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管理学原理自考笔记
管理学原理
第一章：
管理与管理学
1、管理的概念：
组织为了更有效的实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。
管理的特征：
管理活动不同于作业活动；管理工作既具有科学性又具有艺术性；管理的核心是以人为本。
管理的职能：
计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排；组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排；领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程；控制是为了保证组织按预定要求而进行的一系列检查工作。
管理的概念与分类：
管理者是在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。
（高层管理、中层管理、基层管理/综合管理者、专业管理者）
管理者的角色：
人际角色、信息角色、决策角色
管理者的技能：
技术技能、人际技能、概念技能
管理学的概念：
研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法科学。
管理学的特点：
综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性。
管理学的学习方法：
唯物辩证法、理论联系实际法、系统方法。
第二章：
管理理论的形成与发展
萌芽时期的管理思想
亚当.斯密的管理思想：
提出“分工协作原理”和“生产合理化”，提出了“经济人”的观点。
查尔斯.巴贝奇：
劳动分工，边际熟练原则，管理的机械原则。
罗伯特.欧文：
人是环境的产物。
古典管理理论
1、泰勒（科学管理之父）的科学管理理论：
工作定额原理；标准化原理；科学地挑选工人使之成为“第一流工人”；实行差别计件工资制；管理工作专业化原理；管理控制的例外原理。
2、法约尔（经营管理之父）的一般管理理论：
经营与管理不同
管理组成要素：
计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。
管理的十四条原则：
劳动分工、权力与责任、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神
3、韦伯（行政组织理论之父）的行政组织理论：
理想的行政集权制有三个方面：
理性的组织形态（超凡权力、传统权力、法定权力）；理想组织形态的管理制度；理想组织形态的组织结构。
行为科学理论
1、梅奥的“霍桑实验”
（1）1924-1927年的照明试验
（2）1927-1932年的继电器装配室试验
（3）1928-1931年的访问职工试验
（4）1931-1932的布线观察室试验
2、霍桑实验的结论（再次基础是产生了人际关系理论）：
1、工人是“社会人”，不是单纯地追求金钱收入的“经济人”，金钱不是刺激积极性的唯一动力。
2、生产率的高低主要取决于工人的态度。
3、企业中存在“非正式组织”，这种组织有特殊的感情、规范和倾向，非正式组织左右成员行为。
4、新型的领导能力要在正式组织经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。
行为科学理论的四个领域：
关于动机激励的理论；关于企业管理中的“人性”理论；关于领导方式的理论；关于组织与冲突理论。
现代管理理论丛林
1、管理过程学派：
主要代表人是哈罗德.孔茨，又叫管理职能学派（起源于法约尔）。
2、社会系统学派：
代表人切斯特.巴纳德，强调协作系统（协作的意愿、共同目标、信息联系）对效力与效率的影响。
3、决策理论学派：
代表人物西蒙和马奇，着眼于合理的决策。
主要思想包括：
强调决策在管理中的重要性，贯穿于管理全过程；提出决策的标准，用“令人满意的准则”代替传统的“最优化原则”；明确了决策的程序；决策的技术，提出了程序化决策与非程序化决策。
4、权变理论学派：
创始人劳伦斯和洛希，所谓权变就是随机应变，也有人称作“管理情景论”。
主要集中在企业组织机构和领导方式两个方面：
