格力电器公司战略转型讲解Word下载.docx
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3.2.2突破期（2005年－2012年）
在这段时期核心技术取得了多项突破，处于国际领先地位。
2011年12月全球首台高效直流变频离心机组在格力电器下线，被鉴定为“国际领先”。
格力电器的管理者在核心技术上始终保持着共识：
必须要走自主创新之路，才不会受制于人，企业才会走的更远。
经过多年的努力，格力在核心技术上取
得了一项又一项的突破：
全球第一家使用碳氢制冷剂R290生产空调；
双级变频压缩技术、1赫兹变频技术等。
这些核心技术的突破，打破国外制冷企业的技术垄断，让格力电器在空调生产赢得了更多的话语权，
本阶段专注于研发，寻求空调核心技术的突破。
最终在这一阶段达到了企
业的预期目标实现了空调压缩机技术的国际领先水平。
同时，产业链进一步完善，先后成立了凌达压缩机等子公司。
3.2.3转型升级期（2013年—至今）
在经历了较长的高速发展后，发展遇到了瓶颈，2014年全年营业收总收入
由2013年的1400亿元降到1200亿元。
在此之前及后企业开始了转型的步伐。
2013年9月格力电器董事长董明珠以代言人的身份出现在晶弘冰箱的新广告片在中央电视台播出。
2014年，首次使用“大松”品牌在全国推广格力小家电产品。
本阶段着力从制造向智造的升级，发展智能装备业：
精密制造、工业机器人、自动化生产线；
同时进行多品牌、多品类的布局：
消费品：
格力空调、大松生活电器、晶弘冰箱、手机；
工业制品：
格力模具、电工、钣金、压缩机、新元电子、凯邦电机。
因此从本阶段看，完全是进行相关多元化发展战略。
2016
年7月23日，第二届中国制造高峰论坛在北京人民大会堂举行，在本次论坛上，董明珠正式宣布格力进入“多元化时代”。
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3.3格力电器的外部环境分析
3.3.1政治环境
（一）国际环境
国际政治形势复杂，一方面美国及其附庸不希望中国发展过快，制造各种
贸易壁垒，日本等国一直在试图推行TPP的建成。
另一方面中国同欧盟等主要国家贸易往来越来越密切。
各个国家对家电产品的要求越来越突出强调安全、节能、环保，节能减排
已经是各个国家重要的发展战略，特别是能效要求方面更加严苛，在相关方面制定了严格的标准和规范，使得中国的家电产品要跨越的绿色门槛越来越高，冲破这些能能效壁垒越来越难，因此中国家电要进入这些国家的市场难度越来越大，成本也相应的增加。
（二）国内政治
十八大以来，中国政府全面从严治党，大力推行反腐倡廉工作，努力打造
一个风清气正的社会环境，良好的政治环境有利的保障了经济发展。
同时，进行一系列深化改革措施，比如减税降费、简政放权，企业的生存发展环境越来越好。
加入WTO后中国已成为全球第一大贸易国。
同时，中国政府在2013年开始推行自由贸易试验区，2014年推出“一带一路”战略。
自贸区的建立为企业节省物流费用，提高企业在国际竞争中的地位。
“一带一路”战略，加强了与沿线国家的贸易互通，加快家电企业国际化步伐。
3.3.2经济环境
世界经济形势尚不明朗，只有美国经济复苏较好；
受难民潮危机、英国脱
欧、恐怖主义威胁等影响欧洲经济复苏态势实难可期；
日本经济低迷；
新兴经济体表现各异。
但我们也应充分看到经济全球化趋势不会逆转，拓展外需仍大有可为。
（一）中国经济总体发展平稳
国内经济进入“新常态”，从趋势看，我国经济发展长期向好的基本面没
有变，国内经济基本平稳：
2016年国内生产总值同比增长6.7%。
但是制约经济发展的风险不容忽视：
房地产行业在调控中保持增长，风险进一步积累；
有效12需求不足现象较为突出，经济标杆率过高，银行不良贷款率高企。
（二）供给侧改革促产业转型升级
民众不是没有消费需求，而是供给出了问题，供给侧改革要解决的就是这
种“供需错位”矛盾，它要求供给端也就是企业应去产能、去库存，生产更多满足消费都需要的产品。
供给侧改革落地执行后，将影响家电业发展方向。
中国家电产业在成长为全球制造中心的同时，一个不可否认的事实是，低
端化制造依然是中国家电产业的深刻烙印。
