《项目经理案头手册》word版.docx
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《项目经理案头手册》word版
第一部分介绍与概述
第1章项目管理概述
项目：
项目是•次性、多任务的工作，具有明确球顶的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。
•个项目就是•个计划要解决的问题一一J.M.采兰
项目干系人：
在项目中有既定利益的任何人。
客户：
项目交互成果的使用者。
项目发起人：
是实际命令执行项目的人。
项目经理：
对保证按时、按照预算、按照匸作范围以及按所需求的新能水平完成项目全而负责的人。
（在很多情况下，项目经理的职权很弱，不能完全控制这些结果）
项目管理：
对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。
项目工作必须在下列情况下完成：
P一一达到预期的绩效
C——在费用（成本〉和预算约束范圉内
T——按时
S——符合指定的工作范圉大小。
（P=优良：
C=便宜：
T=迅速）
费用是绩效，时间，范围的函数。
C=f（P,T,S）,C=2P+3T+4S
当P、T、S增加时，项目的费用就会增加。
布鲁克法则：
向~个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。
一一F.P.布鲁克
随着时间的推移，项目的范圉会增加，范围增加不是以人的幅度而是以小的幅度增加，这种变化不一察觉，叫做“范围蔓延”。
绩效目标不仅仅是技术规范，他把客户的需要变成绩效标准。
虽然你满足了进度、预算、范圉的要求，但是不能满足客户的需要，这是导致失败的•个重妥原因。
项目生命周期
项目生命周期包括4-6个阶段
6个阶段：
槪念、定义、设计、开发或施工、应用和后评估。
4个阶段：
槪念、计划、执行和结束。
槪念：
市场信息输入、可行性研究、竞争情况调査
定义：
具体目标、建立PCTS目标、质量保证程序、建立控制系统、建立项目组织、建立项目笔记
设计：
结构设计、设计检查、评估报告、修改成本绩效目标
开发：
第一批产品、开始销售活动、质量控制程序
应用：
安装和现场测试、开始从项目中裁员、开始作广告、修改错谋和重新设计
后评估：
最终裁员、最终“吸取教训”总结、最终报告、结束
存在2个陷阱
1.将项目槪念当做项目定义，导致针对错误的问题制定出正确的解决方案。
2•后评估阶段经常半途而废°
须”牛命阳期
概念
定义
Kbit
幵发
应用
•市场伯思洽入
•具体吕标
•结构设计
•笫一批产品
•安抵机现场测迖
•辰终裁员
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“开術伯件活幼
•开始从顶H中裁刃
•赧结’•吸驭教训“
•丿林氓保证用字
•诗估报音
•开始作广吿
总结
•垃立控制妾筑
•修改舖农和近初
•fct终加杏
不林缄效
设汁
4-结束
•辻笔:
C
目标
项目管理体系
项目管理体系由7个组成部分，其中任何•个部分受到损害，项目的管理就会受到损害由下而上：
第一层
1.人员体系：
激励、领导、谈判、团队建设、沟通、决策人……
是每件事情的基础，与人交往是项目经理必须执行的一个大任务。
往往项目经理的权利与贵任不符，所以唯•办法就是使用人际交往技能一一劝说、影响、协商、有时是乞求
第二层
1.文化：
价值、信念态度、行为、传统文化
文化没有对和错、好和坏，但当不同文化的人相互作用时，经常会造成误解、冲突和岂接的争斗。
2•组织：
授权、贵任组织
组织权利
3•方法：
CAD、建模进度计划方法
第三层
1.计划：
定义项目、指定战略、指定进度计划
根据控制的定义，如果没有计划，你就不可能进行控制——应该做哪里
