关于美的集团竞争战略的探讨.docx
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关于美的集团竞争战略的探讨
关于美的集团竞争战略的探讨
摘要：
美的集团是世界级的白色家电制造商和品牌商，目前，美的集团员工近8万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。
除总部外，美的集团还在国的、、、、、、等地建有生产基地；在国外的越阳基地已建成投产。
美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在美国、德国、泰国、俄罗斯、巴拿马、马来西亚、越南等地设有超过30个海外机构。
但是，我国在世界贸易组织多哈会议上正式参加了 WTO。
所以在全球经济一体化的环境下，以与在金融危机之后相对外国大型国际企业而言我国的企业仍然存在许多问题。
包括美的集团，关键表现在企业总体上相对显得实力弱、竞争力不强，特别是企业活力充沛但总体规模仍然较小。
因此美的集团如何选择自己的竞争战略更好的走向国际化，一定要认真分析企业自身实力和特点的根底上，对企业竞争战略的特点有一个全国透彻的了解，为美的集团未来的开展认真制定好竞争战略。
关键词：
美的企业竞争战略
绪论…………………………………………………………………………………3
一、美的集团的开展史……………………………………………………………4
〔一〕公司概况…………………………………………………………………4
〔二〕公司开展历………………………………………………………………5
二、企业竞争战略理论概述………………………………………………………5
〔一〕企业竞争战略……………………………………………………………6
〔二〕企业战略管理……………………………………………………………7
三、美的集团竞争战略选择的背景分析…………………………………………9
〔一〕宏观环境的分……………………………………………………………9
〔二〕行业环境分析……………………………………………………………11
〔三〕最主要的竞争……………………………………………………………13
四、美的集团竞争战略选…………………………………………………………15
〔一〕本钱领先又差异化战略的实施…………………………………………15
〔二〕竞争战略实施之后的控制………………………………………………19
五、对美的集团竞争战略提出建…………………………………………………20
〔一〕提高核心竞争力的策……………………………………………………20
〔二〕以企业文化为后盾的建议………………………………………………21
〔三〕成为大型跨国企业………………………………………………………22
六、结论……………………………………………………………………………23
参考文献……………………………………………………………………………24
致……………………………………………………………………………25
绪论
我国参加WTO后，在全球经济一体化和我国快速融人国际市场体系的背景下，“国企业竞争国际化，国际竞争国化〞已成为现代市场竞争的主要特征。
根据管理学家波特的观点，国家竞争力可以通过该国国企业的竞争力表现出来。
而企业竞争力归根结底是企业产业或同类企业之间相互比拟的生产力。
而企业成功的走向国际化在微观根底上企业国际竞争力和竞争战略的研究已引起国外学术界和企业界的广泛关注和重视。
在21世纪我国经济的快速增长中，像美的集团这样的企业创造了新增产值中的76.7%，中小企业已经成为我国经济开展的重要力量。
但是，金融危机过后，企业所面临的竞争越来越国际性，并遭遇具有强劲实力的国际竞争对手的挑战，企业面临的形势更加严峻。
美的集团作为国民经济的一员，只有站在战略的高度，实施基于核心竞争能力的创新模式，培养和提升核心竞争力，实行以市场需求为导向、核心竞争力为根底的开展策略，才能由小变大、由弱变强。
然而美的集团有其天然的劣势。
探讨扬弃劣势来创新、来提升核心竞争力并加强战略管理对美的集团今后的开展来说无疑更为重要。
一、美的集团的开展史
、公司概况
创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。
目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。
除总部外，美的集团还在国的、、、与、与荆州、、与、等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。
美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场现设有超过30个分支机构。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
美的集团一直保持着稳定、健康、快速的增长。
上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。
在21世纪以来，年均增长速度超过30%。
2009年，美的集团整体实现销售收入达950亿元，同比增长6%，其中出口额34亿美元。
在“2009中国最有价值品牌〞的评定中，美的品牌价值达到453.33亿元，名列全国最有价值品牌第六位。
2009年8月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强〞中，美的集团列第69位。
2010年2月，在国际权威品牌价值评估机构英国品牌顾问公司〔BrandFinance〕公布的“全球最有价值500品牌排行榜〞中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。
在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济开展做出了积极贡献，从2002年至今上交税收超过150亿元。
截至2010年2月，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过2亿元。
、公司开展历程
从1985年至今海尔集团开展历程情况表
时间
时期
阶段
1985-1997年
探索前进时期
探索前进
1997-2004年
迅速开展时期
事业部制、创新技术
2004年至今
不断壮大时期
规模开展、分权经营
1985年，成立空调设备厂，第一台美的空调问世。
1989年，合资成立美威冷气机制造，突飞猛进的开始。
1993年，“省空调节能工程技术研究开发中心〞在美的空调挂牌成立。
1994年，美的空调获“国产十大名牌空调〞、“全国最畅销国产名牌〞称号。
1997年，自主研发推出全新产品——移动空调、美的空调事业部成立。
1998年，收购丽光空调，建立美的第一个异地工业园。
1999年，美的商用空调设备成立，全面挺进商用、中央空调领域。
2001年，美的制冷开始进军冰箱产业。
