企业核心员工的绩效管理.docx
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企业核心员工的绩效管理
论企业核心员工的绩效管理
第一章 核心员工在企业中的作用及实施绩效管理的必要性
1.1核心员工的认定及作用
管理学家汤姆·彼得斯说：
“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。
从强调对物的管理转向重视对人的管理，是管理领域中一个划时代的进步，在过去相当长的历史时期内，管理部门专注于资本配置、衡量实际工作效率等工作，把企业员工只看作一种在有效生产过程中可替换的零部件，而不是一种有价值的人力资源。
今天，旧的管理方法和管理理念受到颠覆，越来越多的管理者认识到，应当把人当作一种使组织在激烈竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来发掘，把人的成长价值置于具体生产价值之上，并在此基础上，彻底地重新确定公司和员工的关系。
现在，很多企业的管理理念中有一条“员工第一”，企业所有收益的取得离不开员工的劳动，员工的聪明才智是企业价值的体现，企业只有稳定一支骨干员工队伍，企业的管理制度、规范程序、文化理念才能以一贯之地执行到位，因此，企业必须稳定自己的核心队伍。
1..1.1核心员工是企业员工中关键的少数的中流砥柱
在企业，总会有一些员工属于关键人物。
他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用，他们是企业的“核心员工”。
这部分人数如何确定呢？
根据“80/20”原理，企业里80%的工作绩效是由20%的关键员工创造的，20%的关键员工又影响着80%的普通员工。
可以认定，这20%的关键员工就是企业的“核心员工”。
按我们的常理来说，关键的少数，次要的多数，对员工的划分同样适用于此理，关键的是20%的员工，他们在企业员工中所占的比率是较低的，但就是这少数的员工对企业起着关键的作用。
1.1.2核心员工为企业创造更多的高价值和高效益
核心员工的作用的发挥和去留对企业绩效以及未来发展都具有举足轻重的影响，他们是企业利益最大化的最关键的岗位，企业大部分的效益和价值依靠于这部分员工完成和带动。
作为企业管理、发展的人力资源支柱,充分认识并高度重视核心员工的价值和作用，对于加强员工队伍建设，具有重大的战略意义。
1.2对核心员工实行绩效管理的必要性
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。
绩效考核是晋升和培训工作的依据。
通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。
绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。
绩效考核还是奖励的合理依据。
在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。
因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。
本文上述文字对如何培养、稳定企业的核心人员做了各方面的阐述，其目的就是要说明企业必须把绩效管理作为稳定人才的一种必然手段和管理措施。
1.2.1绩效管理是现代化企业管理中的重要部分
自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。
多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。
绩效评价的明显缺点在于：
对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使核心员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。
因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使核心员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
1.2.2绩效管理可以促进质量管理
组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。
近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。
实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）。
因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。
可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。
1.2.3组织结构调整和变化后，需要采用新的管理绩效的措施
多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：
减少管理层次（de-layering）、减小规模（downsizing）、适应性（flexibility）、团队工作（team-working）、高绩效工作系统（highperformanceworksystems）、战略性业务组织（strategicbusinessunits）、授权（empowering），等等。
组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：
给核心员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给核心员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给核心员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。
