企业核心管理层的领导力问题分析.docx
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企业核心管理层的领导力问题分析
企业核心管理层的领导力问题
目 录
企业管理
柳传志：
企业核心管理层的领导力问题
中国MBA发展论坛是一个由中国MBA学生自己牵头组织的、用中国MBA自己共同的品牌命名的全国性MBA学子交流平台。
2007年5月19日，第八届中国MBA发展论坛在北京正式开幕。
新浪财经独家图文直播本次会议。
以下为联想控股公司总裁柳传志在《第八届中国MBA发展论坛——管理大师论坛》上演讲。
柳传志：
今天论坛的题目是东西方融合潮流下的管理盛会，我觉得对这个题目发言，多少有点困难。
因为我们在并购IBM的PC部分以后，到现在已经整整两年了，在这两年之中，应该讲，出现了大量的精彩纷呈的东西方文化管理的融合和冲突。
故事非常多，但是这些事，现在仍然属于进行中的东西，那是必须保密的，最起码此刻我讲不合适。
但是我所能说的，应该讲，这个并购案到现在应该说走上了一个稳定的发展的轨道。
两年前，并购的时候，我曾经讲过，不管将来这个并购成功与否，都是MBA课堂上最好的范例，现在看来，作为失败范例的风险已经不是很大了。
我今天想谈的是，企业核心管理层的领导力问题。
这个问题也是东西方管理中共同认为是突出重要的问题，所以也不算离题。
我就拿联想这个事情来举例子说明我的观点。
刚才薛院长已经介绍了联想创始的情况，现在联想控股旗下的企业营业额总的是人民币1389亿，总资产有651亿，员工有3万人，这些年上交给国家的税收有76亿，上交股东有10亿，对我们自己来说，有了长足的发展。
我自己觉得，联想到今天，我们把它分成两个阶段，在2001年以前，我们是一个阶段，那个时候的联想主要是在PC领域内的一个制造业企业，在这个阶段，我们大概做了四件事情：
第一件事情，就是我们应该在国内率先了高科技产业化，因为联想是中国科学院计算所的一个企业，中国科学院在90年代以前，或者说到90年代之中，我们国家大学和科学研究单位的科研成果如何能够产业化，一直是我们国家的一个大问题。
联想率先走出了这一步。
把科学院的科研成果率先做到了产业化，这是我们做的第一件事。
第二件事就是在和国外的大型的好的企业在PC领域的竞争中，我们到现在为止，占了先手，取得了一定的成功。
因为在我们国家，90年代以前，是通过用高关税，有批文的方式保护自己的民族品牌，不让外国的企业进口PC。
但是这样做的结果是大大的妨碍了各行各业信息化的建设。
就是那时候，中国PC机厂家的PC质量实在是不行，越保护越不行。
但是到了90年代初期，我们国家发现这个问题以后，把关税大幅度降低，批文取消，让国外的PC进来以后的结果是什么？
各行各业的信息化进展得非常快，但是中国的几个品牌，做PC的，完全受不了这种突然性的冲击，被冲得七零八落，包括联想在内。
当时最大的企业是一个国企，我们的行业的老大哥叫长城电脑（13.64,-0.14,-1.02%）公司，但是一打开闸门以后，实际就被冲得差不多了。
山东有一家浪潮排第二，现在以做服务器为主。
第三家是上海的东海，最后一家是联想。
而联想在那个时候就是痛定思痛，这是1994年初的事，我们研究了大概两个月，到底在资金、技术、管理、人才都不如外国企业的情况下，还能不能敢跟人家争。
最后我们研究的结果，下了决心到电子部去请战说我们要高举民族工业大旗，然后把我们的销售模式，内部组织管理架构做了彻底的调整，选拔了当时29岁的杨元庆来担任事业部总经理，从此以后，在大幅度的更新之下，以后不断的突破。
到96年的时候，我们已经成了中国PC领域的第一名。
但是当时的市场份额仅仅是6.9%，那已经是第一位了。
后来再继续发展下去，到现在，我们在中国的市场份额占了36%。
重要的一点是中国的市场是国外大企业特别重视的市场。
人家绝不是派二三流角色在那儿竞争，在竞争之中我们占了先手，市场份额比二三四名加起来还要多。