2003年，战略性结构调整，成立制冷事业本部。
2004年，工业园正式投产，与东芝开利合资合作，收购华凌、荣事达。
2005年，美的工业园投产，实现海外螺杆机出口零的突破。
2006年，战略结构调整，按产品划分事业部。
2007年，美的第一个海外基地在越南建成投产。
2007年，冰箱工业园竣工，制冷销售突破350亿。
2008年，控股小天鹅，为做强做大冰洗产业搭建新的平台。
2008年，压缩机业务划入制冷家电集团，整合成立压缩机事业部。
2009年，成立中国营销总部与国际事业部。
2009年，洗衣机工业园于2009年10月正式竣工投产。
2010年，家用空调国生产基地于3月。
二、企业竞争战略理论概述
、企业竞争战略概况
企业竞争战略，又称企业经营战略或商业战略，其中心容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。
而所谓的竞争优势，不外乎是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更经济、更有效、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。
应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可防止地介入不同的产业与市场竞争，因此往往需要设计一种以上的企业竞争战略。
至于选择哪几种不同类别的经营业务，作为公司的投资和经营对象，那么属于公司战略的考虑围。
当然，非多元化公司只专营固定的产业和市场，从事单一业务和经营管理，因此其经营战略与竞争战略实质是合二为一的，不分彼此的。
当代国际前沿的竞争战略学说研究说明，公司组织，特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济开展的微观根底。
为了赢得国际竞争优势，西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的开展和创新，呈现知名家辈出、学派继起的风起云涌之势。
加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授，将当代包括竞争战略在的战略构成学说细分为10个不同的学派。
这10个学派各具特色，其中以定位学派最为突出，是目前最为流行、处于先驱与领导地位的学派。
著名的战略管理学家大前研一、彼特等人，便是这一学派堪称中流砥柱的代表人物。
波特教授为中坚份子的定位学派的最根本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即本钱或差异化，再斟酌企业的竞争围即大市场或小市场，然后在以下4种战略取向中选择最适合企业条件的一种：
1、低本钱配合大市场；2、低本钱配合小市场；3、差异化配合大市场；4、差异化配合小市场。
波特强调指出构成企业环境的最关键局部就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地影响着竞争规划确实立以与可供企业选择的竞争战略取向。
企业不仅需要竞争战略，也需要开展战略。
这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。
这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。
企业不能只竞争不开展。
竞争靠竞争力，竞争力靠开展。
如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。
如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离开展搞竞争，也不能脱离竞争图开展。
部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。
企业也一样。
在竞争中开展，在开展中竞争，这是先进企业的成功之道。
开展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。
竞争战略着眼于怎样竞争，而开展战略着眼于怎样开展。
竞争战略着眼于怎样打胜仗，而开展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
因为开展战略与竞争战略的性质不一样，所以开展战略与竞争战略的根据也不一样。
竞争战略侧重于搞市场与竞争关系分析，而开展战略侧重于搞开展根底、开展矛盾、开展条件与开展机遇分析。
开展战略与竞争战略的要素也不一样。
竞争战略的要素是竞争容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而开展战略的要素是开展方向、开展步骤、开展重点、开展措施等。
别认为企业开展不需要谋划。
开展方向不能偏，开展步骤不能乱，开展重点不能错，开展措施不能软。
这些都是企业开展中的整体性、长期性、根本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
许多企业重视竞争战略，轻视开展战略，这是一种偏见。
这种偏见如果得不到克制，企业就得不到协调、全面、可持续开展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。
许多企业对开展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。
迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。
〔二〕企业战略管理理论
在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的变迁。
目前，管理学对这一变化比拟一致的看法表达在四个方面：
由过程管理向战略管理转变；由向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。
毫无疑问，企业战略管理将会是这场变革的中心，它将出现许多新动向，对这一趋势能前瞻性地把握的企业将会在竞争中处于有利地位。
为更好地把握战略管理的开展趋势，必须首先对战略管理理论的开展历程进展梳理，以便把握其演进的脉络和规律。
企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。
从时间跨度来看，主要经历了以下几个开展阶段：
第一、60、70年代的战略管理理论。
20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：
工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。
钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略〞的论点。