第二章 企业在核心员工管理中存在的问题
2..1 核心员工频繁流动是企业人力资源管理中常见的问题
市场经济的发展和人力资源市场的不断扩大，为优秀人才的共享、流动创造了条件，计划经济条件下“铁饭碗”等因素对人才的桎梏已逐步瓦解，人才的合理流动是市场发展的必然要求，也是企业发展的迫切需求。
2.1.1 国企核心员工流失情况
根据国资委对53家中央骨干企业调查数据显示，自1998年以来，有71766人离开了中央企业，占同期接受高等院校毕业生的31%，占现有管理层人员的10.8%，流失人才的年龄大多在40岁以下，包括一些已经崭露头角的人才。
随着我国产业结构的战略性调整，外资、合资和民营企业的发展壮大，对国有企业核心，员工的争夺已经呈现白热化。
相比之下，国有企业由于观念、体制、机制的制约，核心员工大量流失。
显然，核心员工的流失，已成为制约企业改革发展的“瓶颈”
2.1.2 民营企业核心员工流动情况
随着市场经济的发展，国企因技术力量薄弱、企业负担重、管理模式滞后、创新意识缺乏等诸多因素的影响，竞争能力逐步衰退。
随着改革改制的深入，大部分企业被民企并购并重获新生，在这些规模大、管理先进的现代化企业里，员工的聪明才智得以充分发挥，企业的效益得到最大化。
同时，这些企业积极、人性化的管理方式和良好的发展前景，像梧桐树一样，引来成群金凤凰，使企业聚集了更多的优秀的骨干员工，企业的经营理念和持续稳定的发展势头，获得到了员工的认同，个人价值的充分体现使骨干员工更容易稳定在企业里寻求更广阔的发展平台。
湖南优秀的民企里像三一、远大、威胜等规模庞大的企业，虽然用人标准高，但每年仍吸引着大量优秀的人才落户在企业里生根发芽，包括国企培养出来的一些优秀员工，而企业每年又通过考核等方式对员工进行优胜劣汰，使精干的核心团队的战斗力越来越强劲。
2.1.3核心员工流动短缺特点
我在一家国有企业下属的多元服务行业工作多年，深感近几年人才难求，企业需要优秀的、专业性强的职业人才，而市场却缺少相适应的千里马，尤其是核心关键岗位的员工相当稀缺，人才的短缺直接影响企业的经营管理，没有优秀的员工就不能创造企业的最大利益。
综合分析，我个人认为，造成企业核心员工的短缺的主要原因有以下几方面：
一是结构性短缺，由于我国职业教育体系中未真正有效发挥培养、教育职业人才的作用，进入市场的职业人员如职业经理人等，缺乏职业培训，个人素质处于较低水平，使符合企业要求的优秀人才缺少；二是流失性短缺，如上述分析中所说到的，员工的价值观、职业观发生了巨大变化，流动性高，一旦出现熟悉环境或不满现状等情况，就会流动到其他行业和企业里。
三是供应性短缺，全国各大中心城市的经济持续快速发展，各区域和行业对劳动力的吸引形成争夺态势，市场对优秀人才、核心人才的需求出现供求矛盾。
2.2企业核心员工流失原因分析
企业员工需要在正常范围内产生一定的流动，新鲜血液的加入能使企业不断地保持旺盛的斗志和精神面貌，保持强有力的战斗力。
当一个企业核心员工队伍无法形成，普通员工流动异常高时，企业必定会因人的问题产生一些影响，而核心员工稳定也必然会起到带动作用，从而企业人才资源的流失降至最低。
造成核心员工的流动的原因是多方面，简单来说，主要有以下几点：
2.2.1部分企业对核心员工的重要性认识不足
深入分析企业核心员工流失的原因，除了经济全球化，外资企业和民营企业的“人才抢滩”的外部影响因素之外，企业内部因素还存在一些不容忽视的问题：
一是对核心员工队伍建设的重要性和紧迫性认识不足，核心员工社会地位低，企业对核心员工存在偏见。
这一点在国企中比较常见，论资排辈的管理模式使一些真正具有才干的人才难以得到充分发展。
二是企业对工程技术人员的继续教育和在岗工人的培训欠缺。
这不光是企业的问题，也是我们的一个社会问题，综观长沙市对各企业技术工种人员的技能培训情况，对工程技术人员的继续教育和技术培训大都存在不务实的情况，培训大都以提高主办单位的经济效益为首选，培训后对效果的评估及考试、考核基本流于形式。
而企业内部对技术人员的培训问题更加明显，因是技术岗位，专业性强，企业的培训老师一般不具备相应的专业知识，只能通过员工之间的传、帮、带，以老带新，新技术、新思想的传达往往受阻。
三是员工内部流动不畅，人才难尽其用，以长沙市的酒店行业为例，连锁品牌集约化发展是高星级酒店目前的趋势，对一般单体酒店而言，员工内部流动不畅是一大突出问题。
而连锁酒店对员工通过培养、提升和转岗流转等能较好地解决此问题，如华天酒店集团，因规模化发展使其内部的员工可实现频繁的流动和提升，员工通过企业的统一培训上岗、转岗，发展空间更大，更利于稳定员工的心态。
目前华天集团已成立自己的酒店管理学院，对员工的培训更加规范化和日常化，这种模式对员工的能力提高是一种极大的促进。
四是考核流于形式，分配缺乏激励性。
五是员工的个人价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。
企业未能把企业文化建设纳入人力资源管理，企业文化所具有的动力功能、凝聚力功能、融合功能、约束功能没有被利用。
因此，认识并重视核心员工的价值和地位，大力加强核心员工队伍建设，已经成为一项十分重要而紧迫的任务。
企业若不能以“高效率、高工资”的少数精锐员工，发挥有效的经营效果，难以再继续成长；实行“精兵主义”要靠全体员工产生努力奋发的意识，发挥自己之潜能，才能发生效果。
2.2.2 员工价值观、世界观产生新的变化趋势
中国经济迅猛发展，国民的受教育水平大幅度提高，年青一代人的知识和技能大幅度提升。
国家政策宏观调控下建立起来的经济开发区、经济特区等先富起的中心城市，对人才的渴望和需求与日俱增，由于市场提供了广泛的求职机会，且打破了原计划经济下的薪酬体系，多劳多得和高岗高薪问题使求职者对高薪岗位趋之若鹜，包括刚从学校毕业的大学生，首选目标都放在白领和管理者的岗位上。
