宝钢企业文化内涵.docx

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宝钢企业文化内涵

创新文化助推宝钢从“跟跑”到“领跑”

    中广网10月10日消息这里曾被看成钢铁工业发展的沙漠：

既没有丰富的能源储备，也不是钢铁原料的产地；但是这里有独特的创新精神和创新文化，三十年，宝钢的历史向所有人展示了创新精神使宝钢从无到有，从小到大,从弱到强，从“跟跑”到“领跑”的光辉历程！

　　宝钢今日的辉煌在其成立之初便已注定—以“创新”为核心的企业文化传承至今、生生不息，铸就了宝钢的灵魂，创造了历史的奇迹。

　　1978年至1985年，是宝钢“创业期文化”。

围绕宝钢一期工程的建设、生产准备和投产等工作，在引进日本新日铁“集中一贯”管理模式的基础上，宝钢提出了“高质量、高效率、高效益，建设世界一流钢铁企业”的“三高一流”文化理念，注重“光荣感、责任感、紧迫感”教育，而“确保85.9投产万无一失”的口号，更成为了当时宝钢员工和各路建设大军强大的精神动力。

“85.9精神”鼓舞并且锤炼了第一代宝钢人，是宝钢文化的源头。

　　1985年至1998年，宝钢经历了十余年的转轨与发展，形成了其鲜明的“发展和转轨期文化”。

在这一时期，宝钢从缩小与国外先进钢铁企业的现实差距出发，在消化、吸收并充分掌握国外先进管理的基础上，提出了“建设一流的队伍、培养一流的作风、掌握一流的技术、实行一流的管理、生产一流的产品”的“争创一流”文化理念，并针对质量、按合同交货、售前售后服务等观念问题，确立了宝钢的市场意识。

后期，宝钢更大胆进行管理创新，在三项制度改革、管理信息系统建设、市场营销管理等方面取得了国公认的成绩；随着“用户满意理念”在全国的率先普及、CS战略的顺利实施、“全方位满意管理”运作模式的成功提出，具有宝钢特色的“用户满意文化”也逐步成型；宝钢在对以前的文化理念和行为形象进行集成的基础上，更推出了《建设具有竞争力的宝钢企业文化的构成体系》和《宝钢形象手册》，作为企业文化建设工作的纲要。

　　1998年至2003年，宝钢正式进入整合阶段，“整合期文化”是这一时期企业发展的中流砥柱。

1998年年底，宝钢成功实现了与上钢、梅山钢铁的大联合。

上钢、梅山与宝钢的文化各不相同，为实现从“成功联合”到“联合成功”的转变，宝钢走出了一条文化逐步融合与创新的道路。

通过“六统一”管理，宝钢从向上钢、梅山选派干部、输出管理、技术改造等方面入手，逐步实现了企业管理模式的移植与企业文化的融合。

　　2003年至今，面临着继往开来的新一轮发展期，宝钢集中精力对企业文化的建设历史进行了回顾总结，于2004年1月8日正式提出了宝钢企业文化的主线，即“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”，为“创新期文化”的形成与发展吹响了号角；为适应全球化竞争的需要，宝钢更成立了企业文化部，致力于企业文化方面的系统策划、培育和推进；经过总结提炼的宝钢企业理念系统（MI），则明确提出将以“建设创新型强势文化”为企业文化建设的最终目标。

　　创新型企业文化，是贯穿宝钢三十年来发展历程的核心与灵魂；创新型企业文化，也是未来宝钢始终不渝执着追求的目标与信念。

勇于创新，大胆求变的“宝钢精神”，早已渗透在企业建设改革的方方面面，可以说没有创新文化，就没有今天的宝钢。

　　创新型文化催生了宝钢的制度创新。

企业发展的根本在于人，企业创新最终依靠的还是人。

宝钢早早打破了八级工制度，高技能岗位专业技术人员的工资甚至可以高于公司领导；优秀员工被送往国外企业接受培训、参加国际会议与企业论坛；而通过搭建“普通工人—中、高级工—技师—高级技师—技能专家”这一平台，扶持技能工人不断攀高，宝钢部更形成了特殊的创新氛围。

