读书笔记之大变革时代的管理.docx
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读书笔记之大变革时代的管理
大变革时代的管理
序言：
德鲁克1909年生于奥匈帝国的维也纳，先后在奥地利与英国受教育。
1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
1937年定居美国，曾在一些银行、保险公司和跨国大企业中任经济学家与管理顾问。
1942至1949年，任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授，1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。
德鲁克在管理学领域长期耕耘，著述颇丰，是现代经验主义管理流派的创立者。
其著作已译成20多种文字，在世界各国畅销。
德鲁克有时候被称为现代管理之父，他把对社会经济力量的深刻的理解和务实的见解结合起来，指出了领导人应如何将絮乱转化为机遇。
他以罕见的综合分析天赋，不断地涉猎各种知识学科，从日本艺术到高等数学中的网络分析理论，由此来滋润他的永不知足的头脑。
德鲁克认为，未来的世界正由一些完全独立自主的个体在创造。
明天将会如何，主要取决于今天的决策者，尤其是企业的经理人员，取决于他们的知识、洞察力和素质。
德鲁克管理思想的一大特点是以他杰出的宏观思维为基础，即始终把企业管理置于一个大的宏观背景之中。
他比较早地研究信息时代发展对管理所可能产生的巨大影响。
他提出了“知识工作者”这个概念，未来的管理将要面对的是知识工作者，并由此而产生一些新的矛盾，从而，管理的形式、手段与结构等也必须会有相应的变化。
著作中也较早地分析了电脑进入管理领域对决策所可能产生的巨大影响，不过，他相当理智地认为，电脑的真正好处是可以代替人进行复杂的运算，从而使各层管理人员有更多的时间学习如何管理，如何做出卓有成效的管理；必须清醒地认识到，电脑不可能取代人来进行决策，更不可能把普通职员都变成决策者。
德鲁克强调管理者要把握发展的机遇、变动的机遇。
我国目前的市场经济是属于社会主义初级阶段的市场经济，或者说还是一种不完善的市场经济，但是，这绝不妨碍我们去学习借鉴市场经济中具有普遍性的管理经验，也决不排斥源于公有制企业的一些优秀的管理经验。
中国企业改革整体情况并不理想：
一是经济效益欠佳，仍有相当比例的国有企业亏损；二是企业资产质量不高，特别是资产负债率偏高；三是产品更新换代缓慢，市场占有率下降；四是人才流失，资金缺乏，企业发展后劲不足。
吸取世界上发达国家先进的管理经验，结合我国企业管理的优秀传统，形成具有中国特色的现代企业管理经验，是我们的宗旨和愿望。
经营的理论：
世界经济正在从命令模式向知识模式转换。
经理人员必须学会在没有命令权威，也就是你既不是被控制的也不是控制他人的情况下去进行管理。
一个经理承担起信息责任首先要认清知识的差距，要了解你需要知道的究竟是什么，成为信息通。
年轻人必须注重自身的职责能力，个人必须承担起责任，明确自己要履行的职责。
通用汽车公司的理论：
P9
自二十年代初，通用汽车公司便假定美国的汽车市场在价值上是同质的，由特别稳定的收入集团所分割。
在管理层的控制下，“性能良好的”旧车之二手价值是唯一的自变量。
很高的贴换价值使得消费者能够在购买新车时下一个新的类型——换句话说，购买边际利润较高的车型。
根据这个理论，频繁地或大幅度地改变车型只能够压低贴换价值。
通用公司长期大规模生产但每一年的车型作最小的变动，其结果是统一的年度车型在市场上达到最大数量，而每辆车的固定成本降至最低。
通用公司最后把这些市场和生产的设想转化为半自主的部门结构，每一个部门专注于某一个收入阶层，并作出相应的安排，使得它的最高价格的车型与另一部门的最低价格的车型重叠，从而在二手车价格居高不下的情况下迫使人们购买价格更高的车型。
通用汽车公司的把市场与顾客的紧密网络假设和核心能力与组织结构的假设结合在一起。
经营理论三个部分：
P10-P11
第一，对组织所处环境的设想：
社会及其结构、市场、顾客、技术等。
第二，关于组织的具体任务的设想。
第三，关于实现组织之使命所需的核心能力的设想。
有效的经营理论具体方面：
P11-P12
一、有关环境、使命和核心能力的设想必须符合实际。
二、关于所有这三个方面的设想必须彼此互相适应。
三、经营理论必须为整个组织的人所知道和理解。
四、经营理论必须受到不断考验。
经营理论过时组织的行为：
P13-P17
首先，立即着手重新思考，并再一次提出问题：
关于环境、使命和核心能力的设想究竟有哪些最准确地反映了现实。
随后有必要采取预防性措施，即在组织内部建立起对其经营理论进行的系统监查和测试。
有必要进行早期的诊断。