市场对人才的要求是苛刻的，现在，不少企业也在抱怨人才难求，MBA这样的人才也难以稳定，而另一方面，部分学生在高不成低不就的情况下，采取为求生计先选一个岗位，边做边选合适的岗位继而频繁跳槽的态度在企业工作。
我个人认为这是一种对企业、对自己都不负责任的行为。
由此也可看出，社会发展所带来的不只是经济的发展，还有人的思想观念的转换，员工的价值观和世界观随着社会大环境的变化也发生着巨大的变化。
首先值得肯定的是员工的知识水平确实有提高，但素质、技能、敬业精神和道德水平等方面和其他国家相比都存有不少的差距。
世界经济论坛发布的《全球竞争力报告2003-2004》：
中国的成长竞争力指标在102个国家/地区中名列第44位，，下滑了4位中国的商业竞争力指标在95个国家/地区中排名第6位，下滑了7位。
为什么中国的综合国力增强了，而国际竞争力却下降了呢？
一个重要原因，就是我们国民素质的问题：
中国7000万技术工人，高级技工仅占3.5%,而西方发达国家占40%以上，我们的人才都流向了哪里，都在做哪些岗位？
大学院校规模、师资不断扩充校门前照旧还是车水马龙，而技工学校却门庭冷落，生源严重不足。
这是我们国家整个教育体系中存在的问题，而这种问题的出现就导致了人才技能上的不足和思想观念上存在的差异，年轻一代经受不起工作上的压力，心理承受能力差，遇事先躲避，受到委屈立即辞职。
在我们身边的企业里，这种事例不计其数，高知识的员工缺乏技能，缺少务实精神，形成了小事没人做，小事做不透的局面，这对企业的经营、管理是非常不利，对企业员工队伍的稳定和核心员工层的打造也是非常不利的。
中国社科院教授赵英曾谈到：
中国走上市场经济的道路，不仅需要体制的改变，而且需要文明形态和国民行为的改变。
我很同意这个观点。
创维集团2001年引进8名MBA，但一年内都离开了。
该公司第四次去北大招MBA时，开出了“不低于2000元月薪”的承诺，引来的是一阵笑声。
许多企业的人力资源负责人对MBA的实际能力提出质疑，眼高手低、心浮气躁成为最多的批评词汇。
浮躁的企业是长不大的，浮躁的人也是长不大的，浮躁被扎实所替代，冲动被理智所折服，这才是长大的硬道理。
而我们现在的企业员工中很多人就缺少这方面的认识和坚定的毅力，就导致企业人才的流动率异常，有的高达200%以上。
2.2.3 企业绩效管理体系的设立和执行存有不完善之处
中国先进企业的发展模式是在近年成熟起来的。
海尔集团原也是在濒临倒闭的国企中强大起来的。
我认为，我们国家绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者，绝不缺少各类规章管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行者。
在传统的管理下，上级只要求员工顺从，努力工作，无法促使员工主动工作；并且由于主管规定各人之工作内容，交代下属如何去做，常使下属站在反对的立场，这是因为规定的工作目标不易为下属所接受，于是产生反抗心理。
在这种情况下，个人就不会集中全力于目标上。
于是，不少员工就出现了慵懒、拖拉、懈怠等工作作风，我个人认为，这些问题的出现主要原因不在员工，而是企业的管理。
海尔集团困难时期，曾出现员工工资无法保障的情况，在这种艰难的条件下，公司员工选择的不是离开，而是不计得失同企业共同发展，共渡难关。
如果说海尔员工当初的选择是因为企业做强做大的信念和文化理念深耕密植于员工脑海中所迸发出的激情，那么，海尔经过这么些年的发展，成为一个国际知名品牌，她所依靠的是什么？
是企业的现代化管理。
对企业员工人性化的、科学、合理的绩效管理。
海尔发明了一种“OEC”的管理模式对企业的良性运转起到积极的推动作用。
其中“O”代表overall意为全面的，“E”代表“everyone、everything、everday”,意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“controlandclear”意为“控制和清理”，其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
这一管理方法概括为“五句话”：
总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
而我们很多效益不好的企业，在对人力资源的管理中总是存在问题，缺少一套完整、规范的绩效管理制度，领导层缺乏对绩效管理的重视和战略部署。
中国改革开放以来，涌现出多少先富起来的风云人物和辉煌一时的企业，又在企业界演绎了多少大败局的故事。
三株，曾在短短的三年时间里，销售额提到了64倍，达到80亿元，打造出了无比辉煌的保健品帝国，拥有15万员工的三株轰然倒下后，难得的企业管理帅才吴炳新1997年在三株年终大会上，总结了三株的十五大失误，其中就有一条组织人事工作与公司的发展严重不适应。
企业越大，其人员结构、人事管理也更为复杂，但万变不离其宗，人是企业发展的关键因素，对人的管理是企业管理中的重要一环。
第三章 解决核心员工流动的管理对策
3.1 建立绩效管理
绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。
即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。
PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。
3.1.1 绩效管理概念
绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动。
绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。
