，以及这些特点的非经常方面对采购公司的业绩的影响。
同时，他们呼吁进行更多的经验性研究，进一步了解供应商-供应商关系。
从本质上说，我们的研究就是对他们的呼吁的回应。
我们采取了以收集数据为主的归纳研究法（例如Eisenhardt,1989年），以现实的案例为基础进行经验性研究，从而探究上述种种关系及其机制在实践中如何发挥作用。
二、方法
我们的目标是通过调查研究，建立有关供应商-供应商关系的理论。
我们首先希望在经验层面上对供应商-供应商关系进行区分，然后建立能够反映供应商-供应商关系机制的理论主张。
分类一直被认为是建立理论的一种方式，这通常称为配置法（Bailey,1994年;Doty和Glick1994年）。
从事经营管理研究的专家学者已经开始运用这种方法理解复杂的组织现象（例如Boyer,2000年;Bozarth和McDermott,1998年）。
我们所得出的理论主张将以经验证据为基础，显示突生结构之间的各种关系。
因此，我们的研究采取了有基础的理论建设方法（例如Glaser和Strauss,1967年;Strauss和Corbin,1990年）。
更具体地说，我们所采取的是以案例研究为基础的理论建设原则（Eisenhardt,1989年;McCutcheon和Meridith,1993年;Miles和Huberman,1994年;Yin,1994年）。
因为我们所研究的是个相对较新的领域，在这种情况下案例研究被认为是合适的（McCutcheon和Meridith,1993年;Yin,1994年）。
案例研究的所有数据都是在2001年收集的。
采访的对象包括采购公司以及供应公司的人员。
通过多元渠道收集数据，我们就可以将我们所收集的信息进行三角分析（Eisenhardt,1989年;Miles和Huberman,1994年）。
我们通常要通过现场访问或电话通话进行若干轮的访谈，每次访谈的时间通常为45分钟到2个小时。
如果回答不够明确，我们一般通过电子邮件或跟踪访谈的后续问题加以澄清。
表1样本公司概览
采购公司
采购公司概况
采购产品或服务
产品或服务特点
备选供应商数量
采购商访谈次数
供应商访谈次数
Coach
主要微处理器生产商
周边电子元器件
生产材料由采购商设计
2
6
0a
Flip-Flop
电信产品装配商
专业化注模零部件
生产材料由采购商设计
生产工艺由供应商设计
2
4
0a
Hands-off
主要航空系统生产商
机械加工零部件
生产材料由采购商设计
生产工艺由供应商设计
14
9
7
Mediator
电信设备生产商和服务提供商
物流服务
服务程序由供应商控制
商品项目
2
6
2
Organizer
微控制器生产商
测试设备
主要设备由供应商设计
9
3
1
Plotter
美国主要汽车生产商
汽车模具系统
主要设备由供应商设计
2
3
3
Puppeteer
主要制药公司
包裹送货服务
运输服务
标准服务，很少定制
2
3
1
Risk-minimizer
半导体包装和测试服务供应商
衬底
生产材料由采购商设计
生产工艺由供应商设计
2
5
1
注：
a在这两个案例中，采购商因为与供应商有保密协议，拒绝提供供应商的名字。
作为回报，我们有机会采访采购公司中的更多的人，以便收集关于供应商的资料。
表1为本研究中所涉及的公司的基本概要。
应有关公司的匿名要求，表中所用名称都是虚构名称。
我们尽量使用能够反映采购公司及其供应商-供应商关系安排的特有关系机制的某些方面的名称。
1、取样
我们采用了理论化的取样方法（Eisenhardt,1989年;McCutcheon和Meridith,1993年;Miles和Huberman,1994年）。
首先，我们挑选了在采购行为方面享有楷模地位的公司，以使我们所得出的理论主张对于其它公司具有实际意义。
我们通过《今日采购》、《财富》和《华尔街时报》等出版物确定上述优秀公司。
我们首先挑选并联系了18家公司，其中有8家公司的数据最终用于本研究。
