物业服务行业研讨会暨当前的形势与企业应对策略研讨.docx
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物业服务行业研讨会暨当前的形势与企业应对策略研讨
2011物业服务行业研讨会暨当前的形势与企业应对策略研讨
研讨会现场
主持人：
今天下午也是用一个比较短暂的时间，一个跟北京的几个物业企业，一个是交流，交流的内容主要是两个方面，一个是一季度整个房地产市场趋势，今年的形势大家都觉得不容乐观，作为咱们物业企业来讲怎么看，下一步自己发展的方向有没有调整，有没有变化，或者自己企业是有什么措施。
第二个我们还有一个，去年我们大家物业企业借助我们平台有一个物业的讲师团，这个事得跟物业企业交流一下，这是一个研讨的话题。
还有一个是我们今年的物业百强我们计划是7月20号发布，我们借助这个时间，我们物业百强的体系，还有咱们去年提供了一些数据，这一块我们有一些想法可以和我们交流一下，主要还是两个主要的内容，加上一个研讨，就是讲师团。
新世界物业总经理赵勇
其他的话我们结合研究院能够帮助企业解决什么问题，包括和赵总也在聊。
我们希望这种沟通能够深入一些，有些话不一定在网上体现。
物业内部的研讨我们分好几次，我们每个月都会有，至少是三次，我们今天这一周，我们也是像新世界，东光、中建，下次还会有几个企业来，时间大家都凑在一块的话比较难，我们希望能够帮助你们这个角度，然后能深入的交流。
下午还是比较放松的交流一下。
东光物业总经理助理李金波
赵勇：
其实我觉得首先感谢指数研究院，感谢搜房网提供物业企业这种交流和交流的平台，目前来讲房地产业在国家的调控下面，的确我们下游的这些管理企业也有一些影响。
这些影响来讲，一个方面是咱们对物业服务的要求更高了。
第二个方面也对我们充分的时间来锻炼我们的内功。
同时通过这个阶段来给我们企业互相的学习和走出企业受的局限，走向社会提供一个良好的条件。
作为目前来讲，这个物业管理企业在从事物业管理的过程当中，的确受到了很大的影响，除了过去历史所能面对的一些影响以外，限购令以后人们对物业的要求更高一些。
我们现在在一些媒体、杂志取得联系，把我们现在产生的困惑提出来，希望能够得到一些指导，或者是帮助。
中建物业副总经理曹洋
第二个方面，我觉得作为物业行业发展的时间很短，的确在这个行业里面，是一个新兴产物，作为发展比较早一些的沿海地区，可能比内地地区发展的相对成熟一些。
但是20多年的物业管理行业的发展，现在也到了一个转折期了，这个转折期是如何提高，如何整合。
在这个过程当中，物业服务百强企业，关于讲师团的提供就是对这个行业今后的健康发展和行业的经验总结，给一个最好，给一个经验交流。
我觉得提高物业服务是需要大家共同努力，共同交流，讲师团实际上就是一个交流的一种具体的行动体现。
我觉得作为这项工作来讲，我们物业肯定给予全力的支持和参与，如果有幸作为讲师团的成员之一的话，我们感到很高兴和自豪。
李总
第三个方面，我觉得如何能够提高物业服务的服务品质，我们今天的话题里面有一个关于企业的资源聚集，大型企业的不断产生。
我觉得这对物业公司和物业行业来讲，对其他的经济行业都是完全相同的，当这个行业发展到成熟阶段的时候，一定会是走向大型企业资源聚集的这么一种现状。
所以说我觉得这是20多年物业行业发展的必然阶段，这个阶段的发生之后，可能会伴随着一些中小企业的困难。
那么这就要求物业行业里面的从业人员从中给予思考和考虑。
这个思考与考虑我有一个想法，就是通过国外的一些经验，服务行业发展的最高阶段是相对专业化细分比较明确。
我们已经看到均豪物业在设施管理方面，还有其他企业在专业管理方面。
这种专业化的细分对于行业的发展可能是一个方向，大家都有一个体会，我们就是按照国外一些中小酒店去的话，他所有的那些工程、服务，甚至服务人员都是专业化的公司来给你进行服务。
我觉得可以借鉴这种方式也不失为是一种发展方向。
在我们物业公司做出自己的特色，大型企业可以健全一些部门，可是作为中小企业今后的发展怎么样，我觉得不失为是转型的方式。