最后，有必要对处于停滞状态的理论再思考，并采取有效的行动，以改变政策和实际操作，使组织的行为符合其环境的新现实，符合对其使命的新定义，符合有待开发和获得的新的核心能力。
预防性措施有两项，如果前后一致地利用起来，这两项措施应能使组织保持警惕，有能力迅速改变自身和其理论，第一项措施为抛弃失效的经营理论（一个组织的经营理论之失效，有两个较清楚的信号。
其一是意料之外的成功——无论是该组织自己的还是竞争对手的。
另一个是意料之外的失败——同样，无论是自己的还是竞争对手的。
建立、维护和恢复一项理论并不需要一个成吉思汗或达芬奇坐在经理办公室里。
它并不关系到天才，它关系到的是努力工作；它并不是聪明与否的问题，而是责任心的问题。
）;第二项措施为研究你的业务范围之外发生的事情，特别是研究非顾客。
尽管关注顾客是至关重要的，但这并不是全部。
一个组织也必须是受市场驱动的。
一个组织达到自己原来目的之时，也总是其经营理论过时之日。
任何组织在相当短的时间里两倍三倍地扩大自己的规模，就必定会超越自己的理论。
有效决策原则：
导致生命退化变质的疾病绝不会由拖延时间而得到治愈，需要的是决定性的行动。
P18
不确定性：
P19-P23
不确定性的计划者问的是：
“已经发生的事情中究竟是什么将创造未来？
”
企业经营者有必要问：
“这些已经实现了的事实对我们的业务经营意味着什么呢？
它们创造了什么机会？
构成了什么威胁？
在企业组织和经营方面，在我们的目标方面，在我们的产品方面，在我们的服务方面，在我们的政策方面，它们又要求什么样的变革？
以及它们将使什么样的变革成为可能并会带来好处？
”
成功的革新是利用已经发生的变化。
善于利用结构性趋势的人几乎肯定会获得成功。
最重要的结构性趋势是消费者可支配收入的分配领域中发生的趋势。
“已经发生的事情中究竟是什么将创造未来？
”这个问题的答案就是潜在机会。
分析已经发生的事，表明企业能够做什么和应该做什么。
使一个企业的力量在跟上已经发生了的变化实际上产生出一个行动的计划。
它使得企业将意料之外的事情转化为优势。
这样不确定性就不再是威胁而成为机会。
然而，这里有一个条件：
即当机会来临时，企业要创造知识和人员的资源以作出反应。
这意味着开发了一个独立的为未来着想的预算。
五种致命的的经营错误：
P24-P28
第一种是最常见的错误是崇奉高额利润率与“溢价定价”。
教训是：
崇奉溢价定价总是为竞争者创造市场。
高额利润率不等于最大利润。
利润总额是营业额乘以利润率。
因此，最大利润是通过产生最大全部利润流的利润率而获得，而这个利润率通常也是产生最佳市场定位的利润率。
第二种错误和第一种密切相关：
对一种新产品错误定价，以“市场最高承受度”为限。
第三种致命的错误是成本推动的定价。
唯一行得通的是价格推动的成本核算。
第四种致命的经营错误是在昨天的祭坛上牺牲掉明天的机会。
第五种致命错误是把精力花在问题上而让机会听之任之。
管理家族企业
就所有功能性的工作而言，专业管理和家族管理的企业之间没有任何区别：
研究、营销、会计等等。
但是在管理方面，家族企业需要有其自身的完全不同的规则。
这些规则必须严格遵守，否则，家族企业就难以生存，更不用说发达了。
第一条规则是，家庭成员不可以在企业里工作，除非他们和其他非家族成员的雇员至少一样能干和勤奋。
第二条规则同样简单：
无论公司管理层有多少家族成员，也无论他们多么出色，有一个高层职位必须由非家族成员来担任，典型的是财务主管和研究部主管。
换句话说，家族企业需要一个高级成员——一个极受尊敬的人——他不是家族一员，也不会把生意和家族搅在一起。
第三条规则是，在家族企业中，除了那些极小的以外，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士。
（然而在忠实遵守上述三条规则的家族企业里，当管理层发生继承问题时也会有麻烦——常常是分裂。
解决的办法只有一个：
把继承问题的决策交给一个既不是家族成员也不是企业一部分的外来者。
但是当继承问题已经尖锐时再找外来者帮助通常就太晚了。
所以，越来越多的家族企业早在必须作决策以前就试图找好合适的外界仲裁者，理想的情况是在家族成员开始对继承有分歧前就好。
在“家族管理的企业”中，决定一切的词不是“家族”，而是“企业”。
适用于总统的六条规则
第一条：
否认现实，并把自己贬低为无效的人;第二条：
集中精力，不要分散自己；第三条，决不对一件肯定的事情过于自信；第四条：
一个卓有成效的总统不搞微观管理；第五条：
总统在其政府中没有朋友；第六条：
一旦当选，立即停止竞选的那一套。
网络社会的管理
完成大部分工作的人可能不是该组织的雇员，而是外部承包单位的雇员。
组织的新社会
知识只是在被结合进一项具体任务时才是有生产效应的。
现代组织必须根据不断的变化而构筑起来。