他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。
因此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。
在此根底上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：
“设计学派〞和“计划学派〞。
设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。
再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原那么，优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“设计学派〞以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。
计划学派以安索夫为杰出代表。
安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略〞这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以与最终将要实施的方案〞。
不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主不尽一样，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要表达在三个方面：
（1）企业战略的出发点是适应环境。
环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和开展。
（2）企业的战略目标是为了提高市场占有率。
企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与开展。
（3）企业战略的实施要求组织结构变化与与之相适应。
经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以与由此带来的组织部结构变化的过程。
因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。
第二、80年代的战略管理理论。
20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：
一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。
因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：
（1）选择有吸引力的、高潜在利润的产业。
不同产业所具有的吸引力以与带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。
（2）在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。
在一个产业中，不管它的吸引力以与提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。
而要正确选择有吸引力的产业以与给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进展分析。
概括起来，波特的竞争战略理论的根本逻辑是：
（1）产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；
（2）企业可以通过选择和执行一种根本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低本钱或差异化）；（3）价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链的活动之间与两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施其根本战略。
迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进展外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。
第三、90年代早期的战略管理理。
论近些年来，信息技术迅猛开展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向部环境，注重对自身独特的资源和知识（技术）的积累，以形成企业独特的竞争力（核心竞争力）。
1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。
从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派〞。
该理论的理论假设是：
假定企业具有不同的资源包括知识、技术等，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的根底。
第四、90年代后期战略管理理论的新开展。
20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的根底上，都比拟侧重于讨论竞争和竞争优势。
时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。
这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的根底上的。
但是，联盟本身固有的缺陷，以与基于竞争根底上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能表达众多优越之处的合理安排形式。
进入90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要开展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。
企业必须培养以开展为导向的协作性经济群体。
在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。
三、美的集团竞争战略背景选择的分析
、宏观环境的分析
第一、政治环境。
参加WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的本钱，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。
世界经济一体化和中国参加WTO会促进我国家电业技术升级。
中国参加WTO后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。
由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。