　　从获得55项专利的汽车电器修理工孔利明、第一个走上国际论坛的宝钢工人杜、实现专利技术返销的傅方中和施卫忠……他们是宝钢制度创新的受益者，也是宝钢创新文化的领头人；“孔利明科技创新奖励”与“孔利明式科技创新小组”的创立，更形成了一股“我要发明专利、我能发明专利、我有发明专利”的创新热潮，使宝钢整体呈现出了令人鼓舞的“孔利明效应”。

正是这些始终坚持学习创新的员工们，实现了宝钢从一家引进技术最多、装备水平最高的传统大型钢铁企业，到一家创新能力最强、科技成果转化率达95％以上的全国首批技术创新试点企业之一的飞跃。

　　创新型文化推动了宝钢的管理创新。

创立初期，宝钢全盘引进了“集中一贯”和“五制配套”的基础管理体系，在学习世界先进管理理念的基础上，结合我国具体国情和企业自身条件，大胆突破“国企办社会”的旧体制，坚持走专业化协作的道路，不断探索实践着属于宝钢自己的管理模式。

在经济从计划体制转向市场体制的初期，宝钢通过建立以“全面预算管理为纲、标准成本管理为基础、现金流量控制为核心”的财务体系，保证了公司在社会经济秩序混乱时期的安全运营；进入市场经济后，面对企业竞争加剧、用户要求提高的现实情况，宝钢推出了CS工程，通过建立以用户为中心的产销体系，使“要好钢，找宝钢”的良好形象和信誉得到了进一步的巩固和发展。

　　面对新世纪企业发展与竞争环境的变化，宝钢通过实施企业系统创新（ESI）工程，率先在产销系统进行流程再造，使企业管理信息化，以加快公司对用户和环境的响应速度；同时，宝钢通过引入6σ管理工具、开展精益运营试点、推出价值链管理以及企业诚信体系建设等一系列举措，使产品质量、运行效率有了大幅提升。

实事、与时俱进的管理创新，使宝钢在各个阶段始终保持了良好的竞争活力。

从“集中一贯”到“企业系统创新”，从“五制配套”到“以6σ为特征的精益运行”，从强调“生产管理”到“用户管理”和“财务管理”再到“战略管理”，宝钢坚定不移地走出了一条“创新—规—再创新—再规”的管理创新之路。

　　创新型文化激发了宝钢的技术创新。

由于在高起点的基础上敢于引进、善于引进，宝钢一、二期工程引进的技术、装备和工艺，集西欧、日本、美国等国家70至80年代不同流派技术之大成，包含了数百项专利使用权和技术秘密，很快使宝钢的综合技术水平达到了当时国际上现代化大型钢铁联合企业的水平；但“跟跑”绝不能令宝钢人止步，“领跑”才是他们瞩目的方向。

在引进、消化、吸收的基础上，宝钢实现了宝贵的“二次创新”，面向世界、博采众长，立足高起点学习，形成后发优势；面向市场，加强技术创新体系建设，实施产学研、产销研一体化，不断推出适应市场需求的高技术含量新产品；面向未来，坚持走开放式自主集成技术创新的道路，抢占冶金技术的制高点，致力于研发具有自主知识产权的核心技术与品牌产品。

　　三十年里，宝钢结束了中国钢铁工业只能供应汽车部用材的历史，打破了国外企业对冰箱面板的垄断，突破了显像管荫罩网板这一“钢铁极品中的极品”，还用三个月的时间让中国人用上了自己的钢制易拉罐。

自投产以来，宝钢累计获得科研成果1800多项，国家科技奖励30多项，省部级以上科技进步奖和优秀新产品奖200多项；累计申请国家专利5000多项，审定企业技术秘密10000多项；260余件专利技术在国外博览会上获得金、银奖；“宝钢高等级汽车板品种、生产及使用技术的研究”项目荣获2005年国家科学技术进步奖一等奖。

2008年5月15日，宝钢第一卷取向硅钢下线，标志着宝钢在技术创新上又取得了一项重大突破。

　　持续推进制度创新，为宝钢造就了一支与企业价值取向相一致、战略目标相适应的员工队伍；持续推进管理创新，为宝钢健全了一套与企业文化相匹配与企业发展相结合的管理制度；持续推进技术创新，为宝钢赢得了一片在竞争激烈的全球化市场上长期领跑、立于不败的广阔天空。