组织的功能是使知识起作用——把知识化入工具、产品和流程；化入对工作的设计；化入知识本身。
具有任何知识的任何人都必须每隔4年或5年更新知识，否则就会过期。
并不是只有科学技术才创造新知识，使旧知识过时，社会革新也同样重要，而且常常比科技革新更重要。
对经理来说，知识的内在动力提出了一个清楚的要求：
每一个组织都必须在它的结构内部建立起对变化的管理控制。
一方面，这意味着每一个组织都必须准备抛弃它所做的一切事情。
经理必须学会每隔几年对所有的流程、所有的产品、所有的程序、所有的政策都提出问题。
另一方面，每一个组织都必须致力于创新。
具体地说，所有管理层都必须致力于三项系统的实践。
第一项是持续不断地改善组织所做的每一件事；第二项是每个组织必须学会利用它自己的知识，也就是，从它自己的成功中开发下一代的应用；最后一点，每个组织必须学会把创新——今天的创新可以是而且必须是有组织的——作为一个系统的流程。
组织生活的另一个事实：
现代组织必须处在一个社区里，但不能属于该社区，不能使自身屈从于该社区的目标。
它的“文化”必须超越社区。
因为决定一个组织之文化的是任务的性质，而不是该任务在其中履行的社区。
此外，每一个组织都有它的价值体系，这是由它的任务所决定的。
所以，在其文化中，组织始终是超越社区的。
如果一个组织的文化和该社区的价值发生冲突，组织必须占上风——否则它就不能对社会做出贡献。
现代组织有着也必须拥有社会权力——很大的社会权力。
组织的权力可以为政治权力所限制，使它服从于合法的程序，并得到法律的审核。
除非权力受到责任的制衡，否则权力就会成为暴政。
一个组织只有在集中于一项任务时才是由效能的。
分散化只会毁灭一个组织履行职责的能力。
由于现代组织是由专业人员所组成的，每个专业人员都有其狭窄的专业领域，因此其任务必须是一清二楚的。
组织必须执着于自身的任务，否则它的成员将会感到困惑。
他们将会按照自己的专业行事，而不是将它应用到共同任务上。
知识工作者仍然需要生产工具，但是没有属于该知识工作者的知识，这台机器是无用的。
现代社会的一个新的紧张状态——是忠诚再也无法通过高薪来得到了。
组织要得到知识型雇员的忠诚，就必须向他们证明，它提供了优越的条件使他们得以最佳地运用他们的知识。
团队只有三种类型。
第一种是网球双打型的。
在这种团队里——它必须是小型的——每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。
第二种是足球队型的。
每一个队员有一个固定的位置，但整个队伍是整体移动的（除了守门员），同时，队员们又保持各自的相对位置。
第三种是棒球队型的——或者是乐队型——每个成员都有固定的位置。
在组织里，没有什么事情比转换团队类型更困难了。
对组织的使命、精神、绩效、结果都必须有人去负起责任。
在现代组织里，管理的工作并不是指挥，而是激励。
每一个组织的基础是知识的组合和展开。
三种类型的团队
三种类型的团队——每一种在结构、在对它的成员行为的要求、在它的力量、它的脆弱之处、它的局限性、它的要求，以及首先是在它能够干什么和用它来干什么等方面，都是不同的。
第一种类型是棒球型团队。
团队的成员都在这个队伍里行动，但都不是作为一个团队在行动。
大家有绝不离开的固定位置。
这种团队可以对每一个成员分别作出评估，每一个成员都能够有清楚具体的目标，承担起各自的责任，每一个成员都能被衡量。
但它是没有灵活性的。
第二种类型是足球型团队。
队员们也有固定的位置，但他们是作为一个团队在行动的。
这种团队具有灵活性，但它比棒球型团队有着远为严格个要求。
它需要“随机应变”。
第三种类型是网球双打型团队。
在双打型团队里，成员们有着主要位置，而不是固定的。
他们都被假设为要“包含”他们的队友，适应队友的长处和弱点，在“比赛”中根据变化的需要做出调整。
这种团队必须非常小，最多5至7人。
成员必须一同培训，共同工作相当一段时间，才能发挥一个团队的充分作用。
整个团队必须有一个明确的目标，但对每个成员的工作和职责履行而言，则有着相当的灵活性。
在这种团队里，只有团队在“运作”，各成员则都在“作贡献”。
团队是一种工具。
作为工具，每一种团队的设计都有着它自身的用途、自己的特点、自己的要求、自己的局限。
团队工作无所谓“好坏”，也无所谓“合意与否”——它是一个事实。
人们在任何地方共同工作或行动，就形成一个团队。
出于什么样的目的使用什么样类型的团队乃是必须作出的至关重要、极为困难、风险很大的决定，但不作决定甚至更为困难。
而管理人员则必须学会如何作出这样的决定。
零售业的信息革命
服务意味着提供信息。
顾客——至少是大量顾客——需要的并不是令人感到享受的购物，而是令人感到轻松、没有痛苦的购物。
通晓数据,熟悉情况
经理需要问:
完成我的工作需要什么样的信息?
