QC小组活动诊断师培训讲义.docx
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QC小组活动诊断师培训讲义
QC小组活动诊断师培训讲义
扬州市建筑业协会
QC小组活动概述
一、质量和全面质量管理
质量管理发展经历三个阶段
1、质量检验阶段,二十世纪初至二次世界大战以前的质量管理，主要是检验把关，美国泰勒（注：
称为“科学管理之父”，1924年出版《科学管理原理》）为代表。
2、统计质量管理阶段,第二次世界大战对军需品的特殊需要，运用数理统计方法对军工生产过程进行工序控制，美国数理统计专家休哈特（1926贝尔电话研究室工程师应用概率论与数理统计的原理）为代表的，控制图的运用。
3、全面质量管理阶段，二十世纪五十年代中期，美国通用电器公司质量经理费根堡姆提出了讲究质量成本，加强企业经营的全面质量管理，TQM（原称TQC）。
我国于1978年由日本引进全面质量管理。
在此期间，美、英等国的“质量保证”也得到很大发展，国际标准化组织于1987年颁布了ISO9000系列标准，并开展质量体系认证，1998年又实现了国际多边互认。
二、QC小组基本概念
（一）QC小组的概念
1、QC小组的定义
在1997年3月20日由国家经贸委等六部委联合颁发的“印发《关于推进企业质量管理小组活动意见》的通知”文件（国经贸［1997］147号）中指出，QC小组的定义是“凡在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，可统称为QC小组。
”
这个概念包含了以下四层意思：
（1）参加QC小组的人员；
（2）QC小组活动选择课题；（3）小组活动的目的；（4）小组活动运用的理论和方法。
2、QC小组的性质
QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。
QC小组同企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。
3、QC小组的特点
明显的自主性；广泛的群众性；高度的民主性；严密的科学性。
小组活动课题的注册登记则应在选定课题，开展活动之前进行，不要与QC小组的注册登记相混淆。
QC小组活动的管理技术
1、遵循PDCA循环
（1）模式：
四个阶段，十个步骤（或程序）；
（2）特点：
循序渐进，阶梯上升；
大环套小环。
2、以事实为依据，用数据说话
3、应用统计方法和技术方法。
统计技术基础
1、统计方法
统计方法是统计技术中的具体方法，是指有关的收集、整理、分析和解释统计数据，并对其所反映的问题做出一定结论的方法。
2、统计工具
指简化的统计方法。
所谓工具，指不讲统计方法的原理和设计，一般也不讲对统计结果的分析，只讲操作步骤。
统计方法的性质：
描述性、推断性、风险性
二、常用的统计方法
（一）常用统计方法、工具使用的基本要求：
1
该用什么工具用什么工具
准确
2
使用工具后就要有所收获
有效
3
工具要“使用”，不要事后编套
真实
4
先学后用，学会再用，学以致用
正确
（二）常用统计方法、工具的分类和使用建议
见教材P273《QC小组活动程序常用方法》
（三）结合程序的主要统计方法、工具
排列图P66；删除ABC三条线，不死扣80%，按照图形直接判断。
数据大于50个，项目大于3项，否则用饼分图等。
混凝土外观质量缺陷排列图
制图人：
×××制图日期：
××年××月××日
因果图P68；单一问题，5M1E，连线有箭头的。
关联图P94；单一或两个以上问题，因素之间有交叉影响，连线有箭头的。
5M1E或专业特性展开。
问题放在矩形框，原因或因素放在椭圆框里面。
制图人：
×××制图日期：
××年××月××日
混凝土界面不平整及混凝土裂缝关联图
系统图P93；树图，单一问题，连线没有箭头，5M1E或专业特性展开。
问题和原因均放在矩形框。
亲和图P99。
（六）控制图也称管理图。
P78
控制图它是用来区分波动及其原因的图表。