在亚洲我们是第一名，在2004年、2005年并购了IBMPC以后，现在排在世界第三位，如果我们做得不好的话，可能就会掉到第四位，第五位，如果做得好，我们还想继续往前奋进，这是我们做的第二件事。
第三件事是联想实现了股份制改造，这个对我们联想是非常重要的一件事情。
股份制改造是当年科学院投了20万以后，这个企业有百分之百属于国家所有，但是联想的员工希望在产权机制上进行改革，所以在93年的时候，我们和中国科学院的院长周光召先生进行了讨论，怎么样能够让员工持股，今天联想能发展到这样，我们的好婆婆，就是中国科学院是功不可没。
婆婆跟我说，在那时候，虽然科学院投资了联想，但是他们做不了主，因为我们国家有一个机构叫国有资产管理局，这个股份改造得由他们来批，实际是办不到的。
但是和婆婆商量的结果就是，科学院同意把每年利润中的35%奖励给员工。
这样的话，我们每年就有35%的利润作为奖励，我们该把这个钱存起来，就没敢分。
一存就存到了2001年，存了八年以后，中央的领导同志非常重视在高技术领域内的一些企业的股份制改造问题。
当时请财政部、科技部来作主解决这个问题，当时的做法就是把联想的净资产做了评估，然后给我们打了一个七折，要卖给人。
打了七折以后也是好几个亿，如果不是当年那个钱存在那儿，那是根本不可能改革的。
所以我们就用那个钱把净资产的35%买了回来，所以我们现在名正言顺的是股东。
这个股东的意义极其重大，今天联想的顺利发展跟现在在第一线的年轻的领导人有极大的关系，他们无论在德才方面都表现得非常突出，如果是和我一起创业的老同志，依然在今天担负着这样的工作的话，肯定是吃不消。
怎么能请这些老同志退下来呢？
当时我们创业的时候是极其艰难，这里面有很多故事，如果退下来，也是拍拍屁股，两袖清风，于情于理都说得过去。
如果是企业的股东，我就对他们说，我们现在让年轻同志到了第一线，摘了苹果之后，第一筐就送给大家。
大家各得其所，都非常高兴。
我们先研究了企业的规律，不仅像电脑行业里面的规律，怎么研发，怎么采购，怎么销售等等，还特别注意，我们叫企业的管理基础。
就是在这个企业里边，怎么样能够建立一个好的班子。
就是怎么样去制定战略，怎么样能够带好我们的队伍？
能保证战略有很强的执行能力。
而且我们一边在研究这些事情的时候，一般特别注意培养人。
所以事情做出来了，人也带出来了，使得我们企业后边能够有持续的发展。
这个我们做的重要的一件事。
所以大概我们自己认为我们做了这么四件事。
到了第二阶段，也就是2001年，我为什么把2001年作为一个分水岭呢？
2001年的时候，我从联想CEO的位置，我当时是董事长和CEO，从CEO的位置上退下来，然后把公司一分为二，一个是联想集团，专做自有品牌的研发生产和销售，另外一部分做神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。
这两家公司都是上市公司，我自己就退到了这两家公司的母公司，这个母公司是2001年才叫联想控股，我们拥有这两间联想控股，就拥有这两家子公司50%左右的股份。
我在控股的位置上同时建三家子公司，这个控股本身只是投资控股而已，不进行具体的管理。
这三间公司有两家是投资公司，为什么是两间呢？
一间就是我们平常说的风险投资公司，主要是高科技领域的。
一间是一个私募基金的并购投资公司。
两个有所不同，还有一间是房地产公司。
到现在这三间公司办了也有五六年的历史了，今天看来，取得了非常大的成绩。
两家公司到现在管理有11亿美元的基金，回报相当不错，让我们感觉到做制造业真的是毛巾饮水，非常艰难，做投资回报要高一些。
（掌声）
房地产公司也做得不错，去年的时候有30亿的营业额，在总结原因的时候，有一家制造业的公司大跨度的发展新的三家子公司，为什么还算是成功的时候，我自己认为，我们如何充分的调动核心管理层的积极性和公司骨干的积极性。
怎么样去培养他们？
这个我觉得是非常关键的事情，在调动的时候，已经形成了一种文化以及和这个文化相适应的体制。
我就把这个称为领导力，这就是下边我想谈，我们在领导力方面做了什么事情。