企业是一个开放性系统，不存在普遍适用“最好的”或者“不好的”领导方式；还提出了关于人的激励和管理的权变观点，即所谓的“超Y理论：
。
当代管理理论
1、战略管理理论：
注重研究企业组织与外部环境的关系
2、业务流程再造：
创始人迈克尔哈默，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行所谓的“再造工程”。
3、学习型组织：
奠基人彼得圣吉，知识成为第一生产要素，管理的核心就是对知识的管理。
当代管理理论发展的趋势：
人本管理趋势、跨文化管理、参与管理趋势。
第三章：
组织环境与组织文化
组织环境的概念：
影响组织生存与发展的各种力量和条件因素的集合。
组织环境的分类：
外部环境（一般环境和具体环境）和内部环境
组织环境的特点：
客观性、复杂性、关联性、不确定性、层次性（内部、行业、地区环境、国家国情）
组织与环境的关系：
环境是组织赖以生存的土壤；外部环境影响着组织内部的各种管理工作；环境制约组织的管理过程和管理效率。
组织对环境的适应，主要是指组织对环境的觉察和反应；包括：
适应环境，改变自己；影响环境；选择新环境。
一般环境分析（PEST分析法）：
政治因素、经济因素、社会因素和技术因素四个方面。
具体环境分析（行业竞争“五力模型”）：
现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、买方（购买者）、卖方（供应商）的议价能力
内部环境分析：
内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素。
组织环境综合分析法--SWOT分析法：
内部的优势（strengths）与劣势（weaknesses）与外部环境中的机会（opportunities）与威胁（threats）结合在一起的一种分析方法。
组织文化的概念：
组织文化室组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念。
有三个层次构成：
理念层、制度与行为层、象征层（又称物质层）。
组织文化的特征：
客观性、独特性、相对稳定性、继承融合性、发展性。
组织文化的基本内容：
共同价值观、企业使命、企业精神、企业道德、企业制度、企业形象、团体意识、行为规范。
组织文化的功能：
导向功能，凝聚功能、激励功能、调适功能，辐射功能。
组织文化塑造的途径：
确立合适的价值观标准；选择与组织价值观相融合的应聘者；强化员工的认同感；建立符合组织文化要求的奖励系统；不断丰富和完善组织文化。
第四章：
管理道德与社会责任
管理道德的概念：
管理道德最为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和。
道德包括社会公德、家庭美德、职业道德三类
管理道德的特征：
普遍性、特殊性、非强制性、变动性、社会教化性。
管理道德的影响因素：
道德发展阶段（前惯例层次，惯例层次，原则层次）；个人特征（自我强度和控制中心）；组织机构变量；组织文化；道德问题强度。
培育管理者道德的途径：
挑选高道德素质的管理者；做好管理道德的教育工作（提高道德认识，培养道德情感，锻炼道德意志，鉴定道德信念，树立道德典型）；提炼规范管理道德准则；管理道德行为列入岗位考核内容；提供正式的保护机制。
社会责任的含义：
组织在遵守、维护和改善社会秩序，、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。
两种不同的社会责任观：
古典观（只对股东负责）；社区经济观（相关利益群体，如债权人、供应商、消费者、员工等）。
企业社区责任的具体体现：
对雇员的责任；对顾客的责任；对竞争对手的责任；对环境的责任；对社会发展的责任。
企业承担的社会责任的大小与经营业绩呈正相关。
第五章：
决策
决策的概念：
组织为了实现某一特定目标，从两个以上的克星方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
西蒙创立了决策理论，提出“满意标准”决策。
决策的类型：
按决策性质分为：
战略决策、战术决策和业务决策。
按决策表现形式分为：
程序化决策（常规）和非程序化决策。
按决策的方法分为：
确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
按决策主体分为：
群体决策和个人决策。
决策的地位和作用