此外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。
面对日益严重资源紧的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济开展道路，实现经济可持续开展的重要性。
家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。
2004年政府在家用电器行业推出了一系列涉与环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的开展方向。
第二、社会文化环境。
价格的下滑己难以吸引更多消费者的青睐。
不少消费者已对降价销售失去兴趣，买涨不买落是市场经济永恒不变的规律，一些消费者认为反映，商家打折重点是一些库存积压商品或过季的商品。
如服装，有些商家打折是为了增加销售额，完成销售目标和任务。
但这样的打折是以牺牲经营收益为代价的，常常不能取得很好的经营效益。
事实证明，买涨不买落是大多数消费者的明智选择，其消费行为正在成为需求扩的重要瓶颈。
按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化开展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。
第三、经济环境。
出口在未来假设干年将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。
随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，在未来5年，世界家电主要产品的需求大约是洗衣机6900万台，微波炉4000万台，洗碗机2300万台，电冰箱7200万台，空调器4500万台。
冷冻箱2500万台，这些需求将带给中国家电业更多的机会，尽管我们出口量增长很快，但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。
中国依然是世界最有吸引力的市场之一，一方面，根据GDP数据统计，2005年中国已成为世界第四大经济实体；到2015年，中国可能会超越日本，成为全球第二大经济实体。
另一方面，中国的吸引力无疑有一局部来自中产阶级人数的惊人增长。
可支配收入人群不断增加，正推动着巨大的国消费市场。
中国是全球经济增长最迅速的国家之一。
过去十年中，中国经济高速开展，年均GDP增长率达9.8％
第四、技术环境。
经历了2005年平板电视市场的开展与孕育，2006年将成为平板电视的普与年，国务院经济开展研究中心市场经济研究所的市场调查数据显示2006年国市场平板电视的需求总量将超过500万台，增幅将超过150％。
机遇与挑战并存，谁能把握产业开展的前沿趋势并且提供相应的符合市场需求的产品就能在急速扩展的市场中抢得先机。
技术引领市场，目前彩电市场上出现了两种怪现象：
有些彩电的价格不断高台跳水，但仍然无人问津；而环保、胶片、互动系列电视却供不应求，连连脱销。
有关专家解释这种现象，只有开发高技术含量、切合消费者需求的产品才能真正受到欢迎，无视消费者需求的产品只能四处碰壁。
、行业环境分析
第一、家电行业整体趋势。
家电行业的产品研发有其独特的规律，主要包括几个不同的方面，而这几个方面之间又错综复杂地交织在一起：
竞争的全球化和产品的全球化：
家电企业的产品都是面向全球市场开发的。
对时间的高度敏感：
家电产品的生命周期相对短暂，更新换代比拟频繁，而且上市的时机对于产品能否获得成功极为关键。
对价格和本钱的高度敏感：
家电产品的价格变化频繁，而本钱又与竞争状况、供给链等密切相关。
多部门、多专业协同，大量依赖外包。
严格的环保法规。
各个国家和地区针对电子设备的处置和回收制定了不同的法规，以减少电子产品中使用的有害化学品量，进而减少有害化学品进入环境。
在这样的环境下，家电企业就必须围绕产品研发的整个过程，思考并解决以下几个重要的问题：
如何运用更快更好的构想和概念来激发创新？
如何简化、优化研发流程，与早发现产品的问题并加以解决？
如何将集成电路、印刷电路板、机械以与软件设计等全部产品信息资料在产品研发过程中严密结合？
如何使分散各地的设计人员、制造厂商、ODM厂商、EMS厂商以与供给商全部结合，组成同步合作的产品研发团队？
如何符合环保法规的严格要求？
企业要获得成功，就必须在整个产品生命周期中实时地整合工程师、供货商、制造合作伙伴和客户。
完整的产品研发体系所提供的跨专业、跨区域协同能力，让企业能够以最有效的方式，更快速地带来创新、更高效率地管理产品，并将风险降至最低。
第二、我国家电行业的开展趋势。
战略重组乃大势所趋。
家电行业是成熟行业，目前国际市场上有一定影响力的家电品牌只有十几个，其中综合类品牌不超过10个。
而我国目前大大小小的家电品牌总数那么多达上千个，与国际市场反差强烈，国家电市场的品牌分散程度可想而知。
就家电行业的主流企业而言，目前也有着现实的整合要求。
进展大围的重组合并可以达到充分利用资源、发挥规模经济优势的目的，在参加WTO后那么更能显现其抵牛顿外来冲击的优势。
农村市场和国际市场潜力巨大。
从我国的国情来看，家电市场虽然开展很快，但并未真正饱和，目前出现的只是相对短缺时期的饱和。
在世界家电产业分工体系中，由于美欧兴旺国家的家电生产规模已经开始缩减，目前家电产业重心正在向亚洲国家转移。
经过20年的开展，我国的家电行业现已颇具规模，根本上具备了国际化运作的条件，如果能够把握好这次世界家电产业梯度转移的有利时机，加快技术进步步伐，并充分利用好我国家电企业劳动力本钱低廉、熟练工人丰富、市场空间广阔等竞争优势，相信我国家电企业将会在国际市场大有作为。
在加大出口力度的同时，局部实力较强的企业还应不失时机地建立海外分厂，逐渐从单纯的产品出口向产品出口和技术输出并重的市场拓展模式转换，以逐步提升我国家电企业在世界家电产业分工体系中的地位。
第三、购置商的讨价还价能力。
购置者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购置商品。
与第一条相反，面对消费者我们成了供给商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。
加上连锁家电卖场的参加，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购置者的低声下气，购置者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。
第四、 供给商的讨价还价能力。
供给商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。
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