波动分为正常波动和异常波动；正常波动是由随机原因产生的，是一种在预计的界限内的随机重复的偶然波动，不是质量管理中要控制的对象；而异常原因引起的异常波动是影响产品质量特性波动的主要方面，必须对其影响因素进行仔细认真的判别、分析，并使之处于受控状态。
提请注意：
作控制图之前，先根据提供的数据绘制直方图，按照过程能力分析，只有过程判定稳定的情况下，才可以绘制控制图。
控制图按照国家标准进行。
GB/T4091-2001《常规控制图》，对控制图的评判，提供了8种检验模式，也就是8种判断准则，其中准则1属第一类；准则2-8均属第二类。
准则1：
1个点子落在A区外（点子越出控制界限），如图所示。
准则2：
连续9点落在中心线同一侧，如图所示。
准则3：
连续6点递增或递减，如图所示。
准则4：
连续14点中相邻点子总是上下交替，如图所示。
准则5：
连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外，如图所示。
准则6：
连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外，如图所示。
准则7：
连续15点落在中心线两侧的C区之内，如图所示。
准则8：
连续8点落在中心线两侧，且无1点在C区内，如图所示。
QC小组活动的程序
1、问题解决型QC小组活动自选目标的程序
P
D
C
A
注意：
指令性目标课题的程序与上述有变化，即减少“现状调查”，“增加了目标的可行性分析”活动程序。
2、问题解决型QC小组活动指令性目标的程序
P
D
C
A
三、QC小组活动的典型程序
程序一选择课题----P（Plan）计划阶段
1、选题的依据：
一是企业的方针目标和中心工作在本部门落实的关键点；二是生产、服务、工作现场或小组本身在管理上、效率上、质量上、环境及文明生产上存在的关键或薄弱环节；三是用户（下工序也是用户）迫切需要解决的问题。
2、课题来源一般有三个方面：
一是指令性课题，即由上级主管部门下达的；二是指导性课题，通常由企业推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，是一种上下结合的方式。
三是由小组自行选择的课题。
3、选题还要注意三个问题：
a.课题宜小不宜大（小课题易于取得成果，更能发挥小组成员的创造性，更好地调动小组成员的积极性，小课题容易总结成果等四方面好处）；b.课题的名称应一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象；c.关于选题理由,应直接写出选题的目的和必要性,体现数据化、图表化。
4、现状调查常见的问题
（1）把调查的对象当成原因（在评审中时有发现）；
（2）对取得的数据没有进行分层分析；（要求有两次以上的分层分析）
5、现状调查常用的统计工具：
分层法、调查表、排列图、控制图、直方图、简易图表等。
程序三设定目标
1、目标要与问题相对应；
2、目标要明确表示,量化；目标一个为宜；
3、注意：
目标值设定的依据分析，该分析应放在现状调查中。
为什么把目标值设定在这个水平上，也就是目标值设定的依据，在成果报告中要交待清楚（目标分析：
必然性——要求；可行性——努力可达到；必要性——活动有效、成果有益）。
一般可依据课题的具体情况，从以下内容中选取：
（1）上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到；
（2）顾客提出的需求必须予以满足；
（3）通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件差不多的情况下，同行业已达到的先进水平，本部门也一定能够达到，从而确定该水平为目标；
（4）历史上曾经达到过的最好水平；
（5）通过现状调查，找到了症结所在，预计可以解决的程度，测算出能 达到的水平。
对于指令性目标，就不需要进行现状调查，但是，必须对目标进行可行性分析，分析时主要说明现状与目标之间的差距，差距的主要症结在哪里，（可以有类似现状调查的内容，用数据、图表说明）以便进一步进行原因分析。
4、目标设定中常见的问题
（1）选题后不设目标，或仅设定没有量化的目标。