一方面，供给侧改革给家电企业产供销各个环节的资源整合提供了明示，以用户为导向的纵向一体化将成为家电产业主流的发展模式，这在促进采购和生产端更为有序而更富效率的同时，也加快了渠道、终端的资源流通速度；
另一方面，供给侧改革还将推动家电产品的结构性升级，促进家电企业摆脱低端化竞争，并走出价格竞争的泥淖。
（三）中国特色的城镇化道路
早在2012年中央就提出了城镇化建设这一重要任务，其后，中央又提出了
城镇化建设和新农村建设协调发展，目前，我国的城镇化率远未达到预期的目标，因此越来越多的农村人口涌向城市，农民转为城镇居民，家电业必定从中受益。
（四）电子商务活动增长迅速
电子商务经历近几年的快速发展，已经渗透到各行各业，不仅为企业开辟
了销售新渠道，而且还可降低企业的经营成本，甚至改变企业的经营模式。
家电企业大部份都建议了自己的网上商城，并在京东、天猫等几个大的电商平台建立了自己的旗舰店，试图扩大销售量。
电子商务的发展给企业带来更多成长的空间。
（四）“煤改电”政策
受益于“煤改电”政策的推行，“煤改电”的主要产品空气源热泵热水机
对整个暖通行业的意义不言而喻，尤其是在中央空调项目市场相对低迷的局面下，“煤改电”似乎也为中央空调制造企业的发展带来了另外一种可能。
3.3.3社会环境
中国世界上人口最多的国家，能源消耗巨大，大量的能源消耗必然会影响
自然资源的平衡，因此节能减排是当下我国大力提倡和推行的重要任务，同样，
每一家企业在生产产品时也必须考虑国家的这一重要政策。
过去我国经济快速发展是一种粗放式的发展，必然带来了一些负面影响，
特别是对环境的影响，泥土、水、空气都呈现不同程度的污染，部份地区常有沙尘暴、雾霾等极端天气出现，近些年，国家已经意识到这一问题，并且下大力气整治，老百姓也越来越关注空气的质量等健康问题，清洁空气、净化水源有关的家电产品蕴含着巨大的市场。
3.3.4技术因素
技术的进步对社会产生许多深远的影响，甚至人们的生活方式会因此而改
变，也会推动企业去做相应的变革。
因此，研究企业及其行为，应充分考虑技术因素。
（一）能效新标准政策实施
按照2013年10月开始实施的能效新标准，只能销售能效1.2级的空调。
这一政策直接加快了变频空调在中国的推广速度。
（二）制冷剂不再受限于国外企业
使用R290、R161等新型环保材料的空调的研制成功，改变了国外企业在新环保制冷煤的垄断地位，每年中国企业可因此节省大量专利使用费。
（三）国际领先的压缩机技术
压缩机是空调的核心配件，过去这一项技术一直掌握在外国企业中，高昂
的专利费严重阻碍了中国空调企业的发展。
如今，格力电器已经完全摆脱了这一束缚，开发出了具有自主知识产权的压缩机，甚至比国外的更先进。
（四）新兴技术的广泛应用
中国是目前世界上网民最多的国家，智能手机、平板的普及彻底改变了消
费者的工作、生活习惯。
今后，随着5G时代的到来，移动互联网、云计算、大数据等创新科技日益成熟，特别是人工智能的广泛应用，将有力推进整个产业加速进入物联网的时代，倒逼家电企业向智能战略转型。
3.4行业环境分析
3.4.1现有家电企业之间的竞争
（一）国内外空调市场主要竞争情况
在国内家用空调市场，可以分为四个阵营：
第一阵营，由格力、美的、海
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从全球的角度来看，空调市场已经形成中、日、韩、美等主要几国竞争的格局。
格力作为世界最大的空调厂商，在国内，美的，海尔是两个最大的竞争对
手；
国际市场，大金，松下和LG等品牌是主要竞争对手。
格力深耕国内市场，国外以品牌授权、技术输出为主，同时业绩也主要来自国内市场，因此本文重点关注其国内的两大竞争对手。
1.美的电器
（1）战略愿景
以“成为全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及工业自动化科技集团”为战略愿景。
家电品类皆占据领导地位的全球家电行业龙头。
（2）现行战略
美的多年坚持“产品领先、效率驱动、全球经营”的核心经营战略，聚焦
产品与用户，持续产品结构优化，稳步提升产品力，深化经营转型，加大科技投入，积极推动全球研发布局，推动精益制造及精益管理，全面推动物流平台与物流能力提升；