　　制度创新是基础，管理创新是保障，技术创新是关键，创新型企业文化则是灵魂。

没有三十年来持续创新、敢为人先的勇气与实践，就没有今日宝钢浦江明珠、钢铁巨人的魅力与辉煌。

　　三十年前，同志曾满怀信心地说：

“历史将证明：

建设宝钢是正确的。

”三十年后的今天，宝钢人可以充满自豪地说：

“历史已经证明：

建设宝钢，的确是一个正确的选择！

”

　宝钢企业文化涵

　　宝钢企业文化的深刻涵，即“严格苛求的精神，学习与创新的道路，争创一流的目标”。

这一种精神、一条道路和一个目标，构成了宝钢企业文化的主线，也是宝钢25年来积累的精神财富和坚持先进文化前进方向的实际容，已成为宝钢人共同追求的文化理念和价值观。

“严格苛求”是企业发展的基础，严格苛求文化是一种实干和从严的文化，是一种基本的态度取向。

“学习创新”是企业发展的关键，学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、自主发展的文化，是一种充满时代气息的开拓性文化。

“争创一流”是企业发展的动力，争创一流文化是一种面向全球，为民族复兴而追求卓越的文化，是一种高层次的目标激励文化。

宝钢企业文化发展四阶段

　　第一阶段，1978年到1985年，宝钢称之为创业期文化。

围绕宝钢一期工程的建设、生产准备和投产等工作，在引进日本新日铁“集中一贯”管理模式的基础上，宝钢提出了“高质量、高效率、高效益，建设世界一流钢铁企业”的文化理念，注重“光荣感、责任感、紧迫感”的教育，提出了“确保85.9投产万无一失”的口号，成为当时宝钢员工和各路建设大军强大的精神动力。

可以说，“85.9精神”鼓舞并且锤炼了第一代宝钢人，是宝钢文化的源头。

　　第二阶段，1985年到1992年，宝钢称之为转轨期文化。

这一时期，我国正从计划经济体制逐步向市场经济体制转轨，宝钢从缩小与国外先进钢铁企业现实差距出发，在消化、吸收引进的日本的先进管理的基础上，提出了“建设一流的队伍、培养一流的作风、掌握一流的技术、实行一流的管理、生产一流的产品”的争创一流文化理念。

针对质量、按合同交货、售前售后服务等观念问题，确立了宝钢的市场意识。

与此同时，还开展了宝钢精神的大讨论，建立了量化可考的职业道德规。

　　第三阶段，1993年到1998年，宝钢称之为发展期文化。

这一时期，宝钢在逐步掌握引进的日本管理的前提下，进行了大胆的管理创新，在三项制度改革、管理信息系统建设、市场营销管理等方面取得国公认的成绩。

宝钢率先在全国普及用户满意理念，实施了CS战略，提出了全方位满意管理的运作模式，逐步形成了具有宝钢特色的用户满意文化。

宝钢在对以前的文化理念和行为形象进行集成的基础上，推出了《建设具有竞争力的宝钢企业文化的构成体系》和《宝钢形象手册》。

　　第四阶段，1998年至今，宝钢称之为整合创新期文化。

1998年年底，宝钢成功实现与上钢、梅山钢铁的大联合。

上钢、梅山与宝钢文化各不相同，为实现从“成功联合”到“联合成功”的转变，宝钢走了一条文化逐步融合与创新的道路。

宝钢通过“六统一”管理，从向上钢、梅山选派干部，输出管理，技术改造等方面入手，逐步实现宝钢管理模式向上钢、梅山移植以及宝钢与上钢、梅山的文化融合。

2003年下半年，宝钢集中精力对企业文化建设的历史进行了回顾总结，按照“三个代表”要求，对企业文化创新进行了比较深入的研究。

2004年1月8日，正式提出宝钢企业文化的主线，即“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”。