决策的原则：
信息原则、预测原则、可行性原则、系统原则、对比择优原则、反馈原则。
决策的标准：
泰勒提出的“最优标准”；西蒙提出的“满意标准”；哈罗德.孔茨提出的“合理性标准”，就是以符合目的为根本标准。
决策的影响因素：
环境因素、组织文化、决策者的个人因素、时间因素、过去的决策。
决策的程序：
识别机会或诊断问题—决策的始点；确定目标—决策的前提；拟定可行方案-决策的基础；方案优选—决策的关键；典型试验-决策的试点；普遍实施-决策的落实；跟踪控制-决策的检查。
决策的方法：
定性决策方法（头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议）；定量决策方法：
盈亏平衡分析法，Q=C/（P-V）。
风险型决策方法，决策树法是最常用的一张方法。
不确定性决策：
悲观决策法（小中取大）、乐观决策法（大中取大）、折中决策法（折中收益=Max*折中系数+Min*（1-折中悉数）、最大最小后悔值法、同等概率法（1/n）。
第六章：
计划
计划的概念：
计划就是对事情进行预先筹划和安排的一项活动。
计划的基本特点：
目的性、首位性、普遍性、适应性、经济性
计划的5w1h：
what、why、when、where、who、how。
计划的分类
按计划形式分为：
宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算。
按计划期限分为：
长期计划（5年）、中期计划、短期计划
（1）
按计划性质分为：
战略计划和战术计划
计划的作用：
有利于明确工作目标，提高工作效率；有利于增强管理的预见性，规避风险；有利于减少浪费，取得最佳经济效益；有利于控制工作的开展。
计划的程序：
评估机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定辅助计划、编制预算。
计划工作的原理：
限定因素原理（木桶原理）、许诺原理（期限问题）、灵活性原理（计划留余地，执行要严格）、改变航道原理。
战略计划的重要性：
是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期（5年以上）的发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。
目标管理的概念：
目标管理就是组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。
目标管理的理论基础是人本主义与效率主义二者的结合。
目标管理的特点：
员工参与管理、以“自我管理”为中心、强调“自我评价”、重视成果。
目标管理的程序：
确定目标、目标展开（目标分解、目标对策、目标责任）、目标实施、目标成果评价。
目标管理对组织的重大意义：
方向标作用、助推器作用、调控阀、刻度尺作用。
滚动计划法及其特点、优点：
按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，屏逐期向前移动的一种计划方法。
特点：
“分段编制，进细远粗”、“长、短期计划紧密结合”。
优点：
把计划期内和下一个时期的预先安排有机的衔接起来，解决了计划的相对稳定性和实际情况多变性之一矛盾，能更好地指导生产实际。
甘特图及特点：
甘特图又称条状图，是以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象的表示出任何特定项目活动顺序及持续时间。
特点：
他直观的表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比，简单、醒目和便于编制。
目标管理的理论基础
第七章：
组织
组织的概念及特征：
组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体；组织有明确的目标，拥有资源，具有一定的权责结构。
组织的分类：
大中小组织；政治、经济、文化、群众、宗教组织；盈利性组织、非营利性组织和公共组织；机械式组织（高专业化、高正规化和集中化）和有机式组织（低复杂性、低正规化和分权化）；正式组织（以成本和效率为主要标准）和非正式组织（以感情和融洽关系为标准）；实体组织和虚拟组织。
组织的作用：
工作任务清晰化，资源分配统筹化，工作内容专业化，工作衔接无缝化。
组织的目标：