做自己最擅长的那一部分的专业分工，社会化的分工越细，服务越到位。
并且成本越低，目前我们正在处于这个转型期，我觉得如果真是下一步有这么一种发展的方向和可能的话，可能对我们这个行业的健康发展是有益处的。
中国指数研究院北京分公司总经理张英
同时对于中小型的企业不失为一条出路，中国的物业管理行业要分等级，也有很严格的规定，中小企业在市场开拓上也有很大的限制，在这样的条件之下怎么解决这个问题，我觉得可以从专业化分工的角度来思考。
这是我想谈的第三个方面的问题。
第四个方面，就是我们在谈到现在的物业管理企业盈利底下的问题，物业行业每个物业从业人员都很清楚，这里面既有一个大社会大背景的问题，但是也有我们物业管理企业自身的问题，是否是一个值价相符的幅度。
北京物业管理企业市场环境还算不错，我们在其他的地方都有项目，我们这些项目最终汇聚起来一看，不管是政府的法律法规的制定情况，到消费水平、文化程度和理性等等，综合考虑北京是相对来讲物业环境算不错的。
那么就算在这样的形势之下，物业管理的利润特别薄。
所以在经营过程当中很容易出现收支不能平衡的现状。
所以我想要解决这一个盈利能力底下、亏损面积比较大的现状来讲，就是解决通常的处理措施，一个就是要形成规模效应，盈利虽然低，但是有一个相对大的一个经营管理规模，也能够积少成多，这是一个方面。
第二个方面，物业管理行业应该开展广泛的多种经营，实际上多种经营在物业上面有很多的资源，一个是人的资源，二一个是物资的资源，环境的资源，都在物业管理企业的手上。
对人的资源应该在基本服务方面深化，想的更全，想的更细，这些服务是超乎于基础服务之外的，它应该是谁享受，谁受益，谁付钱。
第二个多种经营对我们整个掌握的物资资源和环境资源上讲，其实物业管理企业得天独厚，往往开发商看不上这些东西，卖一套房上千万，那些广告费用看不上，还不如交给你们做。
我们的企业，开发商地下室不要，空了两三年，之前去用不行，但是空在那里以后，我们想资源浪费了，物业企业也得扶持我们一把，就把地下所有的房间交给我们，尽管的出租，只要不违反国家的法律法规，注意消防安全，收益全归你们自己。
第二就是地上资源，地上资源也有很多。
所以我觉得要解决目前盈利能力相对比较低，物业管理费调价的可能性小的情况下，只能采取物业管理企业多利用手上的资源来进行调整。
可能我们北京新世界物业公司有一个相对比较实力雄厚的母公司做为支撑，还能给一些资源，所以我们今天还没有亏损。
我们现在也在考虑，一旦母资源一旦停止这种资源帮助的话，我们应该怎么办。
我想多种经营应该充分利用起来。
第三个方面，我有一个体会，物业管理企业给房地产企业在社会交流和人才培养等等这些方面都差距太远，更谈不上融资、上市，所以说我觉得这个行业还是发展的相对来讲是比较晚一点。
作为行业的从业人员，和从事这个行业的，像搜房网指数研究院这样的单位，我觉得接下来的工作是我们共同协调起来，如何对我们形成，物业管理协会都有，但是物业管理协会太官方。
说实话很多东西市场化程度不是太高，往往物业处说点什么，物业协会就开始来做。
但是真正企业需要什么，是需要市场化里面很现实的解决问题，而官方往往不会深入去解决这些问题。
我觉得通过我们的这些专业的从业人员在一个相对的平台上大家互相进行交流，如何提高物业服务现状，共同出主意想办法，这是解决问题的方向。
主持人：
像东光物业一直做的都是公共场所的物业管理，您这边，李总也说说咱们东光物业的困惑，交流一下。
李金波：
接到这个邀请之后，看了一下咱们邀请的讨论主题，中国物业行业发展的趋势，正好来之前我也简单的做了一些准备。
我听赵总讲，他们都是站在本企业的一些感受。
李金波：
大家的背景不同，但是处在同一个行业里，面对这个市场大家都有困难。
其实应该说物业行业诞生到今天将近30年了。
其实我觉得今天我们来谈这个事情，我觉得也是站在一个回顾过去、正视现在的角度来看我们这个行业。
通过30年的发展，我觉得大家现在遇到问题，遇到困难，都是非常正常的现象，任何一个行业从无到有、到发展都有一个过程也许叫阵痛期。