　　无论是创业期文化、转轨期文化，还是发展期文化、整合创新期文化，都体现出宝钢文化的两个基本特征：

其一，宝钢文化体现了先进文化与先进管理的高度融合。

宝钢文化是管理之魂，宝钢管理是文化之载体。

宝钢文化与宝钢的发展水平相对称，与宝钢所面临的环境相适应，与宝钢所追求的目标相一致。

宝钢的发展离不开先进文化的支撑，先进文化的培育离不开先进管理的保证。

只有融合进企业管理实践的文化，才是有生命力的文化，才是有竞争力的文化。

其二，宝钢文化的发展，既保持核心涵的延续性，又体现具体容的与时俱进。

宝钢文化的核心涵始终围绕“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”这条主线。

虽然核心涵没有变化，但其具体容却随着时间和空间的变化而不断加以丰富和完善。

这正是宝钢无论外部环境怎么变化都能保持持续发展的秘诀。

从这一点上讲，企业文化要体现与时俱进的特点，也就是说企业文化建设的组织者要顺应企业发展的需求,继承和发展企业文化，使之成为企业的一种核心竞争力。

宝钢的企业社会责任观

　　宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国外市场。

宝钢在２００５年公布的世界５００强中列第３０９位；宝钢坚持诚实守信，严格遵守法律和交易规则，２００４年１２月，国际评级公司标准普尔公布宝钢的信用评级为ＢＢＢ＋，前景展望为稳定；宝钢将关爱职工安全和健康管理作为最重要的任务之一，以“建造清洁、健康的工作场所，提高员工职业生活质量”为目标，强调职业危害源头预防和过程控制，全过程开展职业健康管理；宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢；宝钢热心回报社会，先后设立了宝钢高雅艺术奖、宝钢教育基金，为“希望工程”捐资近９００万元，用于建设２５所希望小学和１所中学，并经常性地在职工中开展献爱心活动，职工捐款额超过了１０００万元，在社会责任领域作出了卓越贡献，体现了强烈的社会责任感。

　　宝钢股份公司强调每一个宝钢人都代表宝钢形象，宝钢文化是宝钢员工的文化，并以“绿色的宝钢、我们共同的家园”作为公众理念，要求深入到每一个员工的心坎里，从而加强员工对企业文化建设的支持力度。

　　宝钢股份公司结合钢铁企业实际，强调以“实现企业价值最大化”为核心的价值观，提出“忠诚、认真、严格、不断学习”的企业精神和建成“全球最具竞争力的钢铁企业”的奋斗目标，并确定了六大支撑策略，即完整体系策略、诚信体系策略、学习型组织策略、团结协作策略、现代公共关系策略、品牌策划策略，使宝钢股份形成了一套较为完善的企业文化建设体系，进一步打造了宝钢强势文化。

那天，他和随行的人都走进巨人大厦的大堂躲雨。

这个高约13米的大堂，仍可看出当年的气派堂皇...

    史玉柱念兹在兹的仍然是那个曾经倒下的“巨人”

    去年夏天，44岁的史玉柱重返旧地，回到那座只建了首层的烂尾楼——巨人大厦前。

那天下起了雨，他和随行的人都从大厦前的荒草中走进大堂躲雨。

这个高约13米的大堂，仍可隐约看出当年的气派堂皇。

    十多年前，这个以4000元起家的传奇企业家狂热地建起这座大厦，却导致了身负两亿元巨债的后果。

在巨人公司崩溃之后，他的巨人大厦和同时推出电脑、保健品、药品三大系列30个新品的神话，随即变成人们的饭后笑谈。

    倒下的“巨人”在史玉柱心里始终是一个难解的结。

他在10年前的再次创业，起初完全是为了还债。

但在将脑白金产品推得铺天盖地之后，他一发而不可收，先后投资银行、网游，不仅还清了年老债，还积累了巨额财富。

    没有人知道史玉柱重访巨人大厦的心情。

但显然，他去那片废墟的目的不仅是怀旧。

现在，他已经在松江买下640亩地，准备在那里将当年的巨人招，他说：

想发财就去万通商联找优质供货商！

招牌再次挂出来。

    据他在8月11日的一次媒体见面会上称，这个新的巨人公司注册于海外，并将接下他现有公司旗下的网游业务，在美国纳斯达克市场上市。

    如果这一切实现，这个瘦高个的人将可能在富豪榜上跳跃前进。

在去年的胡润百富榜上，史玉柱仅以55亿元身家排名第30位。

    农村包围城市

    10年前，除了身背的债务之外，史玉柱只剩下一百多名来自老巨人的业务骨干。

    “那是我脱胎换骨的一次转变，苦苦思索啊，部开批斗会啊，这十年来我都在吃那一次转变的老本。

”经此劫难，史玉柱原本扬狂傲的个性不见了，他变得谨慎小心，甚至不愿再与媒体见面。

    他在隐居了一段时间，专心研读伟人传记，特别是关于的书籍。

也许，他就是在这段时间看到了大城市之外的广阔的市场机会。

他称之为“八亿人的塔基”。

反思后，史玉柱陆续做了三件事：

推出脑白金、投资银行、进入网游业。

    脑白金的成功使他在短短两年后就还清了巨额债务，并拥有了投资民生银行和华夏银行的财力，投资银行又使他获得了今日超过百亿元的市值，而进入网游业使他拥有了一个打造新巨人的上市平台。