最终的选择是根据公司所采购的产品类型确定的，这将在下一段中讨论。
Eisenhardt（1989年）建议要建立理论，应该有7个案例，如果案例数量不够，这项研究将失去可推广，但如果案例过多，研究人员可能没有处理定性数据的能力。
因为以案例为基础的研究通常缺乏外部有效性（Eisenhardt,1989年;McCutcheon和Meridith,1993年），我们希望在研究中包含更广泛的产品采购案例。
为此，我们采用了着名的采购产品矩阵（Kraljic,1983年;Olsen和Ellram,1997年）。
我们挑选的产品分布在这个矩阵的全部四个象限。
杠杆项目
战略重要性
机械加工零部件
物流服务
战略项目
汽车模具系统
测试设备
非关键项目
周边电子元器件
包装送货服务
瓶颈项目
衬底
专业化注模零部件
供应风险
图1以采购矩阵为依据的产品取样
而且，为了解决外部有效性的问题，我们希望在研究中包含至少几个服务采购项目。
另外，为了提高数据方差，我们所挑选的案例都明显地落入了采购矩阵的四个象限。
图1即为采购矩阵，显示了八个产品/服务项目的名称，它们分别代表八个案例。
“战略重要性”指采购项目是否成为公司的重大支出，所采购的部件对公司的终端产品的影响有多大。
“供应风险”指供应来源的充足性，以及转换供应商的便利性。
例如，测试设备每件价格是50万美元，世界上只有9家可能提供这种设备的供应公司。
因此，测试设备就放在了“战略项目”范畴之中。
另如包装送货服务，这个项目有足够的备选供应商（转换成本很低），采购公司在这个服务项目上花的钱较少。
因此，这个项目就放在了“非关键性项目”范畴。
2、数据收集
我们采用了一种半结构化采访工具，这种采访工具主要是参照Choi和Hong（2002年）在案例研究中所用的工具，在他们正式发布（2002年）之前，我们就获得了一份他们的研究报告（2000年）。
他们的研究与我们相似，主要针对供应网络中的关系问题。
我们的采访工具附录于本文之后（参见“附录A”）。
这种采访工具规定了一种三分关系框架。
我们让采购商至少确定两家供应商，因为这是研究三分关系所需要的最少数量。
因此，我们的所指单位是采购商-供应商-供应商三分关系，我们的分析单位是在三分框架中的供应商-供应商二分关系。
两家供应商的选择最初是依据以下两个标准：
1、他们应该是同一细分市场的竞争对手（例如，他们具有类似的生产能力，提供类似的产品）；2、他们必须都是采购商的主要供应方（按采购金额计算）。
如果我们需要考虑多个供应商（例如必须考虑多家供应商才能充分理解供应商-供应商关系机制），我们的数据收集也会超越上述两家公司。
事实上，我们在两个案例中考虑了多家供应商，如下文所述（参见表1）。
采购公司的第一接触点是采购总监、主管采购的副总裁或生产总监。
我们首先介绍我们的研究目的，然后讨论我们概念中的产品采购框架。
如果得到确认的产品和采购情况符合研究框架，我们将采访公司的相关主管。
然后，该主管将介绍直接管理所确认产品及相关供应商的采购经理。
这些采购经理通常负责供应商的选择、价格谈判和保持与供应商的关系。
之后，我们让采购经理介绍采购公司中的其他人员。
这些人经常在访谈中提到，对所确认的供应商或特定问题十分熟悉（例如采购者和现场质量工程师）。
采购经理还向我们介绍供应公司中的联系人。
所有访谈都加以记录，并誊写成书面文件。
这些问题将送回给被采访者，以确认准确性。
供应公司中的被采访人包括销售部的客户经理、企业主和/或主管经营的副总裁。
根据采购公司的被采访人确认，这些人员对所供应的产品以及与其他供应公司的竞争情况都十分了解。
一般情况下，他们都是与采购公司的人员经常互动的联系人。
我们经常还可以采访到其他信息提供者，例如首席工程师或销售人员等。
为了保证数据的内部有效性，我们安排了工厂巡回访问，走访了所有的工厂。
工厂巡回访问为我们提供了框架信息以及关于产品的深入理解，而工厂巡回访问所获得的观察资料也被用于对采访数据进行三角分析。