联想在做业务，做事的时候就特别的注意带人，事业要做出来，人要培养出来，这个逐渐成为一种文化。
我们把这个文化称为发动机文化，发动机文化的意思就是说，我作为第一把手的话，是一个大的发动机，我希望把我的副手，我下面的各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。
如果是齿轮的话，是没有动力的，我的发动机再强大，这个齿轮本身再润滑，但是总体带的量是有限的。
如果带动的是小发动又能同步的话，那么这个力量将是非常之大。
这里边会突出的不同。
那么怎么才能形成发动机文化呢？
第一是强调要给舞台。
就是这个公司，我的副手或者是子公司的领导应该说都是有特殊追求的人，仅仅物质激励肯定是不够的，精神激励极其重要。
而这个精神激励主要是给他们一个宽广的充分的舞台，具体的做法就是说，当我们把总公司的战略制定下来要做什么事情以后，对各个子公司或对某一个职能目标，明确说你们的目标是什么？
责任是什么？
和他们讨论，要实现这个目标，你们将应该有什么样的权利？
做好了得到什么奖励，做得不好得到什么惩罚。
责权利非常明确，然后就把这个东西交给了他们，而不是说，我们总部把目标定下来以后，对子公司具体怎么做，定了非常详细的条款，叫他们按照这个去做。
我们的意思就是把舞台给了你，目标制定以后，由你们自己去创造。
当然在做以前，他们会把这个方案和总部汇报，以保持同步。
但是这个事情具体怎么做，是由子公司的负责人或者部门的负责人和他的团队进行设计的。
可以想像，主动做事情的成就感和被上面的具体指令“做”、“要求做”的式的被动，会对一个有能力的人带来完全不同的感觉。
这是第一点。
第二点是，我怎么敢把这么一个舞台放心的交给下属呢？
这当然是需要培养的。
我们自己有一套自己的方法，就是说，我们把公司的管理方式由最初我们定为叫指令式，后来发展成为指导式，到最后形成为参与式。
指令式就是上面怎么说，你就怎么做。
我刚开始办公司的时候，由于我的同事都是从研究所出的研究人员，他们可能对市场的了解，对很多事情真的不如我知道的多，虽然我也不怎么样。
但是在那个时候，我觉得比他们强一些，而且科学院有一种讨论来讨论去没完的这种文化。
所以那时候我怎么说你就怎么做，那就是一个典型的指令式的方式。
到了后来，年轻人进来以后，能力大有提高，慢慢的就变成一种指导式。
到后来参与式的意思就像刚才说的舞台的问题。
你们自己来做，只不过我们参与而已。
这是在2001年联想分拆以后，当时的媒体还有很多关心联想的人很担心，认为一下把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好，其实做得非常出色。
原因是在分拆之前，大概已经有两年，具体的业务已经在给他们负责了。
我实际上可能更多的研究的就是现在说的这件事。
具体的采购、供应、销售等等，已经是完全由他们来做。
我们在注意观察，在对他们的做法进行参与而已，所以用这样的方式来进行培养。
第三点，就是在文化上，联想强调“三心”。
这个可能跟西方的企业有不同的地方，我们第一个“心”是责任心。
对于联想任何一名员工，不管是高层、中层或者是仓库保管人员，前台的服务员等等，都要求责任心。
没有责任绝对是不行的，待遇是明确的，但是你必须要有责任心。
第二是中层干部，一般的骨干干部这一级，除了责任心以外，我们还加了一个上进心。
上进心的意思是说，除了你要负责任以外，希望你要有更大的舞台的野心，要管更多的事，想挣更多的钱，只有这样放在干部这个位置上，我们才觉得合适，因为这样的话，你就会努力去进取，你就真的能够成为发动机。
这是第二点。
这一点，我想到这个位置，跟西方的企业可能没有什么不同，关键是第三“心”，就是到了核心位置不同的几个核心员工，我们希望强调要加上那两个心以外，还要加上事业心，这个事业心是我们自己定位的含义是，你要把联想的事业当成自己的事业来走。
不是一般的西方说的职业经理人的概念。
职业经理人就是说，你努力的工作，你拿到合适的报酬。
另外一家公司合适，你就到那儿去寻找合适的位置。
我们这儿从机制和文化角度，要你把这个企业当事业来做。