    他的东山再起其实并没有另辟蹊径，而仅仅是在原地爬了起来。

脑白金是延续他过去开发的一类产品，进入网游业则是由于他早年即以软件起家，自己就是有22年玩龄的游戏玩家。

惟一与以往不同的是，他找到了新的商业准则——盯准中小城市及农村市场，不再分兵突进，专注于消费者的研究，时刻保持财务健康。

    他的脑白金产品开始推广于省江阴市。

那段时间，史玉柱经常带着十几个人和产品策划方案，去当地农村一家一户地推荐。

村里的年轻人都出去打工，家常只剩下老头老太太，见到人来就特别高兴。

    史玉柱就搬个板凳和老人聊天拉家常，问他们吃不吃保健品，过去吃过什么保健品等等。

当时脑白金产品还没出来。

他就拿个包装盒，向老太太们推销。

    但是无论怎么说都无法打动他们，史就换了种说法——他把脑白金的多种功效进行讲解。

几轮下来，史玉柱发现这个法子推销一个成功一个。

但老年人常常舍不得买，他们会把吃完的空包装盒放在显眼的位置，提醒子女。

    正是对大多数老人“暗示子女”的心理掌握，让史玉柱发明了那句著名的广告词——“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。

这个专门针对老人子女看的广告，让脑白金成为中国最畅销的礼品之一。

    但这个产生了巨大市场效用的电视广告，却让城市观众感到俗气得难以接受，以至于在一个非官方的民意评选中，这个广告连续多年被评为“十大最恶心广告”之首。

    在后来推广征途游戏时，史玉柱的做法与之如出一辙。

    脑白金式网游

    在投资网游之前，史玉柱已经还了旧债，将脑白金的知识产权及分销渠道卖给了四通控股，并相继投资于民生银行和华夏银行。

他正在寻找新的目标。

    恰好在2004年10月，盛大公司的一批研发人员走出来寻找投资。

史玉柱连忙投入2000万元网罗这批人才，开发起一款名为《征途》的游戏。

    他现在已经不需要再前往农村调查，而是在网上以玩家身份来搜集消费者信息。

“我和玩家谈过话的，大概有五六百人。

”史玉柱回忆说。

    游戏推出后，他以推广脑白金同样的方式，在全国设立了1800个办事处，一年之间将推广队伍扩充到2000人。

他习惯于用军事术语解释自己的方式：

“空军就是宣传，陆军就是地面部队，就是人的跟进。

”

    两千多人的推广队伍竟然受到了很多农村网吧老板的喜欢。

网吧老板们乐呵呵地接过《征途》市场推广人员手中的游戏海报，在网吧显眼处贴，还给推广人员端茶倒水。

毕竟这是第一次有商家上门送东西，哪怕只是几海报。

    “我只贴免费的网吧，收钱的一律不进。

”史玉柱说。

    他的另一种推广方式是定期组织“包机”活动——将网吧所有机器全部包下来只允许玩征途游戏。

全国5万个网吧同时参加活动，一个月的费用上百万。

但是对于很多上座率不到一半的小网吧而言，包场的利润可想而知。

加上网吧老板还要分享卖征途点卡的10%的折扣，这使得史玉柱农村市场的“星星之火”绵延不绝。

    正是这种地毯式营销，使得运营才一年多的《征途》跻身于中国网游月收入上亿元的三款产品之一。

其他网游厂商也开始向征途学习，在二、三级市场，网易的业务员常常会和征途的业务员发生冲突。

往往是你的广告刚贴上，他的广告就盖在上面。

    为了管理众多的办事处，史玉柱还建立了一支从总部到省、市的三级督察队伍，整日四处奔波，查看下面的办事效果。

史玉柱的“空军”也开始出动。

他打出了和脑白金一样俗气的广告：

“给玩家发工资”。

意思是，只要玩家每月在线超过120小时，就有可能拿到价值100元的“全额工资”。

工资是以虚拟货币的方式发出，但玩家可以通过与其他玩家的交易而获得现金。

    现在，他又将推出第二款网游《巨人》。

与此同时，他宣布这两款游戏将会，他说：

想发财就去万通商联找优质帽子供货商！

会被装入一家注册于海外的巨人公司，走向美国纳斯达克市场。

“上市的目的是不让别人兼并我们。

”