关注全球产业并购机会，注重战略市场区域扩张，夯实全球运营基础；
加强机器人及工业自动化领域的产业布局，强化新产业战略研究，培育新的增长点与产业平台。
2016年更是加快了其多元化与国际化的步伐：
美的东芝战略合作已于2016
年6月底完成股权交割。
2016年6月21日，美的收购意大利著名的中央空调企业Clivet80%的股权。
2016年12月底美的正式完成库卡控股权收。
当月又接盘伊莱克斯吸尘器品牌Eureka。
收购这些海外企业，不仅帮助美的拿下这些知名品牌的技术、研发、渠道、产品等，更重要的是让美的借助这些品牌，快速打开国际新市场。
（3）竞争实力
美国的优势在于合作优势、产业链优势、制度优势。
美的电器多元化之路早已格力许多年，拥有完整的产业链，强大的销售网
络，公司各主要产品品类均居行业领导地位，一方面让公司能够提供全面且具竞争力的产品组合，另一方面也为公司在品牌效应、规模议价、用户需求挖掘及研发投入多方面实现内部协同效应。
近些年，通过并购，具备整合全球研发资源的能力，全球运营及全球产业布局更趋坚实。
从营业收入看，收效明显，
2016年首次突破2000亿大关，有四个小家电产品市场占有率第一，空调、洗衣16
机、微波炉市场第二。
2016年，跻身《财富》全球500强，是唯一的中国家电企业。
空调市场占有率仅次于格力，但是公司整体营业收入已远超格力。
尽管美的在营业收入上已经做到国内第一，但是在三大白电：
冰箱、空调、洗衣机始终未能做到第一，说明其产品不够精，创新性有待加强，还需进一步提升，同时盈利能力还需进一步提高。
作为一家民营企业，美的无法规避职业
经理人制度天然的委托代理风险。
其次国际化步伐迈得过快，规模增加的同时，会分散其在产品和用户的注意力，风险也同时伴随而来。
2.青岛海尔
海尔的目标是成为全球白电行业领先者和规则制定者。
公司成立至今始终秉承“以用户为是，以自己为非”的理念，坚持创业、
创新精神，坚持适应时代的战略。
从2015年下半开始，智能制造就是海尔战略转型的重中之重，针对互联网定制工厂以及冰箱、洗衣机等定制产品的推广力度也较大。
有望率先完成中国家电的规模化制造向规模化定制转型。
同时海尔从没有停止全球化布局，2016年1月15日，海尔集团宣布以54亿美元收购美国通用电气家电业务，并获得知识产权和GE品牌使用权，得到北美市场的品牌影响力，打通在全球化市场上的关键一节。
海尔的优势在于多元化协同优势、良好的服务口碑和先进的经营理念。
海尔一直都致力于全球化的布局，“用户至上”的理念和优质的服务为其
赢得了品牌优势，从一线城市到乡镇一级建立了庞大的销售网络和服务体系，决策层锐意改革创新，具有很强的变革力。
通过自身持续耕耘与并购重组日本三洋白电业务、GE家电业务、受托管理新西兰Fisher&
Paykel业务，已在海内外构建了研发、生产、营销三位一体的竞争力，基本实现世界级品牌的布局与全球化运营。
面对物联网时代的机遇和挑战，向物联网平台转型，通过U+智慧生活平台与智能制造平台的建设，实现物联网时代服务于消费者的智慧家庭引领，服务于生产者及产销者的智能制造引领。
智能制造平台（COSMOPlat）：
是海尔将自身在互联工厂上已形成的模式和最佳实践数字化、产品化，构建起的有自主知识产权的工业互联网平台，同时结合已有的智能装备、智能控制、
模具、智研院等能力，可为企业智能制造转型升级提供软硬一体、虚实融合的整体解决方案和增值服务。
2016年，海尔、冰箱、洗衣机、热水器在国内市场
占有率保持第一，在美国市场GEA家业务市场占有率第二；
海尔全年营业收入也是首次超过格力。
因此海尔的竞争实力比较强的。
海尔的劣势在于品牌模糊化、创新表象化。
海尔经营理念在不断的变革，取得了一些成效，带来了许多问题。
多元化
战略的失误导致产品的定位模糊，表现在海尔跨界涉足金融、医药等行业，不但品牌延伸失败而且也导致了资金、人力资源的浪费，影响家电主业的发展。
尽管海尔的服务口碑一直较好，但是海尔研发实力欠缺，核心技术没有突破，导致产品品质一直被消费者诟病。
海尔一向致力于全球化经营，打造世界品牌，但是在海外发展的同时，对国外的文化认识不够，文化融合还需进一步加强。