实现组织的效率与效益；积聚组织成员的士气；使组织持续发展。
组织设计的含义：
是根据组织目标对组织机构和活动进行筹划和考虑。
管理层次：
指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。
管理幅度：
管理者直接有效领导和指挥下属的人数。
管理幅度与层次的关系：
组织规模一定的条件下成反比关系。
垂直机构与扁平机构：
垂直结构可以严密监督控制，能体现上级意图，组织的稳定性高；缺点是妨碍下属主动性的发挥，增加管理费用，信息传递渠道长，管理效率低。
扁平机构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向沟通快，管理费用低，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。
缺点是不能严密的监督下级，易失控；同级间沟通困难。
职权的概念及分类：
是组织设计中赋予某一管理职位的权力。
分为：
直线职权（上下级逐级发布命令），参谋职权（参谋人员有建议权），职能职权（高层管理者授权）。
管理幅度的影响因素：
管理人员的素质及领导风格，下属的素质，管理工作的复杂程度，管理的规范性，沟通和联络技术，授权的程度，空间距离的远近，外部环境。
组织设计的影响因素与原则：
影响因素有环境、战略、技术、规模、发展阶段（创业、集合、规范化、精细阶段）。
基本原则：
目标统一原则、专业化分工原则、统一指挥原则、责权对等原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则、稳定性与适应性相结合原则、精简高效原则。
组织设计的部门化：
部门化是根据专业化原则吧性质类似或有密切关系的活动划分在同一部门内。
按职能划分部门：
可以有效利用资源达到规模经济，符合专业化分工原则，有利于员工职业生涯发展（协调困难，隧道视野）
按产品划分部门：
有利于深入研究各业务特点，有利于部门内协调，便于对绩效的测评，有利于综合管理者的培养（机构重叠，本位主义）
按地区划分部门：
针对性前个，在本地区环境内反应迅速，地区内协调协作好，便于绩效评测，有利于综合管理者的培养
按顾客划分部门：
有利于深入研究特定顾客的需求，专业人员不能充分利用，忙闲不均。
按流程划分部门：
符合专业化原则，部门间关系清晰，责任明确。
集权与分权：
集权即职权的集中化，集权有利于集中领导和统一指挥，有利于部门与整体协调一致，缺点是限制了下属人员的积极性、主动性和创造性。
分权即职权的分散化，确定是易形成本位主义，影响整体利益，增加了协调和控制的难度，容易各自为政。
授权：
上层管理人员将适当的权力授与下属，让下属在制定的职责范围内做出决定和支配资源，授权是实行分权的主要手段。
授权的必需性：
管理宽度的原因，经济效率的原因，知识限制的原因，培养管理人才的原因。
授权的要求：
明确职责，根据预期成果授权，授权对象合适，有顺畅的沟通渠道，有适当的控制。
组织机构的概念：
是指组织的基本架构，是对文成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。
典型类型有：
直线制，直线职能制，事业部制，矩阵制，委员会制，团队机构。
第八章：
人员配备
人员配备的概念与特点：
为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，充实组织机构中的各项职务。
人员配备以组织的目标和战略为指导，以人为中心的管理。
人员配备的过程：
人力资源计划，工作分析与职位设计，招聘与甄选，培训与发展，绩效考核，奖惩、调职。
人员配备的原则：
因事择人、因才适用、动态平衡。
管理人员招聘的标准：
与组织文化相适应，德才兼备，以德为本，有决策能力，沟通和合作的技能，创新精神。
外部招聘及优缺点：
优点是来源广泛，选择余地大，容易找到一流人才；外部候选人能够带来新思想，新观念和新方法；可平息和缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训费用。
缺点是：
进入角色慢，缺乏认识基础；对求职者无法深入了解；影响内部员工的工作积极性；外聘人员缺乏对企业的忠诚，选拔成本高，风险大。
内部提升的优缺点：
优点是了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工，增强员工的忠诚度；有利于迅速开展工作；使组织培训投资得到回报；招聘费用低。