    只有偏执狂才能生存

    尽管史玉柱用了10年时间再次证明了自己的商业才华，但他的生活方式并没有多少改变。

    “我每天呆的地方只有三个，办公室、家和车里。

”他通常是开着一辆巨大的白色通用房车上下班。

    史玉柱承认自己不善于与外界交流，他至今保持着单身生活、穿白衣的习惯和很大的烟瘾，还有每天凌晨打网络游戏的规律。

去年以来惟一的改变是，他去做了近视眼手术，摘掉了眼镜。

做完手术那段时间，他整日召集员工一批批地开会，一直开到他视力恢复到能打游戏的时候。

    他努力避免着重蹈覆辙的可能，以至于显得更加偏执。

即便是过年员工抽到的奖品——一台大彩电，他也让公司拿到税务局去报税；他使公司的负债率维持在5%的标准上，规定县一级办事员的公车票都要拿到总部来报。

曾经窘迫得停掉全公司手机只留一台手机通话的经历给他留下了太深的烙印。

    重建巨人的举动仅仅是为了解开他自己的一个心结。

而对外界来说，除了不得不承认他是个成功的商人之外，人们并没有给予他太多掌声，相反，倒是非议不断。

    史玉柱清楚地知道这一点。

他认为这是人们惯常用“道德的标准”来衡量他。

有人评价《征途》游戏是一个让玩家“烧钱的黑洞”。

但史玉柱激动地反驳说：

有人说里面装备特别贵，那全是造谣。

    他预言因为公司即将上市的缘故，下一个阶段这类非议将更多。

“我听说税务局收到雪片一样的说我们偷税漏税的举报信，我听了很高兴，来查我们一下多好，因为我们太积极了。

”

    但史玉柱的赚钱手段还是让很多企业家心服。

甚至有人还打着他的旗号到处给企业咨询，让他不胜其烦，“这人骗了我一个朋友的500万元，我已经让副总打警告他了。

”

    史玉柱至今带领的仍是十年前那帮旧人，不喜欢用“海归”。

他管理下属的方式也很特别，“我们有个副总，职位五上五下，现在好像又是副总了吧。

”他说。

    8月11日这天，史玉柱坐在征途公司的办公室里，对记者再次回忆起当年的失败经历，仿佛那件事永远也无法从他的脑海中抹去。

    史玉柱的两次创业

    ●1962年，出生于怀远。

    ●1984年，获大学数学系学士学位。

    ●1989年，获大学软科学系硕士学位，同年借款4000元下海创业。

    ●1991年，成立巨人新技术公司。

    ●1992年，成立巨人高科技集团公司。

    ●1994年，当选为“中国改革风云人物”，巨人集团成为中国第二大民营高科技企业。

    ●1997年，创业受困，带领旧部开始研制“脑白金”，负债重新创业。

    ●1999年，成立健特生物科技。

    ●2001年，成立黄金搭档生物科技，当选为“CCTV中国经济年度人物”。

    ●2002年至2003年，相继购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012亿股流通股。

    ●2004年3月，将黄金搭档生物科技与四通控股公司重组。

    ●2004年8月，出任四通控股公司CEO。

    ●2004年11月，成立征途网络科技，进军网游业。

    ●2007年3月2日，史玉柱辞去四通控股CEO一职。

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海尔的服务理念

2008年11月03日星期一11:

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从1984年到现在，海尔从无到有，从小到大，发生了巨大变化。

海尔的服务理念——“用户永远是对的”也随之得到巩固和发展，并不断增添新的容。

　　“九五”期间海尔的工作目标是：

“以开展星级服务成为中国家电第一名牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的跨国集团公司。

”这是海尔二次创业的核心目标。

在星级服务上，海尔提出了两点要求：

一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。

　　“消费——服务——生产”这一结构已成为当今先进企业的基本经营框架。

在这一框架中，服务起着沟通和连接消费与生产的中介作用，服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的；没有先进完善的服务体系和服务手段，就无