2.信息：
历史、现状（成本、进展、质量）信息
——做到了哪里
第四成
I.控制：
对照计划检查进展、采取改正措施、审计绩效。
控制是通过对比你做到了哪里和你要做到哪里，并且对发现的偏差采取改正措施，从而得以实现的。
第三层的两项对一•个项目上实现控制担当了很重要的角色。
第2章一个项目管理模型
项目管理模型
项目管理是•种专业性地分析•项工作的方法，任何项目，无论其内容、人小和复杂性，都应遵循这种分析过程。
项目管理的刘易斯方法步骤1:
概念十分粗略，没有对所确定的需求新型彻底分析，所有概念阶段的下•步是定义阶段。
步骤2：
定义问题的方式决定了解决方案的可能性。
在做任何计划之前正确的定义问题变得特别的重要。
步骤3：
对于许多项目，可以采用不只•种途径达到所要求的结果。
通过群策群力而制定•些可行战略，从中选择•个，这是普遍使用的方法。
步骤4：
•个战略只有通过下而捉问所归纳的四个测试，能釆被认为是适合的。
这些问題不可能总有定量答案，但是为了浪费时间制定详细计划之前确定潜在的有问题的地方，进行分析非常重耍。
问题1：
绩效、费用、时间和范围的要求能满足吗？
问题2：
识别的风险可接受吗？
问题3：
结果可接受吗？
——当采取行动解决•个问题是，附带的效果就可能出现，这是所采取行动的非意想结果。
问题4：
战略通过力场分析了吗？
步骤5：
以上各因素都可以吗？
有些非常善于分析的人，在做项目计划这•步骤时，有时会陷入“分析瘫痪”=
这些步骤的目的不是要识别可能存在的风险及其后果，而是要评估那些最可能出现的风险。
步骤6：
指定实施计划
现在，必须把这•战略转化成完成项目所需采取的具体步骤，这些步骤将确定做什么、谁来做、多长时间、费用多少，等等。
将客户的需求转化为解决方案。
步骤7：
每个干系人都认为计划可行吗？
如果不能满足客户需求，则必须重新审查我们的战略（步骤7a）。
如果只是指定实施计划出错，则返回步骤6,修改计划以便让所有干系人都满意。
步骤8：
签署项目计划并建立项目笔记
干系人签署项目计划，衣示同意这•计划。
步骤9：
执行计划
工作的开始，实施计划是项目执行阶段各个步骤的指南。
人们遇见问题是容易忘记计划而去纠正问题，步骤10-13就是为了避免这•陷阱而设计的。
步骤10：
进展可以吗
随着工作的进行，对执行情况要进行监控。
只有当绩效目标达到了，才能使用挣值分析，只有达到客户的要求，才能认为达到了目标。
、
步骤11:
定义可以吗
这个检査可确保我们在努力去解决争取的问题，而不是错谋的问题。
步骤12：
战略可行吗
捉问•种实施困难是否是由有缺陷的战略引起非常重要。
步骤13：
计划可行吗
如果回答是否定的，我们就不得不改变实施计划。
如果回到是可能定，我们还在问这个问题，就说明现在计划没有彼遵循。
步骤14：
所有工作都完成了吗？
只有在执行步骤中保持返回循环，意思是，在执行过程我，我们监控进度，必要时采取修改措施等等。
步骤15：
进行最终的总结经验检査
掌握什么做的好，什么可以改进，以便在以后的项目中取得进步。
步骤16：
结束项目
写好最终报告。
第二部分项目计划
第3章项目计划概述
项目计划和客户需求
当今和会经济活动之首要是必须满足客户需求。
首先，要确定谁是客户
质量功能展开（QFD）是•种用于把客户需求转化成产品或服务特性的方法。
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房间湍度分别盯控
照明
家貝
有线电视
房间服务于册
札貌的服务人员
机场免费吃接送
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图3・1-•家:
饭店的QFD矩阵
项目笔记
下而是每个计划都应该包括的事项，也是当项目笔记开始形成时应该有的事项：
・问题说明。