无非就是看面对市场选择的情况下，谁能生存下去，谁能适应这个市场，适应这个大环境。
刚才曹总讲的面对压力，作为我们来讲一样存在，像我们是民营企业，所有经营活动都是纯市场化行为，我们没有一个大的国有企业作为靠山，也没有非常响亮的港资名头，我们更多是跟着市场走，市场需要什么我们做什么。
这些年下，来应该说我们也积累了一些经验和感受，可能在十几年发展当中也有成功，也有不成功的。
我想有一点，这次来想与大家交流一下，不管我们是什么性质的企业，什么背景的企业，我们现在面对共同的问题是人的问题。
物业行业从目前来说成本越来越高，什么成本高？
原材料成本并没有大幅度的提高，真正大幅度提高的是用工成本。
物业行业里像外资品牌的还好一些，像我们这种民营品牌的企业在劳动力市场上的吸引力较低，压力就比较大。
在人工成本不断提高的同时，物业管理收益的增长却是很缓慢的。
面对这种情况下，我们内部有的时候也聊，物业行业能不能做下去？
作为纯市场化的企业来说，从事某一个行业赚取相应的利润才能做这个事情，才能够生存下去。
我们认为，现在市场的这种动荡、危机，或者说大家都觉得压力非常大的时候，机会其实也更多，也是市场给你一次再选择的机会。
可能有些企业会认为面对这么大的政策压力、市场压力，想不好下一步该怎么做，是以退为进还是怎么样。
其实我觉得，现在大家如果转换一下观念，换个角度来看这个问题，这是机会。
起码目前，我了解到很多小的物业公司现在纷纷考虑出让，把自己的企业卖掉。
他运行不下去，他连公司带项目带人员一并卖掉。
其实这也是市场化要达到的效果，就是优胜劣汰。
因为几千家公司都竞争的话，大家都做，而且所提供的服务又没有太多的差异化。
所以这个时候市场已经到了选择的时候，谁能够在振荡的时期更多的适应市场，谁就能生存下来，谁也就是最终的胜利者。
包括我们现在也在考虑这个问题，过去一个企业想发展，作为物业行业最简单的是多拿项目，从追求规模上考虑，规模上去了收入也会上去。
但传统的方式方法在当前的形势下未必适合，现在是规模上去了，但是你的成本一定会大幅度的上去，效率却未必上去。
所以从这一点应该说，行业内的，特别是广东、深圳的企业在这方面已经走在了我们的前面，他们更多强调效率与效益的扩张，而不是一味的追求管理面积的增长。
现在说企业发展，我觉得也到了一个兼并、并购的好时机，有实力的企业就是要把不好的小的企业兼并融合。
像中建是一个大型的企业，有很好的基础，就好比大质量的物体吸引力是很大的，能够产生集聚效应。
而作为我们这种纯市场化的民营企业，更迫切的需要在短的时间内能做大做强，否则面临的就是被市场淘汰，这是必然的。
这种情况下我们怎么做，其实我觉得每个企业都有自己的经营之道，最终还是要生存发展。
先要能够生存下去，然后在这个市场里快速的发展壮大，占有自己的一席之地。
东光物业这些年就是这么走过来的，通过这些年的发展，我们总结出自己的生存模式，我们擅长哪方面，我们能够给客户提供什么，所谓扬长避短，充分发挥我们的优势和长项，然后有选择的做出我们的特色。
比如说在博物馆这一块就做的多一点，积累了一些经验，可以说稍微领先了市场半步。
在我们公司管的项目里面，有老旧小区，有政府机关，也有博物馆，我刚才说的，不可能所有类型、所有的收费标准的项目都按统一的服务管理标准来要求，那是不现实的。
但是有些标准是统一的，比如涉及到安全方面的基础性管理标准，在公司内部我们是统一认识，统一要求的。
大家都知道，很多企业都过了ISO9000、ISO14000，都在做体系、标准，目的就是要指导我们的实际工作，理论实践结合起来。
其实我觉得做这些的目的只有一个，就是增强企业的竞争力，在市场生存下去，把自己打造的结实一点，面对风浪的时候能够生存下来，这才是最根本的。
主持人：
尤其每个企业可能也在探讨自己的特色，而且东光物业这两年慢慢也找到，摸索到适合自己的发展路，场馆。
场馆是不是也有标准，以后是不是引进一些国际的场馆，或者是国际上的场馆怎么做，空间还是有想象力的。
曹总说很羡慕民营企业，民营企业比较快，比较灵活，融资还有一些并购等等，其实也是可以加大速度的。
