工程项目管理手册.docx
《工程项目管理手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目管理手册.docx（78页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
工程项目管理手册
工程项目管理手册
BTSJ-XMGLSC
编制人：
唐红光
第一章总则
第二章项目管理规划
第三章项目经理责任制
第四章项目经理部
第五章项目进度控制
第六章项目质量控制
第七章项目安全控制
第八章项目成本控制
第九章项目现场管理
第十章项目合同管理
第十一章项目信息管理
第十二章项目生产要素管理
第十三章项目组织协调
第十四章项目竣工验收阶段管理
第十五章项目考核评价第
十六章项目回访保修管理
第一章总则
1.概述
1.1本手册是工程处为推动《建设工程项目管理规范》的实施，提高工程处施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化、和法制化，以适应市场发展的需要。
1.2本手册所称“项目”指工程处承接的“建设工程项目”。
1.3项目管理集中反映了企业的综合管理水平，各施工项目经理部必须高度重视此项工作，做好基础性工作。
1.4工程处项目管理程序：
编制项目管理规划大纲
选定项目经理
编制投标书并进行投标
签定施工合同
组建项目经理部
确定“项目管理目标责任书”
编制“项目管理实施计划”
开工前的准备
施工期间按“项目管理实施计划”进行管理
竣工结算，清理债权、债务，移交资料和工程
提交项目管理总结报告
兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺
项目经理部解体
进行项目回访保修
2.施工项目管理总体框架
2.1项目管理的重要特征：
“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”。
2.2项目管理运行机制：
工程处宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调。
2.3组织结构（两层分离，三层关系）：
管理层与作业层分离，项目层次与工程处层次关系，项目经理与工程处副总经理关系，项目经理部与劳务作业层关系。
2.4推行主体为“二制建设，三个升级”：
项目经理责任制和项目成本核算制；总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级，技术进步、科学管理升级。
2.5基本内容为“四控制，三管理，一协调”：
进度、质量、成本、安全控制；现场（要素）、信息、合同管理；组织协调。
2.6管理目标“四个一”：
一套新方法，一支新队伍，一代新技术，一批好工程。
3.工程处实行项目管理需要需明确的各级关系
3.1法人代表与项目经理之间是授权与被授权的关系
3.2项目管理层与作业层之间是平等的经济合同关系。
3.3工程处管理层与项目管理层之间是服务与服从，监督与执行的关系。
4.项目管理程序及各阶段工作
4.1投标与签订合同阶段：
1）工程处从经营战略的高度做出是否投标争取承包该项目的决定。
2）决定投标后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）掌握大量信息。
3）编制既能使公司赢利，又有竞争力，可望中标的投标书。
4）如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利的原则。
4.2施工准备阶段：
1）成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。
2）编制施工项目管理实施规划，以指导施工项目管理活动。
3）进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。
4）编写开工申请报告，待批开工。
4.3施工阶段：
1）进行施工。
2）在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、成本目标、安全目标、节约目标的实现。
3）管好施工现场，实行文明施工。
4）严格履行施工合同，处理好内外关系，作好合同变更及索赔工作。
5）做好记录、协调、检查、分析工作。
4.4验收、竣工与结算阶段：
1）工程收尾。
2）进行试运转和工程全面自验及整改。
3）接受正式竣工验收。
4）整理、移交竣工文件，进行工程款结算，总结工作，编制竣工总结报告。
5）办理工程交付手续。
6）项目经理部解体。
4.5售后服务阶段：
1）为保证工程正常使用而做必要的技术咨询和服务。
2）进行工程回访，听取用户意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。
3）进行沉陷、抗震等性能观察。
5.施工项目管理的内容
5.1建立施工项目管理组织：