•项目使命说明一一对大项目是正式的，对小项目是非正式的。
•项目策略，并有支持性的SWOT分析（强势、弱势、机会和威胁）。
•项目目标。
・QFD分析的文档，或者把客户需求转化成解决方案的其他措施办法。
•项目范围的说明。
•契约要求：
所有可交付成果的清单一一报告、硬件、软件等等。
•所要满足的终端事项规范一一建设标准、政府规定等等。
•工作分解结构。
•进度计划：
应该制定出里程碑和工作进度计划
・所需资源一一人员、设备、材料和设施，这些必须与进度计划•起规定，可以釆用用量负荷图。
・控制系统。
•主要贡献者：
使用线性负贵衣。
・风险分析与可行的应急措施。
工作说明（SOW）是可选的。
签署计划
一旦计划制定出来，应该送交项目干系人签署。
・如果干系人是贡献者，其签字可说明他对贡献的承诺、对工作范圉的同意、接受规范是有效的等等。
•如果干系人是客户，其签字可说明他同意项目所要完成的内容，该内容可满足她的需要。
・如果干系人是财务人员，说明他同意按时间和规定的比率为项目提供资金。
应该在•个计划检査会议上签署。
计划改变
按标准变更程序，井井有条地进行变更。
原则：
计划编制的第-•条原则是做好准备重新计划！
・只有在发生重人偏差时，才应该做出变更。
重人变更通常用关于原始目标的百分比容限制规定。
•变更控制对保护每个人不受范围蔓延的影响很有必要。
・变更的原因应该做成文档，以便计划以后的项目时参考。
计划编制的定义
计划是对下列问题的回答：
•必须做什么？
•应该怎样做？
•将由谁来做？
•什么时候必须做完？
•它要花费多少费用？
・它需要做得有多好？
有效进行计划编制的建议
（1）对计划进行计划：
计划会议要计划好！
（2）确保实施计划的人员参与准备计划。
（3）有重新计划的准备。
没有预计到的障碍毫无疑问地会出现。
（4）进行风险分析，更多地预测会发生的可能障碍。
制定出B计划，当A计划不行时备用。
B计划于A计划的弱点要不同。
（5）无论做什么都要制定出目的的定义，从这•点开始工作。
（6）用工作分解结构把工作分成较小的块。
分阶段计划编制
当•个项目经历•个很长的时间周期，或者就所要釆用方法存在很人不确定性时，不可能对长期事项计划得很详细。
可采用的方式是，对短期事项详细计划，随着每个阶段完成，在详细计划下一个阶段。
第4承决定不许做什么：
定义你的十使命、前景、目标和目的
有两种后患无穷的情况十分普遍
第•种是：
人们相信自己知道耍做什么，所以认为没有任何理由要花费时间去搞淸楚问题、使命和前景。
第二种时：
沟通不畅，项目经理吧使命告诉土堆并认为人家理解了，实际上他们并不理解。
针对第二种：
沟通问题通常是“艾比利尼悖论”，是虚假合意，造成了管理“不同意”的失畋!
使命和前景的区别
没有•个对问题、前景和任务的共同理解，•个团队不可能成功。
定义问题
如果发起人错误的定义了问题，完成使命就•点也不能解决它，因为这个原因，•个团队必须从获得对所要解决问题的清晰理解开始。
获得对问题的共同理解的唯•好办法是，参与定制•个正式说明。
项目经理经常是“艾比利尼悖论”的受害者。
解决问题的唯-方法是，制作-个正式说明，以这种方式与人们•起工作，使每位成员都有机会测验其对正在进行事情的理解。
使命说明的重要性
•个使命说明为设立目标和目的、制定决策、采取行动、廉佣人员等等莫定了基础。
使命确定的过程
进行•个项目总是为了达到•个目的、解决•个问题或者满足组织的•种需要。
原始概念——前景，是出发点。
需求说明和前景结合起来，我们就得到了使命：
问题的定义就是：
你达到的与你想达到的目标之间的差距，其间会遇到阻II：
顺利引动以缩小差距3•团队综合个人意见，达成合意后写入团队的使命说明。
4.团队审查和评议这次会议，以便改进将来的会议。
5•公布使命说明，使每位成员都得到•份。
表4」制定一个便命说明