比如现在有些小公司，但是人员还不错，也还有特点，这个时候可以纳入到咱们发展当中来。
也是挺好的。
李金波：
刚才谈到成立讲师团，这个非常好，物业行业从成立那一天到今天，我个人认为面临最大的一个就是人力资源的培训问题。
近期我看过一本书，其中王石写了一段序，讲到万科物业员工自己的感受，没有成就感，不知道自己的职业方向，没有幸福感，觉得获取财富的能力有限。
在成就感和幸福感欠缺的情况下，造成物业人员的流动非常大。
这种情况同样也摆在我们企业的面前。
其实发展到今天了，面对市场的现实情况，面对劳动用工成本的不断上涨，我觉得如果还是沿用原有的劳动密集形经营管理方式，发展前景应该说是有限的。
我看到有些企业已经开始尝试在走这样一条路，尽可能的减少用工量，更多的工作通过技术手段实现，这应该说是一个很好的方向。
但这些不是说物业企业单方就能实现的，需要建设单位、发展商或者是业主方支持与认可，在项目前期建设，基础平台搭建时予以投入，后期物业企业才能操作，其实对大家都是有好处的。
主持人：
你刚才讲的这个，你们去年凯诚物业的张总聊，他底下的车，他是做写字楼的，就是长安街上面广场，他当时说，他那个物业写字楼、办公用楼，他每年要支付很多的物业保安，因为是属于智能化，因为在标准上面达到了这个。
但事实上他的设备没有发挥他的价值，他通过这个核算了以后，他把人员相对减少的，他把他的职能化用起来了，他每年能够一百万的成本。
但是效果还是很好的，效果也达到了，成本也降下来了，人员并没有增加。
不同的物业类型要用不同的办法来应对。
比如说小区、住宅的，可能跟写字楼不一样，写字楼的和一般的楼宇也不一样。
李金波：
过去物业企业更多承担的是解决就业问题，但是现在应该说随着经济的发展，农民工可以离土不离乡，未必到外面打工，现在就是招不到人。
主持人：
而且招上来的很现实，在农村什么都不会，到这里还得重新来。
曹洋：
招聘这个事情前面我们还可以挑挑拣拣，到了09年10年的时候就不行，周边河北省的建筑工地普通的小工什么都不会，就是推车就是一天60到80块钱，当时我们保安的工资水平没有这么高。
最后保安公司给我们建议，把招聘保安的价码按身高来量，这是一个很不人性的决定，但是我们没有办法。
到现在我们的项目涉及到一个保密的项目，我们招聘的时候出现了很大的问题，要求所有的员工要正式。
如果说招北京本地的，相对比较近的不可能实现。
怎么办，一个员工先放到公司总部，三个月完了再上岗。
我们一年的招聘成本把一年的都用完了。
最后我们承受不了了，最后我们出一半，业主出一半。
后来我们也跟有些专业的保安公司，跟他们了解了一下，他们实际上比如说保全，怎么样用机方替换人，他们在研究基础的问题，他们基本上在住宅小区，他们现在用机防比人防高。
我们现在就在探索怎么样能够让一个物业项目不要保安，照样安全。
主持人：
这是一个很大胆的想法，现在有成功的模式吗？
曹洋：
也就是解放军电视台那个项目，内部的应急都是我们自己所有的员工都是一个应急指挥员的职能，所谓应激就是以外的交通事故，或者是人员伤亡，或者是火灾。
这种项目的话，可能消防非常完善，所谓的应急就是放一个消防车，失火的现场需要保护电器设备，我们设施设备上甲方给予支持，我们的员工压力不大，所以应急的是事项对大家来说还是比较乐趣。
我知道这里面问题是很大的。
另外一个，刚才李总说的万科我也有一个感受，我们在07、08年的时候，发现了一个问题，自己的管理品质上不去，员工素质也提升不了，大家就一门心思学万科，但是怎么也学不好。
有一次我跟我们领导说，我说咱们去万科参观一下，参观一下觉得是不错，但是咱们哪儿做的不好，标准化的流程都有，但是咱们多换几个地方去看。
后来我们发现万科的模式是不能学的，因为它的产品从规划设计阶段就有一个同质化的倾向，比如说绿地，比如说设施设备，比如说建筑的一个结构，甚至地砖都有同治化现象，他们是很规范的用一套标准约束各个项目，就是我们定义的子产品，或者是子品牌。
但是我们每个项目跟每个项目总是差异太大，用同样的标准是不行。