海尔的家电产品多元化较早，但是除了冰箱、空调、冼衣机，其他产品未
能取得较大突破，一些非家电产品的尝试也未能取得理想的成绩。
（二）冰箱
2016年冰箱行业竞争依然非常激烈，因为2015年下半至2016年整个行业
仍将处于残酷的洗牌期，行业规模增长相对低迷，品牌之间的竞争将加剧。
在市场规模低迷和品牌竞争加剧的双重压力之下，冰箱市场的价格竞争将变的愈发激烈。
大品牌凭借规模经济优势尚能支撑，但是中小品牌随着行业价格竞争的加剧将面临严峻的生存考验。
从2016年前三季度看：
前三家海尔、美的、海信科龙国内市场占有率合计为46.35%，牢牢占据第一梯队；
剩余国内品牌美菱、
TCL、康佳市占率分别为8.02%、2.26%、1.19%。
上述六大国内品牌市占率合计约为57.81%。
除此之外，以西门子为代表的外资品牌在我国冰箱市场占有约20%的市场份额。
因此，格力作为新进者，要想在这一市场占据一定的份额困难重重，只能在产品的差异化、智能家居方向发力或者在政策上寻找机会。
（三）小家电
小家电行业由于发展时间较短，目前仍处于快速扩容的成长期阶段。
行业
技术壁垒不高，竞争要素主要体现在对消费者需求的功能满足、技术实现方法、品牌和渠道能力。
产品更新周期较短，持续创新可以创造需求和平滑周期，属于半周期性消费品。
小家电市场集中度较高。
其中美的是小家电的绝对龙头，2016年上半年度
小家电收入就达到了203.68亿元，苏泊尔、九阳处于第二梯队，2016年前三季18
度收入分别为88.32亿元和50.34亿元。
这三家企业在小家电市场份额已经达到很高水平，且市场地位较为稳固。
总体看，小家电行业市场规模较小，但发展态势相对白电和黑电企业较好，
且平均毛利率水平高于白电和黑电企业，总体信用品质较高。
同样，机会更多也来自于高端或个性化、智能化的产品。
（四）空气能热水器
空气能热水器在中国市场出现的时间较短，市场认知度低，但潜力很大。
目前是，美的和格力是空气能热水器领域的领导者，近些年来，海尔、长虹、志高等企业也在这一市场加大发力。
制约空气能热水器发展的主要是技术及稳定性。
（五）智能装备
智能装备制造业在我国发展较慢，与发达国家相比还有较大的差距，关键
零部件主要依靠进口，人工劳动被自动化设备代替是一种趋势，因此智能装备制造业在我国有巨大的市场需求，国家政策扶持鼓励大力发展这一产业。
在这一方面，格力走的依然是自主创新之路，而它的主要对手美的则利用资本对外并购他人先进的技术来谋发展，2015年美的开始进军机器人产业：
与日本安川电机公司合作成立机器人公司；
2017年1月，美的先后完成德国库卡集团、以色列高创公司（Servotronix）有收购，这两项收购给美的带来了世界领先的自动化制造技术并迅速抢占工业机器人的市场份额。
（六）手机
格力电器力图通过手机打造智能家居的入口，但是目前手机处于“红海”
市场，苹果、三星、华为、OPPO、VIVO、小米等占据了绝大部份市场，他们无论是品牌、技术、渠道等都占据了较大的优势。
3.4.2潜在的竞争者
中国是世界最大的消费市场，因此国内、国外任何一家企业都不会放弃这
一市场。
我国家电行业经历了三十多年的发展，市场格局渐趋稳定，在白色家电领域，中国消费者完全认可本土品牌，基本上由格力、美的、海尔三家个业掌握大部份市场份额。
在空调行业，近十年来，基本没有新的、有实力的国内企业进入。
但制冷企业的技术、市场和运营以及家电企业的渠道和营销组合与空调企业相似，随时都有可能成为潜在的进入者。
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格力目前主营业务在于空调，其他多元化产品，格力是以一个新进者的角
色，因此考虑潜在竞争者主要也是空调行业。
尽管近些年国内没有新进的厂家形成威胁，但是对于拥有核心技术的国外制冷巨头一直寻找机会，通过各种渠道进入中国市场。
比如压缩机技术领先企业日本东芝公司经过反复酝酿后于
2014年在杭州的东芝空调独资工厂正式竣工投产，该厂完全复制日本国内空调生产方式，生产的空调与日本国内的空调完全一致。
至此，东芝空调基本完成对中国市场的布局。
东芝空调在中国的布局将会对格力构成一定的压力。
3.4.3替代品的威胁
在我国，家电业存在着模仿甚至是山寨产品的现象，一款好的产品出现，