制定良好目标的指南
写出目标的好处：
第•，写出目标的制度会陣士你再自己的头脑中澄清它们。
第二，如果目标是书而的，团队中每个人都能得到并定期参考它们。
第三，参考书面的目标有助于团队成员解决要做什么的观点分歧
淸晰定义目标需满足下面的条件：
•它们是具体的，即不是含混模糊的说明。
•它们是能达到的，即他们是为了团队的总目的。
•它们在可能的范围内是可评估的。
•它们适合上级组织的目标。
・当可能的时候，用可交付成果的形式来说明。
可交付成果包扌舌评估报告、书而建议等等。
•它们是可理解的，即能彼理解。
•它们是现实的，是你应该做的事情。
•它们在可能的程度上有时间限制。
•它们是可得到的。
•它们规定了单•的最终结果。
关于定义的一个要点
目标：
是•种想要的结果状态，你目前在A点并想到B点。
任务：
是你为达到最终的目的所进行的行动。
决定必须进行什么任务或行动以达到•个目标，是解决问题或计划的•部分内容。
说明不应该规定怎样达到•个目标，这会把你固定在可能不是最好的方法上，把解决问题的过程与制定目标分开。
建立优先级
做正确的事情比正确地做事情更重要。
一一彼得•德鲁克在其他目标到达之前必须完成的目标，叫做输入目标。
优先级矩阵
考虑有6个备选方案必须要扌II：
序：
（1）安装新的磨床。
（2）为X产品制定标准的试验程序。
（3）为Y职位招聘人员。
（4）对查理的匸作水平进行评价。
（5）为Z部件寻找第二个货源。
（6）检查质量部门的标准温文件。
1
2
3
4
5
6
合计
级別
1
、
1
0
0
1
3
3
2
0
、
0
0
0
0
—
0
6
3
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\
0
1
•
1
4
2
4
1
1
1
1
1
5
1
5
0
1
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0
2
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0
1
0
0
5
竖轴比横轴更重要
第5章制定项目战略
制定项目战略与战略计划
战略计划是•个组织宦义在未来几年里将要发展到哪里的•种努力。
制定项目战略，是努力制定出完成•个项目使命的最好方法。
我们最好的竞赛计划
战术：
在战斗中或近距离面对敌人时安排力量的艺术。
战略：
安押和指挥大规模军事活动和战役执行，是执行战术的模式。
用口头语来说，战略就是-•个“竞赛计划”，••个达到我们主要目标的总体方法。
只有在•个组织的使命和目标确定之后，才能确定战略。
所有计划都是为了满足目标，战略只是计划的粗要概要。
在制定•个战略时，项目团队必须回答两个基本问题：
・我们将要做什么？
・我们将要怎样做？
我们明白了项目所要实现的事情（问题、使命和前景），就可以进入怎样做（战略）阶段了。
战略计划必须是过程中清晰的•部分，没有制定出•个淸晰的战略，实施计划必定会受到损害。
时间因素也很重要：
如果战略计划制定得太早，可能会粗略而无用（因为缺乏充分信息）：
如果制定得太晚，则决定已经做出而限制了可能的选择。
（总体步骤中的3、4）
战略计划模型
战略计划模型中的活动没有特定顺序。
SWOT分析：
规定团队要检査公司的强势（Strengths）和弱势（Weaknesses）,以及环境带来的机会（Opportunities）和威胁（Threats）
SWOT分析老
项目：
制作人：
正怎考虑的战略、目林和目的：
列岀你团队的强势
你如何最好地发挥强势
列出你团队的列势
你如甸将苴形均嵐刈疑小
该项目/战略/冃标提供了什么机会
你如何充分利用这些机会
列出所有叫能彩扃顶冃成功的威M
你如何处理所识别
进行分析
环境因素：
经济、技术、政府、法彳|!