我们通过参加万科每个产品需要分析，制定一个对它来说唯一适合的方法。
所以我们把我们自己的人基本撤掉，留下几个管理人员，剩下专业化外包。
剩下的我再想我的价值在哪里？
主持人：
从体系来讲，应该是这样。
曹洋：
但是他们显然从体系到管理水平上可能比我们要高一些，毕竟要设计一个房产项目的质量口碑的问题。
赵勇：
刚才大家谈到关于企业现在的问题，我刚才才看到给我们有这么一个题目，我不知道。
是这样的，作为香港的新世界来讲进入中国大陆时间比较早，94年就进来了，但是真正物业公司和房产项目的出来是97年，前面用了三年多做了前期的准备。
当时进来的时候不是大陆的新世界物业公司，是直接由香港的（乔乐）物业进来的。
另外我要分享一个经验就是水土不服的经验，当时进来做了四五年，有三个不满意，第一个满意是业主不满意，业主不满意我认为这个不能完全怪（乔乐）物业，他们不满意收费高，服务的没有那么好。
第二个是员工不满意，大部分是北京当地或者外地打工的，真正从香港过来的可能这三两个人，这三两个人进来以后，和大陆的文化老是有一些格格不入，就造成了他们领导的方式来讲，对员工产生了一些分歧。
第三个不满意当然出现在开发商不满意，这两个都不满意，开发商肯定不满意。
结果这一下就维持了五年，到了02年的时候，他们就想到这么好的项目做了半天以后，这么多人不满意怎么办，所以才开始我们把他们这些人留下，我们让他们做更高管的项目，比如说新世界在机场开的别墅区，你们做那个去。
然后我们自己组建一个合资企业，留下他的四个高管，但是以中国大陆的资深的物业管理企业的工作人员牵头，首先从企业文化上来讲就贴近，就相当于接地气。
但是又不实（乔乐）公司的高管还在这里，比如说工程总监，服务总监，这些相对服务要求比较高的部门，就由香港来做。
这样组建出来以后就形成了一个叫（祥和）物业，最后又出现了新世界物业，现在达到的条件是，既接了地气，又有了香港的管理的先进经验，所有目前来讲这两家物业公司实际上就是新世界的全资子公司，这两家物业公司满意度更高一些，适合国情了。
但是现在我们遇到的苦恼是，我们的流动性特别差，差的厉害，别人说招工很难，我现在是苦于这帮人不走，不走的原因是什么，第一个原因是待遇高，我们对员工的待遇的确高。
我举一个例子，我们每个员工每年15天休假，第二15天的休假至少有5到7天公司出钱旅游，其他剩余的自己安排。
所以他们很舒服，一个消防公司看到我们弱电工程师，特别想挖他，工资在我们公司的基础之上增加50%，他就是不去，第一点你们公司能维持多久，不知道，我一去你们公司不行，发不出去工资我没有办法。
第二个不去，这家公司福利待遇不错，今天你说这样，但是明天公司不好，你就不实现了。
我们现在正在做的是请一家咨询公司，配套我们做物业改革和发展商配套，他们改了两年了，我们没改，这个公司来了之后说，我得很少见，我们每年不超过5%的流动，很低很低。
其实每个人都知道，没有办法。
但是我们现在就遇到了高薪水，高福利和物业管理费永远不变的矛盾，过去我们不突出，当初（乔乐）收物业管理费是很高的，他延续下来以后，我们吃别人的老本吃了好多年，所以才维持了这么高的福利和高的薪水。
但是现在不行，老本吃完了，面临着要解决这些问题，就是市场。
我们现在有700多人，在全国各地，不包括保安保洁，管理了350万平米，现在这些公司告诉我们，你们必须缩编25%，你们可能在6、7月份就要发生极大的经济危机。
但是对于中下级人员不管这些，对我们来说就是危机，你没有办法。
所以说我们现在还能维持的另外一个条件就是我们的收费很高，不管是小区还是写字楼还是公寓，还是商场、酒店。
我们的收费率连续保持了5年95%收费率，基本上没有基本上外欠款，外欠款基本上都能收上来，所以才能维持到今天。
我到面临的，他们是招工难，我现在是人走不了。
我来到这个企业八年，我不算老员工，我们这儿最老的员工是97年的，并且这个比例占多大呢？
占70%。
你想这个企业，所以说我们觉得现在我们企业的风险很大，一个大是很封闭，过去过的很舒服，跟社会不交流，跟行业不交流，很舒服。