什么时候我需要信息?
成为信息行家就是信息使用者所面临的第一个挑战.
组织也必须成为信息的行家.它也需要学会问：
在这家公司里我们需要什么样的信息？
什么时候需要它？
以什么样的形式？
从何处去得到它？
当涉及非市场的信息时，如何得到这些数据：
如何验证它们；如何把它们溶入现有的信息体系使它们在企业的决策过程中起作用——这是信息使用者今天面临的第二个主要挑战。
最后，也是最为困难的新挑战：
我们必须把企业如今仍然在平行运作的两种信息体系结合在一起——基于电脑的数据处理和会计核算体系。
挑战将越来越不是技术性的；挑战将是如何将数据转化为可用的信息，可以被实际使用的信息。
我们需要权衡，不是计算
我们知道某项服务收了多少，花了多少，花在什么地方等，但我们并不知道这些支出是如何与该服务组织的工作及其结果联系起来的——这正是医院、学校、邮局的成本失去控制的原因之一。
真正要紧的成本是整个经济流程的成本。
市场地位的失去或创新的失败，一直要到损害已经造成才会在会计的账面上反映出来。
经理们今天所需的信息
概念和工具是互相依存的和交互式的。
基于经营活动的成本核算还记录不做某事的成本，所以，它不仅使得成本控制更出色，而且也越来越多地控制了结果。
光明白你的运营成本还是不够的。
要想在竞争日益激烈的全球市场上成功地竞争，一个企业就必须知道它的整个经济链的成本，必须和该经济链的其他成员合作以控制成本，使产出最大化。
促使公司采用经济链成本核算的一个强大动力是从以成本为主导的定价转向以价格为主导的成本核算。
企业因创造财富而得到回报，而不是因为它能够控制成本。
最古老和使用最广泛的判断性管理工具是现金流和清偿能力规划，以及一些标准的衡量手段。
这些衡量手段也许可以称作基础信息。
每个组织的核心能力都是不同的；或许可以这样说，核心能力是一个组织个性的一部分。
但任何组织——不仅仅是企业——都需要一种核心能力：
创新。
需要用判断信息来管理现有企业以创造财富的最后一个领域是稀有资源的配置：
即资本和运作的人。
资本只是组织的一项关键资源，而且根本不是最稀缺的资源。
在任何组织里，最稀缺的资源是操作运营的人。
世界经济中的贸易教训
重要的教训存在于四个领域里：
世界经济的结构；变化了的贸易和投资的意义；世界经济和国内经济的关系；以及贸易政策。
和货币流动截然不同，信息流动的经济影响是良性的。
知识如何起作用
知识社会的知识必须高度专业化以便有效能，这含有两个新的要求：
1．知识工作者以团队的形式工作。
2．知识工作者必须进入一个组织。
如果不是雇员，他们也至少必须和一个组织有联系。
知识工作者作为个人也必须学习迄今尚无人去学的东西：
如何从一种团队转向另一种团队；如何使自己与团队结合在一起；对一个团队可以期望什么；以及相应的，可以对一个团队作出什么贡献。
同样重要的是知识工作者必定为专业人员这个事实所具有的第二层含义：
即他们有必要作为一个组织的成员。
只有组织才能够提供知识工作者为获得效能所需要的根本的持续性。
只有组织才能将知识工作者的专业知识转化为工作绩效。
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