一个是你公司用什么样的方式，到现在，还不能得出结论是不是就真的很成功。
我们希望把联想这个事业一代一代传下去。
作为民营企业，家族企业你说它这么不好，那么不好，但有一点特殊的好，就是它的事业是能往下传的。
鲁冠球家的事业传给他儿子，儿子就会兢兢业业在做，有很多企业，第一代人做了以后，第二代人做不下去了。
这是所谓“三心”的问题。
第四，什么样的体制、机制才能培养刚才我说的事业心。
物质激励上的机制当然非常重要，对核心管理层怎么能够让他和公司的股权有关，让他真的从产权机制角度感到自己是主人，这是我们努力要做到的事情。
这个有很多东西，我就不在这儿多说了，这是第四条。
第五，刚才我讲到了发动机文化，前面是有定语的，就是要做同步的发动机，如果不同步的话，那比齿轮糟糕多了，大家的积极性都多高，各做各的事情，那就要出事。
怎么样能做到同步呢？
从文化和制度方面都要有特殊的强调。
联想突出的强调所谓德才，这个德的标准在我们这儿就是把企业利益放在第一位，这就是联想的一个唯一的标准。
然后像制度上，我们坚决对出现宗派苗头的情况要进行打击。
因为在外国大的企业，所谓办公室政治这种情况都是有的，形成宗派等等，这时候企业的效率会大幅度降低，在我们这儿，有这样一种没有成文的，但是是制度。
就是在一个部门里边，第一把手和第二把手发生了无原则纠纷，在遇到这种情况以后，如果这个部门的绩效是中等以上的话，那我们会毫不犹豫就把第二把手调走，调到另外一个部，但是告诉第一把手，你们这儿曾经发生过这样一件事情。
如果第二把手调到另外那个部门，那个部门工作和谐，表现得很好，第一把手会掂量一下这个事情的后果，并且这个部门以后第一把手这儿以后还发生这样的事情，那自然就会有对第一把手肯定有很不利的处理。
这种做法是不是最合适，刚才亨利.明茨博格讲，反正是有效，我们就按照有效的做，不一定对，但是很有效，这个做法的结果就是在一个部门之中，不会老扯皮没完，因为很多事情弄不清楚，一刀就切下来，从今以后注意，我们会看着你，这是一种。
另外一个，还有一个不成文的制度，就是像我们而的企业，肯定会有一些大的客户还有领导部门介绍来的人，对这些同事，我们也有考试等等。
但是进来以后，我们会特别注意两件事，第一个，我们绝对要保密，不说这个人是哪儿介绍，有什么背景。
为的是什么呢？
为的是管理上一视同仁。
有的西方企业还是喜欢比如用，中国企业也一样，有些有背景的人，然后非常注意利用他的背景发展公司的业务，这是有利有弊，你这方面用了人家有利，但是就有可能形成一种管不了的趋势。
如果有若干个人都是这样的话，那公司的治理就会没法儿治理。
另外还有一条，在这个人进来的时候，会和他的家里说得比较清楚，就是背景说清楚，进来以后他的升迁工作，再说任何话都没用了，完全要看他自己。
这样做的话，使得公司在管理中就能够一切都比较顺利进行。
我举一个例子，像联想有一个制度，就是开小会，比如十几个人，二十个人以下的会，迟到了是要罚站，大家把这个会停下来，罚站一分钟，跟默哀一样，非常难受。
这个源于我们当时是一个科学院，大家都比较忙，当时定了这个制度，定了以后，就严格执行到今天，那是89年到现在将近20年了，非常不容易在哪儿呢？
当时是几百人的公司，现在变成了几万人的公司，从社会上进入大量的背景的人，谁会把这样的制度当成制度呢？
你不能光说是迟到了罚站，你必须得做，一直这么坚持，这样做的话，大家知道，制度不能碰。
现在在杨元庆的联想集团这儿，是不是还在这么做，我还不是很清楚。
另外还有一个重要的意见就是在我们的组织架构中，在总裁室下面总有这么一个部门，我们叫企划部，它主要的功能有若干个，其中有一个功能就是协调各个部门之间发生的一些事情。
因为刚才我们讲，所谓发动机的意思就是说，当公司在做新的突破性业务的时候，总会有很多空白的地方，就是制度管不到的地方。
那么一次两次以后，以后逐渐就会形成制度，变成科学化管理。
而在当时，总是会有管不到的地方。
像打排球一样，一个球掉下来以后，是二号未接，四号未接说不清楚，都没接，这个球就失分了，两个球同时接就撞上了。