第二个它很保守，发展商有的是项目交给你做，不用像刚才李总谈到的要到社会上竞争，没有生存的压力。
但是今天我们已经走到这个坎上了，去年开始我们开始走向社会，过去我们很少去参加这样的研讨会、参加这样的学习，很少。
为什么今天很有感触，我就希望把讲师团带到我们企业培训一下，看看现在的社会形势是什么，他没有危机感。
现在我们企业自动的离职大概上升了，我们现在一到三月份已经达到5%了，希望到年底的时候达到15%。
我自己知道这是很困难的。
这是第二个情况。
第三，其实合资企业我刚才谈了（乔乐）到现在新世界的变化，但是就沾染了一部分当地企业的毛病，这也是事实。
我们的区政府很大，他给你强制一些东西让你很难受。
我其中一个老员工是区长的朋友，从我们的副总到我们的项目经理再到部门经理管不了他，早退、迟到的现象很频繁，三两天不知道到那儿了，最后项目经理没有办法了，他说他起到一个典型的破坏作用，他最后说你这样，叫他到我这儿我跟他聊，他说新世界在崇文区的底盘上，崇文区的区长跟我是好朋友，你们想处理我的话，先处理你们。
一个24岁的小女孩，我告诉他你今天必须走，他说你让我走，你就先走。
接地气了现在也麻烦了，也沾染了一些坏的东西。
我们现在也遇到了一些现在的苦恼。
主持人：
有些人也在里面，也属于15%当中的，就是不走。
赵勇：
作为这么一个合资企业有两点是最值得称道的，第一个就是目标管理，它特简单，他们从来没有年度报告，半年工作总结会，从来没有，就是目标管理，就是年初的时候两大目标，第一大目标是预算管理，就是你的预算香港抠的特别细，一般通不过，通过了你绝对不能超，超了要么是换人，要么是项目出了问题。
这是一个目标管理。
第二个高管，当地一个人不要，我们副总以上的算高管，高管全部由香港人去，北京地产开发的总经理是我们的上级，这个是由香港控制的。
这个让我们有一个自由的自主权，有一定的空间。
真正大的决策香港只要确定了他就用你，他就不怀疑你，同时他有另外的监控措施，比如说预算管理，他还有几个香港外资的高管这些。
地方的发展商上游一般不介入你的工作，这个是他的特色，我也在其他的物业管理公司做过，很多是受上级的制约，地产的制约，什么股东的制约这些。
因为香港的股东都不认识，他们都不到北京来，他不给你下任务，你给他报了目标、预算以后，他就给你下一个批复，你就去做，年底看完成没有。
在其他企业就是半年一个总结，全年有一个考核，他没有，就是这样。
如果我觉得相对有一点，一个是自主权，第二个是目标管理。
主持人：
所以说今天三家企业不同的性质，代表了一大批企业存在的问题，像国企招人，但是你刚才提到，中建物业所管的类型项目比较多，这可能是。
主持人：
可能这个，因为现在提到刚刚说的人的问题，类型多的话设立不同的招要用的多，这么多类型整理归纳三种可能五种，这么多人也能对付得了。
曹洋：
之前不是说学习万科，我们发现万科每新开发一个项目，物业公司就能跟上，十个项目抽调一个人过来，都可以做。
我们比如说这个项目设施设备管的好，或者是保安保洁管的好，但是抽调过来依然不能适应。
这是一方面，而国企也存在着一个用人开不掉的问题，招聘员工成本固然是很高，这是机构的问题，管理体系的问题。
所以我们宁可底薪养闲人，但是也不敢解聘，解聘的成本太高。
主持人：
咱们在用人方面有什么新的好的策略吗？
李金波：
其实大家都在同一个城市，同一个行业，面临的问题也是一样的。
我记得我们董事长曾经说过一句话，说如果这个企业都不在了，那么谁的关系都不行。
一个企业都生存不下去了，还有什么关系可言呢。
我们公司内部有一个共识，谁影响了企业的生存，企业就砸谁的饭碗，没得商量。
就是这么简单的事情。
主持人：
像目标第一责任制还是有的，比如说一个小区的管理，刚才李总的压力比您大多了。
赵勇：
我也在民营的物业管理企业呆过，我就很体会，说良心话，我为什么到这个企业去，其中一点这个企业比那个企业压力小一些，我就是从（永庄）
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