1）由工程处选聘称职的施工项目经理。
2）组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。
3）制定施工项目管理制度。
5.2编制施工项目管理规划：
1）进行工程项目分解。
2）建立施工项目管理体系
3）编制施工管理规划，确定管理点，形成文件。
5.3进行施工项目的目标控制：
施工项目的目标控制重点控制以下目标：
进度控制目标；质量控制目标；成本控制目标；安全控制目标。
5.4对施工项目的生产要素（人力、材料、设备、资金和技术）进行优化配置和动态管理：
5.5施工项目的合同管理
5.6施工项目的信息管理
5.7施工项目的现场管理
5.8组织协调
第二章项目管理规划
1.概述
1.1在投标前通过施工项目管理规划大纲对施工项目的总目标、施工项目的管理过程和投标过程进行全面的规划，争取中标，并签订使公司能够取得综合效益的承包合同。
1.2在施工合同签订后，通过施工项目管理实施规划，保证施工项目安全、高效、有序地进行，全面完成施工合同责任，实现施工项目预期的目标。
2.施工项目管理规划大纲的编制
2.1公司副总经理负责组织经理助理、副总工程师及相关人员编制项目管理规划大纲。
2.2项目管理规划大纲编制依据：
1）招标文件及发包人对招标文件的解释
2）工程处管理层对招标文件的分析研究结果
3）工程现场情况
4）发包人提供的信息和资料
5）有关市场信息
6）公司副总经理的投标决策意见
2.3项目管理规划大纲内容包括：
1）项目概况：
建设项目的概况和合同的工程范围及主要工作量。
2）项目实施条件分析：
包括发包人条件、相关市场条件、自然条件、政治法律和社会条件、现场条件、施工项目招标条件等。
3）项目投标活动及签订施工合同的策略。
4）项目管理目标：
包括施工合同要求的目标和公司对施工项目的要求。
（注：
施工合同要求的目标如合同规定的使用功能要求、合同工期、合同价格、合同规定的质量标准，合同和法律规定的环境保护标准和安全标准；公司对施工项目的要求包括工程成本、费用目标、CI及公司从经营角度出发，对施工合同要求目标的调整等要求。
参见项目管理目标责任书）
5）项目组织结构。
（绘出体系图）
6）质量目标和施工方案：
指总体质量目标，质量目标的分解，保证质量目标实现的主要技术组织措施。
7）工期目标和施工总进度计划：
指招标文件的总工期目标及总工期目标的分解，进度计划采用横道图。
8）成本目标：
指项目的总成本目标及总成本目标的分解。
9）项目风险预测和安全目标：
环境风险，主体风险，项目过程和工作风险，项目的目标风险。
10）现场管理和施工平面图：
指施工现场情况、施工现场平面的特点、布置原则。
确定现场管理目标、原则、主要措施。
11）投标和签订施工合同：
投标和合同签订的策略和工作的总体计划安排。
12）文明施工及环境保护。
3.项目管理实施规划的编制
3.1项目经理必须在施工合同签订后、项目实施前，组织技术负责人及相关管理人员编制项目管理实施规划—施工组织设计。
3.2项目管理实施规划的编制依据：
应依据项目管理规划大纲、“项目管理目标责任书”、施工合同进行编制。
3.3项目管理实施规划应遵循的程序为：
合同和施工条件进行分析→对项目管理目标责任书进行分析→编写目录及框架分工编写→汇总协调→统一审查→修改定稿后报批。
3.4项目管理实施规划内容：
注：
各项措施又包括技术措施，组织措施，经济措施及合同措施。
风险识别：
即罗列风险因素，按照环境、技术系统、过程、主体罗列风险因素。
风险分析：
出现的概率及损失估计（注意新的合同条款的规定）
风险对策：
技术（优化技术方案）、组织（组织强有力的班子、分包或合伙）、管理措施、合同措施（分包合同、合同谈判、索赔）、经济措施（报价中考虑、买保险），在实施过程中的风险控制（风险准备、预警、风险发生时的管理）
包括与项目组织相适应的信息流通系统，信息中心的建立规划，项目管理软件的选择与使用规划，信息管理实施规划。
包括规划的指标，规划指标水平高低的分析和评价，实施难点的对策。
注：
注意在施工项目计划中工期计划、资源计划、成本计划、资金计划之间的联系。
3.5项目管理实施规划编制完成后由项目经理组织项目经理部相关人员会审，在保证各项内容相互关系的正确性后由项目经理签字，报公司主管人员审批。
公司主管人员审批后根据监理要求报监理审批，需要修改时，由项目经理主持修改。
3.6项目经理和技术负责人将项目管理实施规划分解并按专业或子项目进行交底，组织落实执行，并在执行过程中进行检查和调整。
3.7项目管理结束后，由项目经理组织对项目管理实施规划编制、执行的经验、问题进行总结分析，并归档保存，使工程处的施工项目管理工作能够持续地改进。
第三章项目经理责任制
1.概述
1.1工程处以项目经理责任制来确定工程处与项目经理部、员工三者之间的责、权、利关系。