于是就定了制度，凡是这样的情况就是四号未接，那样的情况是二号未接。
有这样一个部门来保证，这样才能使发动机真正做到。
有了这样一条措施就会形成发动机文化的可行性，我说的领导力主要就是这个发动机文化。
我介绍完了，谢谢大家！
2007年05月20日新浪财经
幽默——新兴的企业管理策略
运用幽默进行企业管理，也许原来人们闻所未闻。
然而在当今美国，幽默已成功地运用于企业管理之中，并取得了很好的效果。
这也引起了世界各工业大国企管人士的浓厚兴趣。
幽默也能赚钱。
有关专家发现：
通过实施幽默计划管理，许多公司的经济效益有了飞速的增长。
芝加哥有一家电视艺术中心，专门制作、发行有关幽默训练的电视片。
目前，它为美国12000家公司提供“幽默”服务，已拥有6000万美元的固定资产。
幽默还是减轻工作压力的一种有效方法。
著名的伊士曼·柯达公司，在纽约为2万名员工建造了一座有4个活动场所的“幽默房”。
其中一个是图书室，内有各种笑话书籍、卡通书籍以及幽默光盘、录像带和录音带；一个是能容纳200人的会议厅，厅内布置了幽默大师卓别林和笑星克罗麦克斯的许多剧照；一个是玩具房，里面有各种各样宣泄压力的器具，比如仿真人形象的吊袋；一个是高科技房，配备具有幽默功能的各种软件。
这些设施可以帮助员工放松神经，增强快乐情绪，减轻工作压力，深为员工所青睐。
幽默不但能融洽员工关系、增进员工感情、减轻员工压力，还能调动员工将能量变为动力，提高工作效率。
美国一家公司运用幽默计划管理之后，生产效率提高了25％，员工请病假的人数减少了一半。
科罗拉多州健康科学研究中心的员工们在观看了幽默录像并参加了幽默训练的活动之后，员工情绪低落减少了30％，而对工作的满意程度则提高了75％。
田纳西州大学心理学教授诃沃德·约利欧通过对幽默效应的研究发现：
幽默能减轻疲劳，振奋精神，使那些从事重复性劳动的人们也能在轻松愉快的气氛中更好地完成工作任务。
也许有人会想：
幽默对解决工作中出现的小问题也许会有效，但对于裁员之类的难题就未必奏效了吧？
前些时候，美国某家大公司将要裁员40％，管理者考虑到可能由此而引发的种种问题，便主动在这之前对1600多名员工施行了幽默计划，在公司开展了各种幽默活动。
结果怎样呢？
公司担心可能会出现的可怕后果——暴力闹事、阴谋破坏、威胁恫吓、企图自杀等等情况都没有出现。
这说明幽默具有消除敌意、疏散社会压力的作用。
柯达公司的员工们则利用另外一种方式来消除裁员所造成的压力。
不久前，公司在裁员的同时放映了一部喜剧片《亲爱的，我把孩子们弄小了》，员工们看了后就在公司的告示牌上以讥讽的口气写道：
“亲爱的，我们把公司弄小了！
”以上偶举几例仅为“窥斑察豹”，但它给人们以这样的启迪：
幽默的功能是多方面的。
它为企业如何更好地进行科学管理、为人们如何更快地适应环境提供了一条新的方法和策略。
2007-05-18中国管理传播网
中国企业管理混乱的4大原因
当前中国经济形势一片大好，中国的股市牛气冲天，但是纵观中国的企业，真正具备国际竞争力的并不多。
华为、海尔算是中国比较拿得出手的企业，但是打着中国特色的大旗依然不能避免其进入全球化的“高原期”。
联想、TCL在中国也是家喻户晓，但是其国际化的拖累反而也导致整个企业举步维艰。
我本人经历国台企、国企、外企、私企四中不同文化类型的企业，在中国一流IT企业担任职业经理人已经有7年时间，经历了从企业基层到中层到高层的过程，对中国企业劣根性有切身的体会和深刻的认识。
首先我不谈战略，在我的战略选择理论里面已经有了清晰的描述：
“和中国企业家谈战略如同和小孩谈理想，不是战略不宏伟，而是理想太遥远”。
一个太遥远的理想会产生无穷的变数，无法支撑中国企业能按照理想前行。
其次我不谈战术，因为中国历史上从来不缺战术，从孙子兵法到三十六计，浩如烟海的文化遗产和上下五千年的文明中有无数经典值得我们去学习。
最后我不谈人才，中国企业从来不缺人才，单打独斗全是好手，但一但上升为团队，便会出现系统性问题。
类似于中国体育，单人项目大多是世界级水平，像乒乓球，人越多的项目水平越糟糕，如足球。