”绩效考核也称绩效评价，对员工现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。
3.1.2 PDCA管理模式
员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。
PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。
3.1.3 PDCA模式流程
现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。
在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高，流程图如下。
P---计划，根据要求，逐项列出，找出最需要改进的问题。
D---实施，实施改进，并收集相应的数据。
C---检查；根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。
A---改进；采取措施，以持续改进过程，并加以推广。
3.1.4流程分析
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。
通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。
可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对核心员工的期望，核心员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。
通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。
通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。
在整个的绩效管理中，核心员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，核心员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。
这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。
在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。
同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。
总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。
3.2PDCA模式实现的目的
3.2.1最终目的
企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：
1．培养企业优良绩效文化氛围；
2．立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；
3．建立企业高素质、高效率的员工团队；
4．鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；
5．不断挑战创新为企业追求卓越成效；
6．建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。
3.2.2 企业实施PDCA具体目的
具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：
时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。
同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。
可以认为：
考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
3.3 企业现阶段PDCA绩效管理不足之处及解决办法
3.3.1企业实施PDCA模式的制约因素
在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：
1.员工个人：
能力、知识、技能、性格、工作态度等；2.企业组织系统：
工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。
个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。
也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。
3.3.2对核心员工绩效管理中的不足
我国各大企业推行实施绩效考核制度已经多年，真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少，绩效考核实施过程存在不少问题：
首先，绩效考核目的不明确。
很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。
当前约有75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，而使绩效管理误入歧途，这一点值得企业高度关注。
绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
其次，员工对绩效考核工作的不理解。
绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考
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