我们还收集和分析了来自采购公司的文件，其中包括业绩报告、年度报告、主要战略会议纪要以及与本研究所涉及焦点产品相关的新闻稿等。
因此，数据的三角分析是在拥有不同公司的多个回答者以及各种不同的数据来源（采访、观察和文件）在基础上完成的。
3、数据分析
在收集到数据之后，我们要进行编码和分析。
研究人员对采访手记进行编码，并对代码进行比较。
如果新的数据不能为我们对研究问题的理解提供新的信息，数据收集将停止，这标志着我们到了理论满和点（Eisenhardt,1989年;Glaser和Strauss,1967年）。
根据Miles和Huberman（1994年）的程序，我们首先开展案例内部分析，根据数据建立案例研究，从而获得主要建构。
基本上，我们所确认的是采购商和供应商的供应战略，以及供应商之间在供应安排方面的关系机制。
然后，我们进行了案例间分析。
我们将在以下两个部分中显示案例内和案例间分析的结果。
在从数据中精选原型的时候（Doty和Glick,1994年），每名研究人员都独立地将案例归为不同的类型。
然后，如果出现差异，则需要漫长的讨论加以解决。
评估人之间的一致性是根据一致意见的数率以及项目总数计算获得的（Miles和Huberman,1994年）。
三、案例内描述
案例内描述是案例内分析的结果，包含本研究所采用的八个案例的细节情况。
每个案例都是根据我们通过数据三角分析所获得的主要数据块编写的，案例的描述做到了内部一致性，编写尽量实现客观性，尽量减少主观的解释。
每个案例都以背景信息开始，然后讨论产品特点、采购商的战略目标、采购商-供应商关系、每家备选供应商的信息，最重要的是供应商之间的关系。
在案例描述中，供应商分别称为S1和S2等等。
每个案例都配有特定关系网络的图示，箭头标明物流的方向，虚线标明沟通的存在，垂直实线代表一堵墙，即表示两家公司之间不存在沟通。
1、Coach：
周边电子元器件
与Coach合作的两家供应商都是专业合约制造商（ContractManufacturer）。
两家供应商的工厂都位于马来西亚。
相对而言，Coach与供应商S1的关系更悠久、密切得多。
之所以除S1之外还与S2进行合作，是因为Coach公司执行一种“二元采购政策”，其背后的理念就是所谓的“30%定律”，即公司不能占用供应商生产能力的30%以上。
“30%定律”背后的显然动机是在经济兴衰周期中避免供应风险。
如果某家供应商对Coach的业务依赖程度很高，那么只要Coach的市场需求一出现下降，就很可能让供应商饿死，从而永远地失去这家供应商。
同时，在强盛的市场中，生产能力是取得成功的主要驱动力，30%的产能利用率保证每家供应商都还有能力为Coach扩大产量。
按从前的惯例，在新一代周边电子元器件的设计完成之时，Coach会制造少量的原型产品，检验产品是否适合批量生产，并进行设计调整。
由于产品生命周期逐渐缩短，Coach已经放弃了这个原型检验步骤，一开始就将设计交给供应商，马上投入批量生产。
因此，在生产过程中，如果供应商的生产工程师遇到困难，Coach的设计工程师就必须现场进行设计变更，这种情况已十分常见。
近几年来，在设计阶段，对周边元件和微处理器之间的整合程度要求越来越高。
因此，周边元件对于微处理器的整体设计越来越重要。
因为微处理器的生命周期只有9个月，如果周边元件出现任何供应中断或质量问题，都会让Coach付出高昂的代价。
在两家供应商中，S1规模较小，是马来西亚本土的公司。
七年前，Coach独自将S1培养起来，成为公司的供应商。
这样，Coach和S1之间似乎存在着相互的尊重，沟通相当顺畅，而Coach和S2的关系则不那么密切。
S2是一家跨国公司，是世界上最大的专业合约制造商之一，在Coach开展业务的国家和地区都有许多生产设施。
实际上，Coach正不断扩张产品范畴，稳步扩大与S2的合作范围。
尽管与S1的关系十分融洽，但Coach与两家供应商都开展了密切合作，为他们都提供了设计软体和技术支持。
正如公司期望的一样，由两家供应商生产周边元件的效果十分良好。