缺点是：
来源局限，水平有限；近亲繁殖，不利于组织创新与管理水平的提高；内部竞争，容易引起同事不满。
甄选的含义：
综合利用心理学、管理学科学的方法对应聘者的任职资格、工作胜任度等进行测量和评价到录用的过程。
包括：
初选、笔试、面试、测试、体检、个人资料核实、录用。
培训的目标：
掌握新的知识和技能，发展各方面的能力，形成统一的价值观，增强员工之间的信息交流。
培训的方式：
岗前培训、在职培训和脱产培训。
绩效考核的概念：
组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度。
招聘的程序：
招聘计划阶段，寻求候选人，候选人甄选，选定录用，检查评估。
甄选的方法：
申请表分析法，资格审查，测试、面试及情景模拟。
甄选程序：
初选、笔试、面试、测试、体检、个人资料核实、录用。
绩效考核的意义、程序与方法：
为决策提供参考依据，为组织发展提供重要支持，为确定员工报酬提供依据，为人事调整提供依据，为培训提供依据。
考核程序：
确定考核目标并确定考评内容，确定考评责任者，评价业绩，考评结果的反馈和备案。
第九章：
组织变革
组织变革的概念：
组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。
组织变革的根本目的是提高组织的效能。
组织变革的方式与内容：
改革方式分为渐进式变革和激进式变革。
变革的内容是：
人员变革，机构变革，技术变革，组织文化变革。
组织变革的动因与目标：
宏观社会经济环境的变化，科技进步的影响，环境资源的影响，竞争观念的改变，全球化。
变革目标是：
使组织、管理者、员工更具环境适应性。
组织变革的过程：
解冻（否定现有状态）—变革（养成新习惯）—再冻结（巩固新习惯）。
组织变革的阻力及管理：
对于不确定型的恐惧，对于可能失去利益和权力的恐惧，保守的组织文化，缺乏竞争的市场环境等。
克服阻力的方法：
开诚布公地与员工沟通，让员工参与变革，利用成功的变革模式，减少不确定性，谈判。
变革新举措：
组织机构扁平化，组织运行柔性化，组织协作团队化，大企业内部小企业化经营。
第十章：
领导
领导与领导者的概念：
领导是一种影响力，领导者就是在组织中发挥领导作用的人。
领导者影响力的来源：
一是组织赋予的权力（职位权力），二是领导者个人的权力
领导活动的基本要素与特征：
要素包括领导者、被领导者、目标。
基本特征：
权力、责任、服务。
领导的作用：
协调作用，指挥作用，激励作用。
领导与管理的区别：
管理强调对下属命令的行为，领导更多的强调个人的影响力，专长权和模范作用上；管理强调的是整合各种资源，达到既定目标，领导强调的是提供方向，影响组织的凝聚力，通常关注意义和价值，关注目标是否正确、是否值得；管理注重细节、技术、手段，追求秩序，有条理性、程序性和规范性，领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术，追求创新、变革和突破。
领导特质理论：
研究领导人的心理、性格、知识、能力等特征。
人性假设理论：
经济人假设（亚当.斯密），社会人假设（梅奥霍桑实验），自我实现人假设（马斯洛需要层次论）；复杂人假设。
X理论与Y理论（麦格雷戈），超Y理论（莫尔斯和洛希）
领导方式理论：
勒温的三种领导风格（独裁式、民主式、放任式），领导方式连续统一体理论，密执安大学的双中心论（员工导向和生产导向），俄亥俄州立大学四分图论（抓组织和关系人）
管理方格理论（布莱克和莫顿提出，关心生产和关心人81方格）
1.1贫乏型领导，9.1任务型领导，1.9俱乐部型领导，5.5中间型领导，9.9团队型管理。
领导权变理论：
菲德勒模式（工作任务导向型和人际关系导向型）
领导生命周期理论（工作行为、关系行为和下属成熟程度）
命令型、说服型、参与型、授权型。
领导艺术特点：
灵活性，创造性，随机性，综合性。
主要包括：
用人艺术、用权艺术、授权艺术、决策艺术、协调沟通艺术、激励和指导艺术。
提高工作效率的领导艺术：
恪守职责，恪尽其能，凡是不能包揽（不干预下一层次的事，不颠倒工作额主次）；任何工作都要问三个“能不能”（能不能取消、合并和代替），总结经验教训，善于运筹时间。
知人善用的艺术：
看人要全面，用人要德才兼备，量才任职，授权和晋升原则；扬长避短，用人不疑，宽以待人，提携新人；