、地理、社会。
组织方而的因素：
评价组织的强势和弱势在制定战略计划时是•个关键内容。
经理们倾向于对企业的强势乐观而对弱势有点有目。
要检査的因素包括：
人员专业水平、人力关系、物质资源、对所进行计划项目的经验、公司状况、高级管理层的态度、届员的素质、企业的市场位置、多出设计或不能达到目标日期的趋势和组织按照保证向项目提供资源的承诺。
干系人的期望：
干系人的期望对项目的成功或失败有很人影响。
制定项目战略
考可森列出的12中可能的战略：
I、面向施工。
2、给予资金。
3、政府。
4、设计。
5、客户/承包商。
6、技术。
7、委托。
8、费用、质量和时间（这些因素互相联系，强调•方会减弱另•方）。
9、资源。
10、规模。
11、应急。
12彼动的（不采用战略，凭着感觉走）。
进行SH0分析
•我们有什么强势？
我们应该怎样利用它们？
•我们有什么弱势？
我们应该怎么将其影响减到最小？
•我们有什么机会？
该怎样重视它们？
•存在什么威胁可能会组织我们到达目标（技术障碍、竞争反应和企业内部人员价值等，不•定与风险i样）？
•我们能做什么以克服或避开所确认的障碍？
第6章制定实施计划
•旦开始制定实施计划的工作，总做分解结构（WBS）就成为了项目管理中最重要的工具。
计划是生死攸关的！
6.1编制和使用工作分解结构
每个项目都能从匸作分解结构中获益，其理由是：
忘记做某个关键事情是项目失败的主耍原因！
工作分解结构可以确定所有的任务，并且可以在制定其他计划之前，可以使左右的干系人能够审查分解结构内容的完整性。
项目失败的另•个主要原因是：
粗略估算成为目标。
工作分解结构的形式（WBS）
工作分解结构有两种通用的形式：
•种类似于组织机构图，只不过方框衣示工作洁动而不是农示结构，也可以认为就是组织机构图；第二种匸作分解结构形式是直线缩排的，是直接明了的活动清单。
典型的工作分解结构有6级，多余6级也是完全可以接受的。
1大项目
2项目
3任务
4子任务
5工作包
6活动层次
把工作分解结构编程•个物品清单，这是人们在学若编制工作分解结构时会陷入的•个谋区。
做WBS的另•个谋区是，试图按顺序思考，准备好方框下面的东西，做方框中的工作之前必须做好这些东西。
6.2工作分解结构概述
•最多使用20个层次，多于20层是过度的。
对于•些较小项目，4-6层•般就足够了。
・工作分解结构中的支路没有必要全都分解到同•层次，即你不必把机构强行做成对称的。
・•个了任务下所有第5层的工作包都完成后，该/任务才完成，除了这种意思之外，工作分解
结构不显示工作顺序。
（工作分解结构不显示工作顺序，在制定计划时菜决定顺序）
・制定工作分解结构应该在对任务制定计划和分配资源之前做，目的是，首先确认所有耍做的匸作，然后考虑由谁来做、用多少时间和花费多少费用。
・工作分解结构应该由对工作了解的人员编制，该规则适用于涉及多个专业的项目。
分解•个项目，分解到能够做出所要求旌确程度的估算这样的层次就可以了，这需要精心计划。
（计划到你能够管理的详细程度为止，不用比这更详细）
•任务的工时不应超过4-6星期
•对于设计或软件编程的情况，匸时不应超过1-3星期。
（必须在太详细和不太详细之间权衡）
6.3估算时间、费用和资源需求
原则：
•项准确的估算是•种矛质修饰法。
如果不管理好估算问题，项目就永远不能按时和在侦算内完成。
在•个项目中，会出现十分类似的过程，如果•个任务被重复进行了许多次，就会知道品均匸时,在拥有-•定资源做该项工作的前提下，该平均值可以作为估算的基础。
高于平均值：
增补估算：
原则：
随着成功的概率越来越接近100%,该项目得到资金的概率越来越接近0。
项目估算的•个假定是：
没有特殊规宦，就要使用平均工时。
所有的过程都会变动，这是•个自然法则，不能彼放在•边，改进技术的目的正是要减少变化。