中国人从来不缺小聪明，缺的是系统性、科学性和理性。
那么，中国企业为什么无法卓越甚至难以优秀呢？
以我的切身经验看来，原因并不复杂，主要在于四个方面：
“搞不懂状况所以无法决策；
形不了积累所以无法进步；
不理解顾客所以行动盲目；
拢不了人心所以无法长久”
一、搞不懂状况所以无法决策；
中国的企业家和管理者很大程度上缺乏一套系统性的工具，使其可以清晰的了解企业运作的各环节。
管理者之所以能够决策，一要有充分的信息，二要有专业的知识，三要有经验和悟性。
如果业务不专、信息不畅，当然做出的决策就会成为错误的邻居。
比如：
在公司货源供应不足的情况下采取降价措施，当然会损失应得的利益；比如，在关键时刻发现一颗物料不能如期供货，导致整体停产；比如在抢到了承包权的时候才发现资金流不畅导致无法开工等等，类似的问题在中国企业屡见不鲜。
没有公共信息平台，所有的信息都分布在不同人的脑袋里。
这样就无法形成精准的咨询。
而中国的管理者又普遍喜欢通过垄断信息来行使自己的管理权，靠着信息充分的不对称，在对上级汇报时才显得有价值，在对下级发号施令时才显得有高度。
这样的做结果就是一大堆人不停的开会，不停的沟通，然后再去决策，谁能相信大会上报告的数据都是准确的呢？
谁又能相信基于未必准确的信息当场做出的决策又一定是英明的呢？
谁又相信不英明的决策对企业发展能起到什么作用呢？
根源在于基础信息，信息流代表管理流，信息不畅则无法决策。
二、形不了积累所以无法进步；
中国企业总是喜欢一二再、再二三的犯同样的错误，不是企业愿意犯错误，而是企业没有一套机制保证错误不重犯。
根源在于，昨天的成功和前天的失败都没有记录在案，也许结果记录在案了，但过程和原因并没有记录在案，这样连当事人都没有对成败有深刻的认识，谁还敢指望他人能够吸取成败底层的原因呢？
记录在案不是指著书立说，而是指企业要不断的通过错误汲取经验优化流程。
中国企业家和管理者太喜欢人治，喜欢人治的原因是没有法制，没有法制的原因是法制不健全只好人治。
看似悖论的观点包涵着中国企业家和管理者急功近利、不善积累的劣根性。
只管当前的盈利没有考虑长期的发展，没有形成制度，没有固化流程，没有工作模板，只有灵活和小聪明。
所以，总是在偶然成功和必然失败之间徘徊，总是处于婴儿期。
婴儿不学习又如何能够长大？
结果不言而喻。
三、不理解顾客所以行动盲目；
问问中国企业，有几个真正调研过顾客需求，并且通过一系列科学手段来甄别过顾客需求？
人人都知道顾客是上帝，那是因为顾客带着钱包，如果顾客没有钱包那么一定是连乞丐都不如的。
中国企业喜欢打着重视顾客的幌子去骗顾客的钱，甚至某企业家还宣称过，中国的顾客全部骗一圈需要5年时间之类的理论。
企业真正的价值在于能够解决顾客的某种需求，企业最需要其实是给顾客一个购买的理由，如果你连顾客真正需要什么都不知道，你如何能保证企业的产品能得到顾客的接受呢？
这方面，我认为奇瑞汽车研究过，所有人都知道QQ汽车便宜，但是买QQ汽车的消费者有几个会宣称是因为QQ汽车便宜才买的QQ汽车呢。
他一定会说，QQ汽车很时尚！
其实根本原因其实就是QQ汽车便宜，只是奇瑞很聪明的利用消费者这种心态，给了消费者一个理由，解决了消费者面子问题，所以赢得了消费者的认可。
这方面，我认为XX也研究过，XX在谷歌一统江湖的时候进入中国市场，除了“XX更懂中文”的经典宣传外，XX如何才能从谷歌口里分出一杯羹呢？
XX研究了消费者，发现中国网民的网上搜索习惯，有30%的内容是搜索MP3的，占所有搜索量的TOP1，于是就专门针对MP3搜索开展攻势，专注于MP3搜索，赢得了一大帮消费者，然后再逐渐蚕食其他市场。
我相信假设当初中国消费者网上搜索比重的TOP1是找图片，那么XX也一定会从图片搜索介入。
顾客需求确认和甄别是一项技术，包括黑盒测试、白盒测试、SPC统计制程分析、甚至心理学分析等一大堆专业科学。
缺乏了对消费者的
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