授权的艺术：
因事择人，视能授权；权责同授，交待明确；逐级授权，不受权力之外的权力；授权要有度；授权形式要合理；授权后要放手；要掌握有效的控制方法。
协调人际关系的艺术：
正确处理上下级关系，正确处理同级关系，正确处理领导者与群众的关系。
第十一章：
激励
激励的概念：
激发人的需要与动机，引导行为指向目标的活动过程。
激励的基本过程：
需要—动机—行为—目标
激励的目的与作用：
提高员工的工作积极性，包括：
干劲、责任心、主动性、创造性；激励可以把有才能的人吸引过来，充分发挥在职职工的技术才能，保证工作有效性和效率，进一步激发他们的创造性和革新精神，大大提高工作绩效。
激励理论：
内容型激励理论、过程型激励理论，行为改造型激励理论
需要层次理论：
马斯洛提出，包括：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
双因素理论：
赫茨伯格提出，包括：
激励和保健因素，保健因素消除员工的不满情绪；激励因素提高满意度激励员工的工作热情。
成就需要理论：
成就需要、权力需要和社交需要
期望理论：
弗鲁姆提出，激励的潜力=期望*效价
公平理论：
亚当斯提出，个人所得报酬/个人贡献=他人所得报酬/他人贡献
强化理论：
斯金纳提出，包括：
正强化、负强化、惩罚、自然消退。
目标原则，小步子原则，及时反馈原则，正负结合原则。
归因理论：
海德提出，罗斯发展，包括：
努力、能力、任务难度和机遇
激励的原则与激励的方法在管理实践中的应用：
组织目标与个人目标相结合原则，物质激励与精神激励相结合，正激励与负激励相结合，差异化与多样化相结合，公平与公正。
物质利益激励，目标激励，任务激励，榜样激励，培训激励，荣誉激励，组织激励，制度激励，环境激励，危机激励，信息激励。
第十二章：
沟通
沟通的概念：
人与人之间进行信息交流的活动，为了完成目标，把信息，思想和情感在个人或群体之间传递并达成协议的过程。
沟通的要素：
信源、信息内容、信宿、信道
沟通的特点：
心理因素对沟通的影响很大；沟通既是信息的传递也是情感的交流过程；沟通主要以语言为载体；在人际沟通过程中会出现沟通障碍。
沟通的作用：
沟通是保证决策科学的基本前提，沟通是改善人际关系的基本手段，沟通是改变员工行为的重要方法，沟通是适应外部环境的重要途径。
沟通的原则：
尊重原则、相容原则、理解原则
沟通的过程：
信息的发出、信息的传递、信息的接收（接收、解码、理解）、信息的反馈、噪音
语言沟通与非语言沟通：
语言沟通（口头沟通、书面沟通、电子媒介沟通），非语言沟通（身体动作、体态、语气语调、表情）
正式沟通与非正式沟通：
小道消息
下行沟通、上行沟通与平行沟通
单向沟通与双向沟通
沟通网络：
链式、轮式、Y式、环式、全都道式沟通
沟通的障碍：
沟通过程中的障碍：
发送者发面的障碍（过滤、错觉、语言障碍）；信息传递过程中障碍（渠道媒介不当，时机不当）；接受者方面的障碍（选择性知觉障碍、情绪障碍、信息过量障碍）；反馈过程中的障碍。
沟通环境方面的障碍：
组织结构、组织文化、社会环境方面障碍。
沟通障碍的克服：
沟通要认真准备要有明确的目的；沟通的内容要确切；沟通要有诚意；沟通方式要合适；沟通渠道要拓宽。
第十三章：
控制
控制的概念：
控制就是纠偏，按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差情况采取纠正措施，确保计划得以顺利实现。
控制的必要性：
环境的变化，管理权力的分散，工作能力的差异。
控制与其他管理职能的关系：
计划和控制是一个问题的两个方面；要进行有效的控制，必需要有组织的保证；领导影响着控制工作的质量。
控制的目的：
控制的根本目的是“维持现状”，控制要“打破现状”。
控制的最佳目的是防止问题的发生。
控制的类型：
前馈控制、现场控制和反馈控制
控制的过程：
确定控制标准，衡量实际绩效，纠正偏差。
有效控制的原则：
及时性原则，适度性原则，重点原则，经济性原则，客观性原则，弹性原则。
预算及其种类：
预算是计划的数量表现。
包括：
运营预算、投资预算和财务预算（收入预算、支出预算、现金预算）。
ABC分类法：
A最严格控制、B一般控制、C最少控制。
经济批量的含义：
EO
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