但是永远不能把变化减小到零。
（帕金森法则：
工作会-宜延伸到所允许的时间。
）
为减少风险而进行增补是正确的，单必须以•个任务为展础，明确地算出增补，否则，项目经理会假设每位团队成员提供的都是平均工时估算，接着在项目的顶层加上•些增补。
6.4估算中的其他因素
对•项活动算出平均预计工时，是基于这样的假定：
工作于之前做过的几乎相同，所配备的执行任务的人员具有确定的技能水平。
经验与完成工作的速度并没有宜接联系，实际上并不能确定经验丰富的人与经验较少的人相比做工作更快。
对于个人施加压力，其作用只能达到某•限度。
如果对•项任务的经验很少，可用最近完成任务的经验做比较，把预计工时向上调整。
如果是在没有经验能作为基础，那么用PERT方法可能比较合适，另•种可能是采用德尔菲（Delphi）方法或者其他方法，例如合意估算法。
6.41合意估算法
合意估算法，是由几个了解所要做工作的人独立估算任务的工时，然后，让他们在起说出各自的估算。
当估算接近时，使用•个平均值。
如果存在很大差别，要讨论这些差别。
优点：
1、各种不同观点都得到讨论，所以减少了忽略某件事情的可能性：
2、任何人都不会在估算的责任陷阱里，所以如果实际需耍的时间偏离了目标，没有人会受到贵备：
3、每个人通过这•过程都学到了更多关于估算的东西。
6.4.2平均表
没有可以的平均衣的项目，必须通过保留以前的项目记录，形成历史数据。
•个组织，通过用规定的方法做匚作，并保留实际的工作时间记录，可以建立数据库，用来极人的改进未来项目的估算。
6.5用科目表为工作分解结构编码
跟踪费用的工具就是科目衣。
项目中每个计划任务，都被分配连•个科目衣号码，当人们执行某项任务时，会填写•份时间报告，说明他们用了多少小时和完成了多少工作。
6.6线性责任表
标准的组织结构是金字塔形，描述•个组织在某•时间的存在状态。
项目中相互作用的•个共性困难是，某人做出单方而决定会影响•个或更多的其他团队成员。
第三部分项目进度计划
第7章项目进度计划编制。
关于进度计划，真正的重点时为在最短的时间内完成项目，找出并尽可能多的活动方法。
项目进度计划编制既是•门科学，又是-门艺术。
它科学的•而衣现在，确定网络的关键路径和非关键路径中的浮动时间，并涉及通过剔除非工作时间（如周末和个人休假）来确定日历日期。
在实践中，还涉及到资源的平衡，以避免发生大的峰值和谷值。
最后通过如©Risk这样的程序对整个项目的各条路径进行马尔可夫分析，以确定最差的情况，以便经理们对无法控制的可能导致项目失畋的事情进行计划。
艺术的一面农现在编制可操作的进度计划中。
关于进度计划，真正的重点时为在最短的时间内完成项目，找出并尽可能多的活动方法。
进度计划真正的挑战时艺术而不是科学。
对于大多数项目而言，有许多种进度计划网络可以完成工作。
某些网络可能比其他的好•些，但对于你的项目你永远也不能确定自己已经找到连•种最好的网络。
没有-个人能把100$的时间用到工作上。
通常情况最多为80賀左右，因为人们需要休息（apecsonalfactor）,他们会因疲劳而导致生产率降低（fatigue）,并且他们会因等待其他人而停工（delays）,这些称为PF&D因素，这种因素会降低工人的利用率。
人多数情况下，80$都是较高的，尤其是对于知识人员。
他们不得不参加•些非直接用于完成匸作的会议，他们必须与客户交流，做•些非项目工作等等。
对于这些人员，利用率很少能超过50%o
除非项目经理掌握实际的人员利用率，否则进度计划很可能会过于乐观。
1983年，在2小时45分钟内建成连•栋2000平方英尺的房了，创造连世界记录！
只有利用真正的进
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