很快在市场上会出现多个同样或者类似的产品，而且模仿的或者山寨产品在价格上有优势，因此，市场产品同质化严重，好的产品甚至被模仿的产品超越或取代，行业整体利润被拉低，也会挫伤企业的研发、创新积极性。
从商家的角度，他们喜欢出售那些销售量大和利润多的产品，对于消费者，往往会选择自己喜欢且价格实惠的商品，所以替代品的威胁还是时时存在的。
对于格力电器，空调的制造门槛比较高，因此直接替代的产品难出现，但
是具有空调部分功能的产品有可能会被消费者选择。
比如：
电暖气取热在南方地区较为普遍，还具有除湿的效果；
电风扇也于便携的特点，也能部份地取代
空调；
还有各种各样价格不一的空调扇也是空调的一种替代品，空调扇功能相对丰富，有一定的使用人群；
半导体制冷因为有许多独特的优点，已经在农业、医疗有应用，因此它是空调的可能的替代品。
3.4.4买方竞价能力
格力电器的主要客户有三类：
第一类是经销商，这是格力的销售的主渠道，
由于全国大的经销商都是格力有入股的销售公司，因此该客户有较高的忠诚度；
第二类是大型连锁卖场，如国美、苏宁等，这一类客户较不稳定，因此需要主动把握机遇，2017年格力与国美达成战略合作协议，签订了200亿元的空调销售订单。
第三类是京东、天猫等大型电商平台，这一类客户今后比重将越来越大。
2016年，格力前五大客户的销量占营业收入的21.09%，从第一名到第五名
依次为：
4.75%，4.68%，4.10%，3.92%，3.64%，从数据看，格力没有过度依赖某一个客户或者几个客户，买方集中程度不高。
3.4.5卖方竞价能力
白色家电的原材料主要有钢材、铜材和塑料等，近来由于受全球经济影响，大宗商品及贵金属总体产能过剩，因此钢材、铜材等供应商的议价能力相对较弱；
塑料市场，国内供应偏紧、国外则供过于求，因此国外市场可以弥补国内市场的不足，供应商的议价能力也不强。
格力的前五大供应商累计采购占总采购额的20.34%，从第一名到第五名依
次为：
8.17%，5.58%，2.44%，2.34%，1.81%，从数据看，格力没有过度依赖某一供应商或几个供应商，供应商总体竞价能力较弱。
格力电器早已实现制冷暖通的专业化，产业链完整，关键部件完全实现自主生产，所以从空调的角度看，卖方的竞价能力是不强的。
3.4.6小结
格力电器所面对的外部经营环境总体利好因素多，风险也存在。
有利一面
体现在以下几点：
国际经济的缓慢复苏，人民币的贬值预期对出口形势好转有利；
国内政局稳定，推动经济发展的政策频出，城镇化率不断提高给家电发展带来机会，互联网技术的普及，消费者对节能、环保产品的需求，火热的中国房地产可以判断家电市场仍然有很大的空间；
在国内市场，空调行业竞争处于正常竞争状态，格力依靠多年的品牌积累、领先的核心技术，格力作为国内空调市场占有率第一的位置难以撼动，客户、供应商、替代品暂时对格力的威胁不大；
智能家居尚处于起步阶段，市场尚没有较成熟的产品，因此大有可为。
面临的挑战：
欧洲和日本的经济复苏尚不明朗，国际贸易主义保护抬头，
对出口和海外市场的开拓造成一定的阻力；
主要竞争对手在多元化和全球化的经营比格力走在前面；
冰箱市场由海尔、美的、海信科龙三家国内品牌牢牢占据，要打破这一格局还需时日；
小家电市场各种品牌众多，产品选择性大、差异化小，要想在市场上占有一定的份额需要下一番苦功夫；
手机市场目前处于
“红海”市场，尽管进入门槛不高，但是同样面临着诸多困难。
3.5格力电器的内部资源、能力分析
前文所述，格力电器面临着一个有利的外部经营环境，但是格力电器自身
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内部条件是否达到了战略转型的基本条件呢，战略转型是一个复杂的、系统的过程，它需要培养一个新的核心竞争力并且要有合适的组织结构、优秀的企业文化、大量的人力物力的投入来保障。
下面我们从格力电器具有的关键资源、
能力和核心竞争力来分析格力电器战略转型是否具备内部的支撑条件。
3.5.1关键资源
（一）品牌
格力空调是至今唯一被国家质监总局评选为世界名牌的产品。
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