这样，对策实施后便无法检查实施的效果，也无法证明是否已实现了课题目标。
（2）目标设定的时间有错。
除指令性课题外，一般都要求在现状调查后设定目标，只有通过现状调查，设定的目标值才有依据。
选择课题后紧接着就设定目标，先设定目标后作调查，从程序上看是不符合要求的。
（3）设定的目标过多，多于两个，如既有质量目标、创优目标，又有成本、工期目标等。
目标设定过多，就会把问题复杂化，分散小组的精力，增加了实现课题目标的难度。
因此，通常以一个为宜，最多不要超过两个。
（4）目标依据分析不充分，既没有介绍目标值是如何测算确定的，也没有交待设定目标的依据，或缺少数据分析，而是口号多、套话多，提不出令人信服的理由，针对性也不强。
5、设定目标常用的统计工具：
调查表、水平对比法、简易图表等。
创新型课题QC小组活动知识
一、什么是“创新型”课题
“创新型”课题QC小组是运用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、工具或服务，以提高企业产品的市场竞争力，并不断满足顾客日益增长的新需求，提高企业经营绩效。
日本称为课题达成型；
我国称为创新型，由中国质量管理协会、中国科学技术协会、共青团中央、中华全国总工会四家单位联合提出的。
（推出创新型QC小组活动的背景介绍：
1999-2000学习引进、试行；2002年3月正式发出推行创新型的文件；2006年2月进一步完善，中国质量协会质量管理小组工作委员会发出“开展创新型QC小组活动实施指导意见”的文件）。
二、“创新型”与“问题解决型”的主要区别
“创新型”课题QC小组是运用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、工具或服务，以提高企业产品的市场竞争力，并不断满足顾客日益增长的新需求，提高企业经营绩效。
“创新型”课题与以往“问题解决型”（包括“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”等四种课题类型）课题，存在着本质上的不同。
两者的主要差异有以下几个方面：
第一、立意不同。
“创新型”立足于研制原来没有的产品、项目、软件、方法以及材料等；而“问题解决型”是在原有基础上的改进或提高。
因此，如果选题在立意上突破常规、追新求变的应选择“创新型”；如果提高或降低现有水平，达到规定要求或水平的则应选择“问题解决型”。
第二、过程不同。
“创新型”课题由于是对过去没有发生过、或是本小组从没有做过的事情而开展的活动，没有历史数据参考，也就没有现状可查，而是研究创新的切入点；而“问题解决型”则必须对现状数据（信息）进行收集调查、并加以分析清楚。
因此，两种课题类型小组在设定目标、原因分析、决策依据等方面都是不同的。
第三、结果不同。
“创新型”课题是从无到有，即由活动前不存在的事件或产品，经过活动后成为提高工作效率或增加经营业绩的增值点。
需要指出的是，有些“创新型”课题QC小组活动的结果，可能还不是很完美，但对解决关键技术问题、满足当前或未来工作需要起到一定的促进作用。
而“问题解决型”课题则是在原有基础上的提高或降低，是在逐步达到更加完美的结果。
第四、方法有所不同。
“创新型”课题运用更多的是以非数据分析工具为主，如头脑风暴法、亲和图、系统图、PDPC法、正交试验等；而“问题解决型”则是以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅，如排列图、控制图、直方图、散布图等。
因此，“创新型”课题与“问题解决型”课题QC小组是企业解决不同问题的两种不同活动思维与活动形式，课题本身决定小组课题类型。
所以，各种类型小组应根据实际情况选择课题，开展活动，而不要盲目追求“创新型”课题QC小组。
----“创新型”与原来的“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”的区分，在于“创新型”的课题确立在“从未发生过的事情”上。
如果把课题确立在提高原有的特性上，则无论指标提高到从未达到的、或是具有无尚魅力的程度上，也还是质量改进，仍属于原来的四种类型。