以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以《项目管理目标责任书》为依据，以创优质工程为目标，以求得项目最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理。
1.2公司各职能部门加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。
对项目管理层的工作进行全过程指导、监督、检查。
1.3项目管理层需做好资源的优化配置和动态管理。
接受总公司职能部门对项目管理工作的监督检查和宏观调控。
2.项目经理在企业中的地位
2.1项目经理是公司总经理在项目上的委托授权代理人。
2.2项目经理是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是项目施工责、权、利的主体，是协调各方面关系在项目上密切协作配合的桥梁和纽带，代表公司承担履约的责任，履行合同的义务，执行合同的条款，处理合同纠纷。
2.3项目经理对项目实施进行控制，既是工程项目进度、质量、安全生产、成本盈亏的责任人，又是各种信息集散的中心。
3.工程项目规模划分及项目经理的资质要求：
项目类型
单位工程
装饰造价（万元）
项目经理
资质
备注
建筑面积（㎡）
合同造价（万元）
特大型
10万以上
1亿以上
2000以上
一级建造师
建筑高度在150米以上的特殊构筑物
大型
5万~10万
5000~1亿
500~2000
一级建造师
中型
2万~5万
1000~5000
200~500
一级或二级建造师
小型
2万以下
1000以下
200以下
二级建造师
注：
项目分类中只要具备建筑面积、合同造价、装饰造价的其中一项即可
4.项目经理的任职条件
4.1取得“建设工程施工项目建造师资格证书”，其资质等级符合所承担工程的规模要求。
项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，所负责的工程已临近竣工阶段且经建设单位认可才可兼任另一个工程的项目管理工作。
4.2有符合施工项目管理要求的能力。
4.3有相应的施工项目管理经验和业绩。
4.4有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。
4.5有良好的道德品质及创新精神。
4.6项目经理具备政治、领导、知识、实践、身体等素质要求，为懂技术、会管理、善经营、敢负责、有能力的复合型、高层次、与时俱进的高级管理人才。
5.项目管理目标责任书。
由公司副总经理与项目经理根据项目特点和管理目标需求签订“项目管理目标责任书”，其中包括下列内容。
1）明确总公司各部门与项目经理部的关系。
2）明确项目所用分包队伍的选用方式以及所需材料和设备的供应方式。
3）承包项目应达到的进度目标，质量目标，安全目标和成本目标。
4）在总公司制度规定以外的，由总经理向项目经理委托的事项。
5）总公司对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。
6）项目经理解职和项目经理部的解体条件及方法。
6.项目经理的职责
6.1在公司总经理的授权范围内负责施工项目全过程的全面管理。
认真贯彻执行国家、地方的有关法律、法规和公司的各项规章制度。
6.2组织项目经理部相关人员编制“项目管理实施规划”并保证其有效实施。
6.3履行“项目管理目标责任书”中规定的任务。
6.4负责进入现场的人、财、物等生产要素的合理调配，及时解决施工中存在的问题。
6.5贯彻执行总公司《质量、环境、职业安全健康体系》要求，建立项目经理部的各项规章制度及管理体系，并保证其有效运行。
6.6在授权范围内负责与总公司管理层、劳务作业层，各协作单位，建设单位，监理单位等各方面的协调。
6.7按“项目管理目标责任书”的规定，处理好项目经理部与国家、企业，分承包单位和职工之间的利益分配。
6.8对分承包工程的进度、质量、安全、成本和文明施工等监督、协调、管理。
6.9组织工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受上级单位或地方主管部门的审计，处理项目经理部的善后工作。
6.10加强各类经济技术资料的管理，积极向建设单位和其它有关单位办理经济索赔，催要工程款，每季度向总经理做一次述职报告。
6.11协助公司做好项目检查、鉴定和评奖申报工作。
7.项目经理的权限
7.1参与工程处的项目投标及合同签订工作。
7.2在总经理授权下，确定项目经理部的组织结构，选择聘任管理人员，确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。
1）在公司财务制度规定范围内，根据总经理授权和施工项目管理的需要，有权决定资金的投入和使用，制定项目经理部人员的报酬分配办法。
2）在授权范围内，根据《采购工作程序》要求行使采购权。
3）主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度。