如上文所述，Coach因此实现了很高的产能灵活性。
而且，公司还在两家专业合约制造商之间制造了价格竞争。
不过，这并不意味着Coach不让S1和S2相互合作。
事实上，Coach要求两家供应商在生产和质量问题上共同努力，形成工程能力的合力。
如果达到这个要求，在评估的时候两家供应商都可以获得额外的积点。
因此，两家专业合约制造商的工程师都习惯于相互联系，跨越公司界限开展工作。
整体关系框架如图2所示。
在本案例中，供应商的共谋可能是现行二元采购模式的关注点。
不过，就Coach而言，这并不是很重要的问题，因为公司拥有产品设计的知识产权，并对每家供应商的生产程序都十分了解。
因此，Coach相信自己已经成功营造了一种环境，可以让供应商自由地共享信息。
S1和S2这两家一般不会进行沟通和工程技术交流的竞争对手，现在也就Coach的项目进行了合作。
Coach
S2
S1
-----------------
图2Coach案例
2、Flip-flop：
专业化注模零部件
S1是Flip-flop的原有供应商，而S2则是新供应商。
S1生产专业化塑料注模零部件，在过去10年中，一直是Flip-flop的唯一供应商。
在此期间，两家公司至少在表面上保持着相互理解的关系。
Flip-flop向S1购买塑料零部件，然后在自己的工厂整装。
不过，在这种表面之下，Flip-flop对于过度依靠唯一供应来源S1十分担忧。
与此同时，Flip-flop所不知道的是，S1一直垂涎于Flip-flop所从事的整装业务。
因此，Flip-flop最终采取了一个重大举措，引进了另一家供应商S2，改变了现有的关系框架。
S2对Flip-flop具有相当大的吸引力，因为它的规模很大，具有更稳定的财务和技术能力。
而且，S2的管理团队对与Flip-flop的业务关系相当热情。
毋庸多言，这一举措让规模较小、资源较有限的S1感到十分不安，觉得受到了强大的挑战。
S1也没有掩盖自己的不快。
S1拥有模具软体的知识产权，拒绝与S2共享。
只有当Flip-flop给予S1软体使用补偿费之后，S1才很不情愿地向S2提供模具软体。
不过，S1还是不愿意与S2进行直接对话，更不用说共享任何生产知识了。
然后，在火上浇油的是，Flip-flop宣布公司将S1一直梦寐以求的整装业务外包给S2，并要求S1向S2提供零部件。
这个决定引发了一系列事件。
首先，由于不在承担整装工作，Flip-flop关掉了自己的整装工厂。
这样一来，有许多原来在整装工厂工作的Flip-flop工程师跳槽到就在同一城市的S1。
然后，为了提高S2的生产，Flip-flop不得不请求S1为S2提供技术支持。
而且，让Flip-flop雪上加霜的是，S2在整装业务中出现了质量问题。
此时，Flip-flop感觉到自己与S2的“蜜月”已经结束了，就像一名接受采访的Flip-flop人士说，“S2并不是想象中的玫瑰花。
”因为Flip-flop的外包业务只占S2总收入的一小部分，S2不愿意投入任何技术资源进行必要的改进，还要求Flip-flop收回整装外包业务。
当Flip-flop考虑将整装工作收回自己工厂的时候，公司发现这个方案已经不可行，因为重新建设生产设施的成本非常高，已在公司承受范围之外。
最后的选择就是将整装业务从S2手里转移给S1。
经过一系列谈判之后，S1很勉强地同意接受这项曾经垂涎不已的工作。
而S2似乎很满足于为S1提供零部件。
最终，自从Flip-flop将S2引入原有的关系框架，大约过了4年之后，S1和S2变换了角色，而Flip-flop不得不承担了期间所有错误的所有代价。
最终形成的关系框架如图3所示。
Flip-flop在供应商战略意图方面经历了几次反复。
三家公司经过了四年的洗牌和重新洗牌才确定了最终的供应结构，让各方都能接受。
最后，Flip-flop对S1的依
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