《中国质量》2003年第四期发表了“创新型课题QC小组知识问答”文章，指出：
判定的原则就是存在不存在现状，也就是说，一件事做过还是没有做过。
对以前做过的事，通过活动使现状得以改变，达到活动目标的即为“问题解决型”QC小组；以前从来没有做过的事，通过活动使得产品、工艺、业务领域等有了新的突破，达到预定目标的即为“创新型”课题QC小组。
日本人曾形象地将改进型（现称问题解决型）比喻为“抓小偷”，将创新型比喻为“寻找恋人”。
选定哪种类型的课题关键在于立意。
立意在改变现状、突破常规、追“新”求“变”的（如“傻瓜”照相机、隐型眼镜的研制等）就是“创新型”；立意在提高现有水平、努力达到规定要求（如提高合格率、降低不良品等）就是“问题解决型”。
2006年2月，中国质量协会质量管理小组工作委员会发出“开展创新型QC小组活动实施指导意见”的文件。
三、为什么要开展“创新型”课题的QC小组活动
进入21世纪，随着全球经济一体化和高新技术的迅速发展，我国的企业都面临着更加严峻的经营环境，产品的市场竞争将更加激烈。
为此，企业必须加速开发新产品（包括新服务项目），新业务项目，创造更具魅力的质量、周到的服务，以满足顾客的需要，提高竞争力。
开展“创新型”课题的QC小组活动，要充分发动群众，调动方方面面的积极性，特别是管理人员和技术人员的积极性，使企业内部造就一个不断开拓、进取、创新的氛围与环境，以促进企业自身的不断发展。
四、“创新型”课题的QC小组活动程序
P
D
C
A
1、选择课题
这一步对于“创新型”课题来说是很重要的，注意以下几点：
（1）课题必须落在开发、研制新产品、新服务项目、新业务、新方法等方面，而不是指标水平的提高与降低方面。
如《油井井口防盗阀门的研制》、《研究提取录波数据的新方法》、《防止乌鸦叫声之干扰》等。
（2）为了突破现有产品（服务）、业务、方法的局限，实现创新，就必须发动QC小组全体成员。
（3）对整理形成的几个可供选择的课题，按照一定的标准进行综合分析、评价，然后经过比较，选出小组成员共同认可的活动课题。
2、设定目标
设定目标要求尽可能地量化，以便于检查课题活动的成效。
有的课题是可以直接定量地确定目标，如《研制三余度伺服阀》的目标：
一是可靠性指标为0.999997，二是无故障时的主要性能指标共六项（略）。
有的课题的目标难以直接定量表示，可以间接定量加定性表示，如《油井井口防盗阀门的研制》的目标：
（1）盗油分子打不开阀门；
（2）工人打开方便，开启时间不超过五分钟。
3、提出各种方案，并确定最佳方案
这一步是“创新型”课题活动关键的一步，关系到创新能否取得成功。
这一步活动应注意以下几个问题：
（1）由于是一种创新性的活动，是过去所没有过的，因此，要达到预定的目标，就必须让QC小组全体成员用创造性思维，借助“头脑风暴法”，互相启发，深入思考，把可能达到预定目标的各种途径（方案）都充分地提出来。
不要受常规思维、经验的束缚，不要拘泥于该突击（方案）技术上是否可行、经济上是否合理、能力上能否做到等，只要是可能达到预定目标，实现创新的途径（方案）均可提出来。
（2）在大家提出的各种想法的基础上，运用亲和图进行整理，去掉重复的，把一些虽不能形成一个独立的方案的创意（或闪光点）归并在相应的方案中，形成若干个相对独立的方案。
不要去掉任何一个看似“离谱”的创意（或闪光点）。
（3）经过整理形成若干个方案之后，QC小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证，做出评价。
注意：
重要度评价仅仅作为参考，不能用重要度评价确定最佳方案。
（4）可以对预选的方案进一步进行分析论证，特别是进行结构分析、论证以及必要的试验，以确保评价的准确性。
这个过程要体现用数据说话，选出最佳的方案。
（5）对确定的方案再分解、分析，列入对策表。
对策表栏目
序号
方案
或项目
对策
what
目标
why
措施
how
地点
where
时间
when
负责人
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