4）依据授权，协调和处理与竣工项目管理有关的内部与外部事宜。
5）有权拒绝上级有关部门违反合同的行为，由此而造成的经济损失有权索赔。
6）在授权及“项目管理目标责任书”范围内，行使生产经营决策权和生产指挥权。
8.项目经理的利益
8.1项目经理的工资按责任工资，竣工结算二次分配。
8.2除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰。
（如优秀项目经理等）
8.3考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。
9.项目经理的考核评价与解职
1）考核依据：
《项目管理目标责任书》的落实情况和生产经营的实际效果。
2）考核内容：
目标的实现情况，合同执行情况，主、客观条件，用户评价
3）考核方法：
经常性和终结性相结合
4）项目经理解职：
经考核审计后予以解职。
第四章项目经理部
1.概述
1.1项目经理部由项目经理组建、进行项目管理。
1.2项目经理部具有管理与服务的双重职能，是项目经理领导下的工作机构，是履行合同的主体。
1.3设立原则：
适应组织形式、符合项目要求、实行动态管理、健全规章制度。
2.项目经理部的设立
2.1设立要求：
总公司在施工现场设立项目经理部，对建筑面积在3000㎡以下，单位造价在500万以下的小型施工项目，可由公司总经理委托一个项目经理部兼管，但不得削弱其项目管理职责。
2.2由主管经理组织相关部门根据“项目管理规划大纲”，确定项目经理的管理任务和组织形式，并确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。
人员配置应满足施工管理需要。
2.3项目经理部由项目经理和项目副经理及有关管理人员组成，其中技术、业务管理人员总数根据工程规模大小，特点、所处地区情况，不得大于项目施工总人数3%，组织结构要求如下：
项目部管理人员设置表
项目经理
生产经理
技术经理
办公室
工程部
供应部
技术部
经营部
总计
3000∽10000㎡
1
1
1
1
4
2
3
2
15
10000∽30000㎡
1
1
1
1
5
4
4
3
20
30000∽50000㎡
1
1
1
2
6
5
6
3
25
50000㎡以上
1
1
1
2
8
7
8
4
32
注：
以上表格仅供参考，项目设置总人数原则上不允许超过上表，项目管理人员设置数在3%以内超过上表者需报总公司人力资源部批准。
2.4施工现场办公室标牌设置如下：
四室：
项目经理室、会议室、办公室（含来访接待室）
四部：
工程部、供应部、技术部、经营部
2.5项目经理部各类人员由人力资源部推荐或人员自荐，由项目经理选聘，对于企业紧缺的专业技术管理人员可向社会招聘。
项目管理中级职称人员不得少于30%。
项目后勤服务人员由人力资源部同项目经理协商，在企业自由职工中优先调用。
2.6项目劳务层的确定：
按《采购工作程序》执行，必须是城建制的，有资质等级的队伍。
2.7项目经理根据“项目管理目标责任书”进行目标分解，确定下属职能部门与工作岗位的职责、权限，并组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。
3.项目经理部规章制度
3.1项目管理人员岗位责任制度：
包括人员的职责、权限、工作内容和要求，具体包括项目经理岗位责任制，项目副经理岗位责任制，以及经营、财务、技术、安全、质量、材料、设备等管理人员的岗位责任制。
3.2技术管理制度：
包括图纸会审制度，施工项目管理规划文件的编制和审查制度、技术组织措施的应用制度以及新材料、新工艺、新技术的推广制度等。
3.3项目质量管理制度：
包括质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度以及质量管理体系。
3.4安全管理制度：
包括安全教育制度、安全保证措施、安全生产制度以及安全事故处理制度等。
3.5项目计划、统计与进度管理制度：
包括生产计划和劳务资金等的使用计划和统计工作制度，进度计划和进度控制制度等。
3.6项目成本核算制度：
规定项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。
3.7项目材料、机械设备管理制度：
规定项目材料和机械设备的采购、运输、仓储保管、保修、保养以及使用和回收。
3.8项目现场管理制度：
规定项目现场全面布局，材料、设备、设施的设置，运输线路的规划，文明施工等。
3.9项目分配与奖励制度：
规定项目分配与奖励的标准、依据及实际兑现等。
3.10项目例会及施工日志制度：
规定项目日常工作例会、现场施工日志和施工记录及资料存档等。
3.11项目分包及劳务管理制度：
规定项目分包类型、模式、范围及合同签订和履行；规定项目劳务的组织方式、渠道、待遇、要求等。
3.12项目组织协调制度：
规定项目内部组织关系，近外层关系和远外层关系等的沟通原则、方法以及关系处理标准。
（详见13项目组织协调）
3.13项目信息管理制度：
规定项目信息的采集、分析、归纳、总结和应用等。
项目经理部自行制定的规章制度与总公司现行的有关规定不一致时，以总公司的规章制度为准。
4.项目经理部的运行
4.1项目经理对项目经理部的运行实施动态管理，项目经理可根据项目实施情况及时调整项目经理部的构成，更换或任免项目经理部成员，改变其工作职能，以确保项目经理部运行的高效化。
4.2项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，并对执行情况及责任目标进行检查、考核和奖惩，根据反馈信息不断改进管理。
4.3项目经理部对作业队伍和分包方实行合同管理，并加强目标控制与工作协调。
5.项目经理部的解体：
5.1项目经理部在工程竣工交付、工程决算、解体审计完成之后，由总公司宣告解体。
5.2项目经理部解体后，人员由总公司人力资源部统一调配。
5.3经理部解体之前，由项目经理负责组织完成下列工作：
1）工程的施工经营管理总结。
2）工程的技术总结。
3）工程决算报告和费用开支结算报告。
4）项目解体审计：
由公司财务部、工程管理部、市场发展部按有关项目解体审计规定审计。
5）工程保修回访：
向公司工程管理部进行书面移交，并协助工程管理部做好工程回访保修工作。
6）施工遗留问题移交。
工程竣工交付时，项目经理部应就施工遗留问题和有争议的问题与业主签订协议，解体时由项目经理移交工程管理部执行协议。
7）向公司档案室及城建档案馆移交工程竣工档案资料。
8）工程余料、办公设备、办公家俱、交通工具、通讯器材等列入工程成本。
具体情况具体分析对待
第五章项目进度控制
1.概述
1.1项目经理部编制施工进度计划对项目进度进行控制，以保证实现施工合同约定的竣工日期。
1.2项目经理部根据项目管理规划大纲中工程总工期和项目总进度计划的要求组织实施项目进度计划。
1.3项目技术负责人负责编制施工进度计划并将项目进度控制目标分解。
1.4工程管理部负责全公司项目进度协调控制。
2.项目进度控制
2.1项目进度控制目标分解：
按单位工程分解为交工目标（业主要求的目标）；按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标（自我控制目标）；按年、季、月计划期分解为时间目标（为编制周期计划指导进度控制活动而制定的目标）。
2.2项目进度控制体系：
项目经理部建立以项目经理为责任主体的项目进度控制体系，包括生产经理、技术经理、工长、作业队长及班组长等。
2.3项目经理部项目进度控制遵循PDCA循环，具体要求为：
确定时间目标
编制施工进度计划→开工→实施施工进度计划（包括检查与调整）→进度控制总结
3.施工总进度计划
3.1公司主管经理组织相关部门编制施工总进度计划，编制依据如下：
1）施工合同：
合同工期、开竣工日期、工期延误、调整、加快等的约定。
2）施工进度目标：
公司自行制定的较合同目标更短的、以求保险的进度目标。
3）工期定额：
定额工期是施工项目的最大工期限额。
4）有关技术经济资料：
施工档案资料、地质资料、环境资料、统计资料。
5）施工部署与主要工程施工方案。
3.2施工总进度计划的内容包括：
1）编制说明
2）施工总进度计划表
3）分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表
4）资源需要量及供应平衡表
3.3施工总进度计划编制的步骤：
收集编制依据→确定进度控制目标→计算工程量→确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期→安排各单位工程的搭接关系→编写施工进度计划说明书
注：
进度控制目标：
合同工期和指令工期不一定做为计划的工期目标，公司在充分研究经营策略的前提下，可确定比这两种工期更积极可靠（短）的工期作为进度控制目标。
施工进度计划说明书包括：
总工期；总工期与合同工期的比较，得出工期提前率；各单位工程的工期、开工日期、竣工日期与合同约定的比较分析；高峰人数、平均人数及劳动力不均衡系数；执行本计划的重点和措施；有关责任的分配等。
4.单位工程施工进度计划
4.1项目经理组织项目技术、生产经理编制单位工程施工进度计划，编制依据为：
1）“项目管理目标责任书”：
见第三章第5条。
2）施工总进度计划：
单位工程施工进度计划须执行施工总进度计划中的开、竣工时间，3）工期安排，搭接关系及其说明书。
4）施工方案：
施工方案内容对施工进度计划有约束作用。
5）主要材料和设备的供应能力：
主要材料和设备的供应能力能否满足需求量要求。
6）施工人员的技术素质及劳动效率：
考虑平均先进水平。
7）施工现场条件，气候条件，环境条件。
8）已建成的同类工程实际进度及经济指标。
4.2单位工程施工进度计划内容包括：
1）编制说明：
包括总工期、劳动力不均衡系数、存在的问题、执行重点与措施、职责分工等。
2）进度计划图。
3）单位工程施工进度计划的风险分析
升级会员 